1、“劉昕 編著薪酬管理（第6版）中國人民大學出版社北京“劉昕 編著薪酬管理（第6版）中國人民大學出版社北京2特殊員工群體薪酬第9章2特殊員工群體薪酬第9章讀完本章之后，你應當能夠：1.說明銷售工作的特征及其對銷售人員薪酬管理的影響2.論述銷售人員薪酬方案的主要類型及其特點3.指明銷售人員薪酬方案的設計步驟與要點4.闡述專業技術人員的特點及其對薪酬管理產生的影響5.論述專業技術人員的事業成熟曲線與他們的薪酬決定之間的關系6.說明專業技術人員的雙重職業發展通道的重要性7.論述外派員工的工作特征以及在外派員工的薪酬管理中可能遇到的困難及解決方案8.討論管理人員的工作特征以及在管理人員的薪酬管理中應當注

2、意的問題9.闡述高層管理人員的薪酬決定及其管理特征以及應當注意的主要問題學習目標讀完本章之后，你應當能夠：學習目標引例萬科的事業合伙人制度萬科企業股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業，在經過三十多年發展后成為國內領先的房地產公司以及全球最大的專業住宅開發商。萬科的股權高度分散，最大股東是去國有企業華潤。到2014年3月，華潤及其關聯公司合計持有萬科A股股份的15%。第二大股東是自然人劉元生（2013年底持股1.21%），王石和郁亮的股份比例非常小。引例萬科的事業合伙人制度萬科企業股份有限公司成立于198引例萬科的事業合伙人制度萬科表示，公司在事業合伙人制度方面進行的探索是成熟

3、市場廣泛采用的制度安排，在重視創造力的行業中更為普遍。其出發點是在股東和員工之間、員工和員工之間形成合力，產生背靠背的信任，進一步激發公司的創業熱情和創造性，提升經營效益，為股東創造更大的價值，即具有掌握命運、形成信任、做大事業、分享成就的四大特點。事業合伙人不僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制。引例萬科的事業合伙人制度萬科表示，公司在事業合伙人制度方引例萬科的事業合伙人制度萬科實行事業合伙人制度的目的不言而喻，這就是穩固公司管理層對公司的控股權，防止在股權結構分散、管理層持股極少的情況下失去上市公司控制權。雖然萬科管理層多次提到事業合伙人資產管理計劃成立的背景是

4、對抗“野蠻人”，但市場普遍認為，萬科的事業合伙人制度與上市房企前幾年普遍使用的股權激勵不同，事業合伙人實際上是管理層收購（MBO）的變種。引例萬科的事業合伙人制度萬科實行事業合伙人制度的目的不言 第1節 銷售人員的薪酬管理第2節 專業技術人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型三、設計銷售人員薪酬方案的步驟目 錄第3節 外派員工的薪酬管理第4節 管理人員的薪酬管理 第1節 銷售人員的薪酬管理第2節 專業技術人員的薪酬管第1節銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬管理（一）銷售工作的特征及其對銷售人員的薪酬管理的影響工作特征工作時間和工作方式的

5、靈活度都很高，很難進行監督銷售人員的工作業績通常可以用非常明確的結果指標來衡量銷售人員工作業績的風險性第1節銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬第1節銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬管理（二）對銷售人員薪酬計劃的有效性的評價有效性評價增長指標利潤指標客戶滿意度和忠誠度指標銷售人才指標薪酬投資的收益指標第1節銷售人員的薪酬管理一、銷售工作的特征與銷售人員的薪酬第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型純傭金制薪酬構成傭金計算方式 基本薪酬：零 目標傭金：6萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動計發 目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金

6、占銷售額的百分比0100%5%超過100%8%第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型純傭金制第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加直接傭金制薪酬構成傭金計算方式 基本薪酬：3萬元/年 目標傭金：3萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動計發 目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0100%產品A產品B產品C超過100%3%5%8%5%9%12%第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加間接傭金制薪酬構成傭金計算方式 基本薪酬：4.2萬元/年 目標傭金：2.

