1、泓域/客戶關系管理（CRM）公司企業生產與研發管理客戶關系管理（CRM）公司企業生產與研發管理xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113427684 一、 企業組織形式 PAGEREF _Toc113427684 h 3 HYPERLINK l _Toc113427685 二、 企業組織結構 PAGEREF _Toc113427685 h 6 HYPERLINK l _Toc113427686 三、 經營與管理 PAGEREF _Toc113427686 h 16 HYPERLINK l _Toc113427687 四、 經營管理職能 PAG

2、EREF _Toc113427687 h 16 HYPERLINK l _Toc113427688 五、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc113427688 h 18 HYPERLINK l _Toc113427689 六、 創新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc113427689 h 20 HYPERLINK l _Toc113427690 七、 準時生產 PAGEREF _Toc113427690 h 21 HYPERLINK l _Toc113427691 八、 敏捷制造 PAGEREF _Toc113427691 h 22 HYPERLINK l _Toc1134276

3、92 九、 企業的創新與風險管理 PAGEREF _Toc113427692 h 23 HYPERLINK l _Toc113427693 十、 企業的質量管理 PAGEREF _Toc113427693 h 26 HYPERLINK l _Toc113427694 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113427694 h 31 HYPERLINK l _Toc113427695 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113427695 h 32 HYPERLINK l _Toc113427696 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113427696 h 3

4、3 HYPERLINK l _Toc113427697 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113427697 h 33 HYPERLINK l _Toc113427698 十三、 行業的發展狀況與發展趨勢 PAGEREF _Toc113427698 h 33 HYPERLINK l _Toc113427699 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113427699 h 41 HYPERLINK l _Toc113427700 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113427700 h 42 HYPERLINK l _Toc113427701 十六、 項目風險對策

5、PAGEREF _Toc113427701 h 44 HYPERLINK l _Toc113427702 十七、 發展規劃 PAGEREF _Toc113427702 h 46 HYPERLINK l _Toc113427703 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113427703 h 54 HYPERLINK l _Toc113427704 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113427704 h 63企業組織形式財務是商品生產與交換的產物。商品經濟越發展，財務越重要。社會主義市場經濟是發達的商品經濟，為財務的發展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發展中國家，現階段處

6、于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調控等，是這一階段的基本經濟特征。我國企業按照所有制形式不同可分為國有企業、集體企業、私營企業和混合所有制企業等幾類。這種企業分類方式對經濟統計分析是有意義的，但隨著國有企業改革和國有經濟的戰略調整，以股份制為主的現代企業制度的建立，以及中國加入世界貿易組織（WTO），這種分類對財務組織已不具有決定作用。對財務組織具有重要影響的企業組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業劃分為獨資企業、股份制企業、合資企業和合作企業等法定組織形式。獨資企業，是指資本金屬于某單一所有者的企業

7、。按所有者的不同又可分為國有獨資企業、集體獨資企業和私人獨資企業等類。這類企業的所有者享有全部凈資產權益，并對企業的債務負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業內部積累和信用形式為主。股份制企業，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業。股份制企業的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。按照我國公司法設立的國有獨資公司，是國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持

8、股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。隨著經濟全球化和世界貿易的發展，跨國公司已成為世界經濟的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業，目前已在鄉鎮企業中廣泛存在，它是股份制和合作制結合的產物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業，股東與企業均以出資額或企業資產承擔經濟責任，股東個人財產不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產權益。股份制企業中也有少部分無限責任公司，股東對企業債務償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式

9、外，還可增加股票發行，吸收新股東的資金投入。合資企業，是指資本金屬于多個所有者的股權企業。合資者按出資額的多少取得股權證，按股權的多少承擔有限責任和享有凈資產權益。股權不能任意轉讓，如要轉讓需經其他合資者同意，并先在內部轉讓。合資企業還可分為中外合資經營企業和國內合資企業兩種。企業集團是國內合資聯營的重要形式。合作企業，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業。合作者可以用資金、技術、場地等不同生產要素投入企業，按合作契約規定享有權益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業的解體和重組。合作企業籌資不能采用發行股票方式。合作企業還可分為中外合作經營企業和國內合作企業兩種。上述幾類企業形式在稅收