7、4萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動計發 目標薪酬：6.6萬元/年，上不封頂產品類型單位產品的點數（每個點等于2元）A2B5C8D10E6第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加獎金制一薪酬構成獎金計算方式 基本薪酬：4.2萬元/年 目標獎金：2.4萬元/年，每月根據銷售業績浮動計發 目標薪酬：6.6萬元/年，上限封頂，最高不超過8.04萬元實際完成銷售目標的百分比每月目標獎金的百分比70%080%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的

8、薪酬方案類型基本薪酬第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加獎金制二薪酬構成獎金計算方式 基本薪酬：2.4萬元/年 目標獎金：2.4萬元/年，每季度根據總體績效評價等級浮動計發 目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當于季度基本薪酬的百分比）S140%A120%B100%C50%D0第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加獎金制三薪酬構成獎金計算方式 基本薪酬：6.4萬元/年 目標獎金：1.6萬元/年，每季度根據銷售和利潤完成情況浮動計發 目標薪酬：8萬

9、元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當于季度目標獎金的百分比最低利潤 目標利潤 卓越利潤卓越銷售額目標銷售額最低銷售額50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%012.5%25.8%37.5%50.0%第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬加傭金加獎金制薪酬構成季度利潤獎金 基本薪酬：4.2萬元/年 傭金：每月發放，傭金比率為銷售額的6% 獎金

10、：季度發放，相當于傭金的一定百分比 目標薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當于傭金的百分比）15%020%10%25%25%第1節銷售人員的薪酬管理二、銷售人員的薪酬方案類型基本薪酬第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟組建新的薪酬方案設計團隊評估現有的薪酬計劃設計新的薪酬方案執行新的薪酬方案評價新的薪酬方案第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟組建第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（一）組建新的薪酬方案設計團隊部門職責銷售部門 由于銷售人員薪酬計劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應當首先負責將內部目標與外部條件聯系在一起。

11、市場部門 市場部門應當提供有關產品和市場營銷目標方面的信息，新產品的投放、利潤的改善、在細分市場上的滲透情況以及與競爭對手的相對位置比較等此類信息，都是市場營銷計劃的構成要素。 財務部門 財務部門必須從業務預測的角度來提供關于產量以及利潤目標方面的信息，這些信息有助于制定一些定額。 人力資源部人力資源部門在新的銷售人員薪酬計劃的設計過程中扮演著至關重要的角色。該部門最適合主持并推進新計劃的設計過程 。信息部門 信息部門可以幫助設計小組處理績效和薪酬水平的數據。此外還可以開發出能夠對新的薪酬計劃進行跟蹤和報告的信息系統。第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（一第1節銷售人員的薪

12、酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（二）評估現有的薪酬計劃對經營戰略的支持程度。任何一種銷售人員薪酬計劃實際上都為銷售隊伍制定了明確的目標，薪酬計劃中的績效評價指標以及評價辦法其實就是對企業所要達成的經營戰略，以及期望銷售人員完成的目標所作的一種事實上的陳述。 是否達到了支出目標。從企業的角度來說，理想的薪酬支出狀態應當是，實際的薪酬支付應當是圍繞目標薪酬水平而呈現出來的一種正態分布。 是否提高了銷售人員隊伍的有效性。銷售人員的薪酬計劃還應當有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷售人員的能力增長狀況進行判斷可能存在一定的困難。 第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（二第1節銷售

13、人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（三）設計新的薪酬方案銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍。目標現金薪酬。薪酬組合。績效衡量。獎勵公式。第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（三第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（四）執行新的薪酬方案計劃的發布與溝通。對銷售人員薪酬計劃地說明應當能夠揭示新的薪酬計劃的目的以及它所涉及到獎金或傭金的計算方法，然后它還可能要回答一些員工最有可能提出的一些問題。 對一線的銷售管理人員進行相關培訓。在新的銷售人員薪酬計劃實施的時候，對一線的銷售管理人員進行新的培訓在很多時候都是必要的。 對新薪酬方案實施情況進行監控。在新的銷售人員

14、薪酬計劃開始執行之后的一段時間里，企業還必須對計劃的執行情況進行跟蹤和有效監控，以確保銷售人員能夠正確理解新薪酬計劃。第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（四第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（五）評價新的薪酬方案客戶方面。對于銷售人員薪酬計劃所產生結果的一個經常性衡量指標是對不同類型客戶的銷售額。 產品方面。在銷售多種產品的企業中，有些產品比其他一些產品所產生的利潤率顯然要高得多。如果企業的產品銷售戰略已經確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產品銷售進行獎勵或者是對企業主推產品的銷售狀況進行獎勵。成本與生產率指標。一般