10、上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設置和減免上對某些企業形式給予一定的優惠，以促進這些企業的發展。例如對中外合資與合作企業的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內聯營與企業集團的某些稅收優惠，有利于促進資金橫向聯合和產業結構的優化。隨著中國加入WTO，由于對國內外企業均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業和企業集團的稅收優惠政策將逐步取消，但對支持產業結構優化的稅收優惠政策將繼續存在。綜上所述，企業組織形式對財務組織是有重要影響的。一是影響企業注冊資本的籌集與結構。獨資企業、股份制企業、合資企業和合作企業注冊資本的出資者是不相同的。二是

11、影響出資者對企業債務承擔的責任。一般的獨資企業和不具有法人資格的合作企業，其出資者對債務承擔無限責任，而一般股份制企業、合資企業和具有法人資格的合作企業，其出資者對債務只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業由業主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務分配比較復雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結算等財務問題，其財務組織與國內公司有一定差別。企業組織結構企業組織結構是企業組織內部各有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。組織結構是企業資源和

12、權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。1、企業組織結構模式類型及歷史演變（1）U型組織結構。19世紀末20世紀初，西方大企業普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，并吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用于市場穩定、產品品種少、需

13、求價格彈性較大的環境。但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結構。M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性，的經營事業部，

14、公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。（3）矩陣制結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組

15、成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應用型研究單位等。（4）多維制和超級事業部制結構。多維制結構，又稱立體組織結

16、構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業公司于1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然其細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型結構的基本形態。（5）H型組織結構。H型

17、組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。（6）模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。

18、其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業組織結構發展趨勢（1）扁平化。組織結構的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預言：未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上

19、下級的直接聯系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創造性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優勢增強。第四，有助于增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化，是眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電

20、氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完成后即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。（2）網絡化。隨著信息技術的飛速發展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了企業中信息的載體和運用主體組織的網絡化發展。相對于官

21、僚制組織而言，網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關系的密切合作，也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的，并將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然，網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現混亂，所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網絡化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使

22、信息和知識在企業內快速傳播，實現最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡，縱向網絡即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網絡型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造

23、企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網絡凝縮時間和空間，加速企業全方位運轉，提高企業組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業

24、組織形式。這種組織成為組織結構創新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業務工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建

25、不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。（5）柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大，已初步形成了一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業的

26、內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利于組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業人力資源的開發，并推動企業組織結構向扁平化發展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創新。（6）虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以

27、實現一定的組織目標的過程。虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術把所需要的知識、信息、人才等要素聯系在一起，組成一個動態的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯系在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目

28、標，使企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境達成動態均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業；管理旨在提高作業效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發達的市場經濟條件下，企業管理由以生產為中心轉變為以交換和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發適銷產品，制定市場戰略等方面，從而使企業管理必然地發展為企業經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰略職能

29、、決策職能、開發職能、財務職能和公共關系職能。1、戰略職能戰略職能是企業經營管理的首要職能。因為，企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境。影響這個環境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰略職能包括五項內容：經營環境分析、制定戰略目標、選擇戰略重點、制定戰略方針和對策、制定戰略實施規劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優勢；決策失誤，將使企業長期陷于困境之中。

30、3、開發職能開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。企業要在激烈的市場競爭中穩操勝券，企業就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創造出第一流的市場競爭力。只有企業在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業經營的戰略職能、決策職能、開發職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業

31、同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。創新經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。

32、（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（4）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創

33、新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的人才是企業經營創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育

34、成企業精神，形成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。準時生產準時生產，由日本豐田公司的副總裁大野耐一在綜合單件生產和批量生產的特點和優點的基礎上所創造的一種在多品種小批量混合生產條件

35、下高質量、低消耗的生產方式，簡稱JIT。其主要內容包括以下幾個方面：第一，在生產制造的過程中，實行生產的同步化和生產指令的后工序拉動方式。為了實現適時適量生產，首先，需要實現生產的同步化，使整個生產過程連接成為一個整體。其次，再通過后工序拉動方式來進行推動。即“后工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品，前工序只按照被領取走的數量和品種進行生產”。第二，為了實現生產的適時適量生產，就要求實現均衡化的生產。第三，根據工作任務的多少配置作業人數和設備，使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的

36、操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解聘臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。第四，在生產的組織結構上，采取專業化和協作化的方式。比如整個工廠只把汽車關鍵技術的30%的部分留給企業自己生產，其余的零部件生產通過委托或者協作的方式由其他的工廠來生產，簡化了公司生產的任務，同時也抓住了公司管理的重點，有利于企業利用有限的人力和資金資源投入汽車核心部件的生產。第五，在產品的設計和開發方面，采用項目負責人負責與并行工程結合的方式。公司首先挑選業務素質高、組織能力強的人擔任新產品開發項目的負責人，由他們主要負責項目開發；同時工作方式上采用并行工程，提高開發質量、縮短周期。在產品設計方

37、面，應考慮到產品設計完成后便于生產。第六，保證產品的質量。在JIT生產方式中將質量管理貫穿于每一個工序之中，在降低成本的同時保證質量不會降低。第七，JIT提倡采用對象專業化布局、用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和生產中心一級采用微觀對象專業化布局和工作中心型布局，可以減少通過時間。敏捷制造敏捷制造是美國國防部為支持21世紀制造業發展而支持的一項研究計劃。該計劃開始于1991年，有100多家公司參加，由通用汽車、波音、IBM等15家著名大公司和國防部代表共20人組成核心研究隊伍。此項研究歷時3年

38、，于1994年年底提出了21世紀制造企業戰略。在這份報告中，提出了一種新的生產方式，即敏捷制造。敏捷制造方式建立在具有創新精神的組織和管理結構、先進制造技術、懂技術懂管理的管理人員3大類資源支柱的基礎上，將柔性生產技術、有技術有知識的勞動力與能夠促進企業內部和企業之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎結構，對迅速改變的市場需求和市場進度做出迅速的響應。因此，敏捷制造方式比起其他生產方式更具有靈活性。企業的創新與風險管理隨著市場競爭的激烈化，任何產品、任何生產技術都不可能獨領風騷幾十年。因此，企業要生存，要保持自身在市場上的競爭實力，就必須對市場保持敏銳的洞察力，敢于提出大膽而新穎的

39、設想，敢于和善于改革、創新。同時；任何事物都存在兩面性，因此，創新既意味著新的機會又意味著新的風險。因此，企業必須一方面鼓勵和加強創新活動；另一方面還必須加強對風險的管理和防范。（一）創新的內涵創新就是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括五種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開辟一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源。同時，它還涉及技術性變化的創新及非技術性變化的組織創新等。（二）打造創新環境創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是每個企業長久保持市場競爭力的關鍵所在。但作為企業管理的關鍵是如何營造和保持一個創新的環境氛圍。第一，

40、要將目標鎖定在結果上，光有努力還不夠，一定要設定具體的目標。第二，要鼓勵人勇于迎向“可預測的風險”，還要有接受合理失敗的雅量。第三，一個好想法，唯有經過嚴謹的、有紀律的手法才能實現。以結果為導向，鼓勵嘗試風險以及著重紀律這些要素相結合，讓創新的想法出現并且得以實現。高級主管所要做的，是經由反復查核和詢問，扮演好推動創新的角色。除此之外，要能營造一個開放的環境，使得所有建議與疑問，都能在真正開放的環境里，得到徹底討論的機會。（三）加強企業的風險防范能力所謂風險管理，就是指在降低風險的收益與成本之間進行權衡并決定采取何種措施的過程，以及確定減少的成本收益權衡方案（Tradeoff）和決定采取的行動

41、計劃（包括決定不采取任何行動）的過程。同時，對于現代企業來說，要做好風險管理，就應分別從風險的識別、風險的預測和風險的處理方面進行努力。風險的識別是風險管理的首要環節。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能夠預測風險可能造成的危害，從而選擇處理風險的有效手段。而風險預測實際上就是估算、衡量風險，由風險管理人運用科學的方法，對其掌握的統計資料、風險信息及風險的性質進行系統分析和研究，進而確定各項風險的頻度和強度，為選擇適當的風險處理方法提供依據。最后，風險的處理常見的方法有：第一種，避免風險，即消極回避風險。比如避免火災可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運輸等。因為存在以下問題，所以一般不采用。

42、而且，它有可能會帶來另外的風險。比如為避免生產事故而停止生產，則企業的收益目標無法實現。第二種，預防風險，即采取措施消除或者減少風險發生的因素。例如為了防止水災導致倉庫進水，采取增加防洪門、加高防洪堤等，可大大減少因水災導致的損失。第三種，自保風險，即企業自己承擔風險。途徑有：小額損失納入生產經營成本，損失發生時用企業的收益補償。并且，針對發生的頻率和強度都大的風險建立意外損失基金，損失發生時用它補償。但它帶來的問題是擠占了企業的資金，降低了資金使用的效率。一般，對于較大的企業，都會建立專業的自保公司。第四種，轉移風險，即在危險發生前，通過采取出售、轉讓、保險等方法，將風險轉移出去。綜上所述，

43、企業應當在加強創新的同時，做到有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止風險損失的發生，削弱損失產生的影響程度，以獲取最大利益。所以，企業應當不斷地加強自身的風險管理和風險防范意識。企業的質量管理隨著市場經濟的飛速發展，以及現代管理和信息技術的飛速發展，國際經濟越來越趨向一體化，市場競爭也逐步變得更加激烈。在激烈的貿易競爭中，產品的質量日漸成為一個極其重要的因素。因此，產品的質量越來越被關注，而質量管理工作也越來越受到重視，并成為企業管理工作中最為重要的組成部分。本節將圍繞質量管理的基本原理及方法進行必要的討論。（一）質量的概念質量是指一種產品或服務持續地滿足顧客某種需要的能力。它

44、主要包括以下幾個方面的含義：第一方面，質量既可以是實體產品的質量，也可以是某種服務的質量，因此它既可以體現在結果上，也可以體現在形成和實現的整個過程中。第二方面，質量不僅存在于工業，也存在于服務業，它存在于各行各業中。第三方面，產品或服務必須要能夠滿足顧客的某種需要，可以是明確規定的需要，也可以是某種隱含的需要，同時它不能損害社會及其他人的利益。（二）全面質量管理質量管理隨著產業革命的興起而逐步發展，并隨著管理科學的發展而進一步發展。歷史上，質量管理的發展先后一共經歷了三個階段：質量檢驗階段、統計質量控制階段、全面質量管理階段。由此可以看出，全面質量管理是人們通過長期的質量管理實踐逐漸形成、發

45、展和完善起來的結晶，它是管理科學、生產技術和商品經濟高度發展的產物。因此，它既是一種管理科學哲理，又是實現企業質量目標的科學途徑。1、全面質量管理的基本概念全面質量管理就是企業全體職工以及各個部門同心協力，綜合運用管理技術、生產技術和科學統計方法，建立一整套質量管理工作體系，經濟地開發、研制、生產和銷售滿足用戶需要的高質量的產品的一系列的管理活動。它包含了以下基本觀念：第一，用戶至上。用戶至上，就是要樹立以用戶為中心，為用戶服務的思想。為用戶服務就是要使產品或服務盡量滿足用戶的要求，產品質量的好壞，最終應以用戶的滿意程度為標準。第二，質量是設計、制造出來的，而不是檢驗出來的。第三，一切用數據說

46、話。全面質量管理強調一切用數據說話，就是要求在質量管理工作中有科學的作風，深入實際掌握客觀準確的情況，要對問題進行定量分析，要掌握質量的變化規律，以便采取真正有效的措施解決質量問題。全面質量管理中廣泛地采用各種統計方法和工具來進行產品設計、分析事故原因、控制工藝過程和檢驗產品質量，以實現對產品質量的控制。第四，持續改進。隨著社會的發展，人們對產品質量的要求在不斷提高，要滿足顧客的這種要求，企業就必須不斷提高管理水平，改進產品質量。2、全面質量管理的主要特點第一，全面質量。全面質量是指用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括：運用科學的管理方法，建立健全的規章制度和質量保證體系；運用數理統計的

47、方法對產品質量進行數據分析，觀察生產過程的穩定狀態，分析影響產品質量的因素變化，進行各階段的質量控制；運用現代電子技術、通信技術對質量信息進行處理等。全面的質量是指產品質量、生產質量、工作質量等。總之，依靠全面的方法找出問題，查明原因，采取對策，通過提高、改善工作質量來控制生產質量，通過控制生產質量來控制產品質量。第二，全過程。全面質量管理認為，產品的質量決定于設計質量、制造質量和使用質量。因此，必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、調試、使用和維修等各個環節把好質量關。第三，全員參與。全面質量管理的一個重要特點就是要求企業的全體人員都參與到質量管

48、理工作中來。只有真正調動廣大群眾的積極性，樹立質量意識，形成一個保證質量的工作體系，并由質量教育、組織、責任制、基層活動小組（QC小組）等活動來予以落實。在這個體系中，領導（尤其是最高決策層的領導）的重視非常重要。（三）ISO9000系列標準對于質量問題，由于分析角度、理論依據的不同，各國在有關質量的細節性的規定上有很大的差異，而且這些差異嚴重阻礙了貿易的進行。因此，國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會（ISO/TC176）在多年努力協調的基礎上，總結了各國質量管理和質量保證的經驗，經各國質量管理專家近年的努力工作，于1986年6月15日正式發布了ISO9402質量：術語標準，1987年

49、3月正式發布了ISO9000ISO9004系列標準（以下簡稱ISO9000系列標準）。這些標準，主要包括以下幾個核心內容：ISO9000質量管理和質量保證標準的選擇和使用指南；ISO9001質量體系：設計、開發、生產、安裝和服務的質量保證模式；ISO9002質量體系：生產、安裝和服務的質量保證模式；ISO9003質量體系：最終檢驗和試驗的質量合格證模式；ISO9004質量管理和質量體系要素的指南。（四）質量成本控制在全面質量管理中涉及一個經濟性原則，而且ISO9000系列標準中也明確指出“用財務項目來衡量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對企業的盈利和虧損的影響是至關重要的”，因此在質量

50、管理過程中還必須關注質量成本，做好成本控制。質量成本，指的是為確保滿意的質量而引起的費用及沒達到滿意質量而造成的損失。它包括外部活動質量成本和內部活動質量成本。其中，外部活動質量成本是指按合同要求，為向顧客提供所需要的客觀證據所支付的費用，包括特殊的附加的質量保證措施、程序、數據、證實試驗和評定的費用。而內部活動質量成本是指為達到和保持所規定的質量水平所支付的費用和因質量問題而造成的經濟損失，包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本等。質量成本管理的重要任務就是找出各種有關的質量成本因素，并對其進行預測、計劃、核算、分析、控制和考核，使其保持在一個最佳點，以達到質量和成本的最佳匹配，

51、從而取得最好的經濟效益。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：姜xx3、注冊資本：570萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-5-137、營業期限：2015-5-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放

52、、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額5623.154498.524217.36負債總額2890.172312.142167.63股東權益合計2732.982186.382049.

53、74公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入16672.4213337.9412504.31營業利潤3127.812502.252345.86利潤總額2898.112318.492173.58凈利潤2173.581695.391564.98歸屬于母公司所有者的凈利潤2173.581695.391564.98產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段

54、。行業的發展狀況與發展趨勢1、CRM概述客戶關系管理（customerrelationshipmanagement簡稱CRM）指的是企業通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現提高客戶獲得，客戶保留，客戶忠誠和客戶創利的目的。隨著移動互聯網的快速發展，品牌企業與用戶之間的距離縮短，用戶體驗的重要性日益加強，以客戶為中心的CRM的重要性也隨之加強，現代CRM已經發展成為一種新態企業管理的指導思想和理念，是創新的企業管理模式和運營機制，它是以客戶為中心，利用前沿的信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能武裝企業的業務流程，通過對用戶的數據分析，借助各種數字化平臺和溝通渠道，通過千人

55、千面的個性化溝通提升客戶體驗，從而為客戶創造價值。客戶關系管理通過實現品牌企業和客戶之間的交互服務，提高了客戶對品牌企業的滿意度和好感度，以此實現提高企業的競爭力和經濟效益的最終目的，是企業獲取新客戶和挽留新老顧客的過程和手段。品牌企業通過對以“客戶為中心”的業務流程進行重要組合和設計，借助現代移動互聯網和信息化技術手段搭建直達用戶的數字化平臺和各種溝通渠道，在經過用戶的許可的前提下收集用戶的基本信息、交易歷史、服務歷史等內容并進行數據整合和分析挖掘，最終作用于企業內部銷售、營銷和售后服務等方案的選擇和制定上，幫助品牌企業給用戶提供更加貼心的服務，通過不斷提升客戶體驗達到創造更大的客戶價值并提

56、高企業經濟效益的目的。2、CRM的發展歷程CRM最早發源于美國，二十世紀八十年代初，便產生了“接觸管理”（ContactManagement）理論，即專門用來收集所有顧客和公司聯系的信息。八十年代中期，杰克遜最早提出了所謂“關系營銷”這樣一個概念，使得公司對于“市場營銷理論”的認識又更進了一步，到了九十年代，逐漸發展成了客戶關懷（CustomerCare）體系，涉及到客戶忠誠、客戶保持、客戶價值和客戶滿意度等。二十世紀九十年代，GartnerGroupInc公司結合新經濟的需求加上新技術的發展，提出了客戶關系管理（CRM）概念。九十年代末期開始，隨著互聯網的應用越來越普及，客戶信息處理技術（如

57、數據倉庫、商業智能等技術）得到了長足的發展。結合新經濟的需求和新技術的發展，CRM市場一直處于一種快速增長的狀態。近年來，移動互聯網技術、大數據以及人工智能等技術呈現出高速發展，CRM通過和這些前沿技術的融合為整個行業帶來了全新的發展機遇。3、CRM發展趨勢近年來，信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能呈現出高速發展，CRM也越來越受到企業和資本的關注，在資本的推動下，各種創新業態的CRM公司如雨后春筍般地展現出來，CRM市場呈現出多種新業態，市場展現出強大的活力。出現了專注于切合移動互聯網發展的CRM軟件的公司、專注于大數據新業態的數據分析的公司、專注于在新的用戶網絡習慣下的CEM客戶

58、體驗管理的公司、專注于社交媒體SocialCRM的公司、專注于CRM策略咨詢的公司、專注于CRM運營服務的公司、以及整合多個細分子業務的綜合類CRM解決方案公司等。在各類CRM創新業態發展下，國內CRM市場呈現出高速發展，2020年疫情前長期保持20%以上增長，在疫情回暖后的2021年，市場滲透率提升和社交化、智能化CRM等賽道的發展，市場增速又開始迅速回升，2021年中國CRM市場規模為156億元，相較2020年增長了16.5%。2022年預計比2021年增長23.4%。預計近三年中國CRM市場規模將增長百億，在2024年總體突破250億元。結合CRM公司的層出不窮創新業態、市場上高速發展的

59、信息技術以及越來越高的獲客成本，CRM服務行業呈現出的主要發展趨勢如下：品牌企業對于提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執行的全服務”的服務需求日益增強品牌企業對“貫穿用戶全生命周期”的CRM需求越來越大：CRM通過向企業的銷售、市場、售后服務等部門和人員提供全面及個性化的客戶資料，并強化跟蹤服務、信息分析能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與客戶之間卓有成效的“一對一關系”。基于此，CRM服務是貫穿企業的售前、售中和售后的各個環節，而企業通常是由對應的不同部門（市場部、銷售部和售后服務部）來相應負責不同環節的客戶溝通工作，因此會導致跨部門的面向客戶

60、的業務流程不通暢、信息不同步、數據不整合、客戶體驗不一致等問題產生，從而嚴重影響到客戶的體驗和價值的挖掘。因此品牌企業迫切需要一家能夠覆蓋用戶全生命周期的供應商來為其提供CRM服務支持。品牌企業對“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的需求越來越大：要實現有效率的客戶獲取和客戶忠誠，需要品牌企業對客戶展開有策略性的全渠道的客戶溝通，因此涉及到溝通渠道的規劃，包括了線上和線下的包括微信服務號、微信小程序、APP、網站、短彩信、呼叫中心、活動現場、經銷商的各種溝通平臺等諸多渠道，為了實現很好的客戶體驗，品牌企業需要規劃各種渠道實現對用戶的“OneVoice”的統一通調的溝通，因此品牌企業迫切需要由一家具備