15、情況下，企業銷售人員的獎勵預算都是基于預期的銷售額確定的。第1節銷售人員的薪酬管理三、設計銷售人員薪酬方案的步驟（五 第2節 專業技術人員的薪酬管理第1節 銷售人員的薪酬管理一、專業技術人員的特點及其薪酬決定二、專業技術人員的薪酬設計目 錄第3節 外派員工的薪酬管理第4節 管理人員的薪酬管理 第2節 專業技術人員的薪酬管理第1節 銷售人員的薪酬管第2節專業技術人員的薪酬管理一、專業技術人員的特點及其薪酬決定（一）作為一個特殊群體的專業技術人員內涵專業技術人員（professionals）：具有專門的技術知識和經驗或者專業技術資格證書的工程師、會計師、律師、科學家、經濟學家等。第2節專業技術人員

16、的薪酬管理一、專業技術人員的特點及其薪酬第2節專業技術人員的薪酬管理一、專業技術人員的特點及其薪酬決定（二）專業技術人員的薪酬決定方式企業在決定專業技術人員的薪酬時可以采用職位評價法。進行職位評價時，往往把不同的專業技術等級作為一個單獨的職位來看待，它們不僅在任職者的能力要求方面存在差異，有時候在工作職責和工作內容方面也存在差別。大多數企業采用市場定價法。它們往往根據市場狀況首先確定一個自己能夠承受的最優薪酬水平，同時確定標桿職位的價值，然后再把這些標桿職位以及其他專業類職位插入某個薪酬結構中。第2節專業技術人員的薪酬管理一、專業技術人員的特點及其薪酬第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人

17、員的薪酬設計（一）專業技術人員的事業成熟曲線及其薪酬決定第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（一第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（二）雙重職業發展通道第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（二第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（三）專業技術人員的薪酬水平專業技術人員的勞動力市場價格非常清晰，而且受供求影響的波動非常明顯。在確定專業技術人員的薪酬水平的時候，通過市場薪酬調查得到外部勞動力市場上的薪酬水平數據是非常關鍵的一個步驟。由于專業技術人員薪酬的市場敏感度比較高，為了挽留和有效激勵組織中的這些核心力量，有實力的企業一

18、般會選擇成為特定勞動力市場上的薪酬領導者，至少也會支付與競爭對手持平的薪酬。第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（三第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（四）專業技術人員的薪酬結構基本薪酬與加薪。專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業知識與技術熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎金。一般說來，在專業技術人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發放，獎金所占比重通常也比較小。福利與服務。在福利和服務方面，專業技術人員對于一些常規性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續受教育

19、和接受培訓的機會。第2節專業技術人員的薪酬管理二、專業技術人員的薪酬設計（四 第3節 外派員工的薪酬管理第1節 銷售人員的薪酬管理一、外派員工概述二、外派員工的薪酬設計目 錄第2節 專業技術人員的薪酬管理第4節 管理人員的薪酬管理 第3節 外派員工的薪酬管理第1節 銷售人員的薪酬管理一第3節外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（一）外派員工的定義外派員工（expatriate）:那些因為短期任命而被派至國外工作的員工，他們的任期可能會持續15年，典型情況下是23年。第3節外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（一）外派員工的定第3節外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（二）外派員工的構成不同的階段外派

20、員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務國際事業部階段大多數是母國外派員工，部分是第三國外派員工即興發揮跨國經營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工所取代職業生涯設計和薪酬支付相結合跨國經營的成熟階段更多地使用有利于成本節約的外派員工在國內和國外都面臨更大的職業風險全球化公司立足全球網羅人才，不關心國籍問題良好的職業生涯設計和歸國計劃第3節外派員工的薪酬管理一、外派員工概述（二）外派員工的構第3節外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設計（一）外派員工薪酬的定價方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。當地定價法。所謂當地定價法，是指向處于類

21、似職位的外派人員支付與東道國員工相同數量的薪酬。 平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結構與母國同事始終具有一定的可比性。 一次性支付法。當企業使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配 。自助餐法。 所謂自助餐法，就是指企業向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。 第3節外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設計（一）外派員第3節外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設計（一）外派員工薪酬的定價方式幾種不同的外派員工薪酬

22、確定方式定價方式適用對象優勢劣勢談判法 在特殊情況下 外派員工較少的組織 比較簡單 外派員工人數增加以后，操作難度會加大當地定價法 長期外派任務 初級外派員工 管理簡便 保持和當地員工之間的公平性 外派員工的經濟狀況與當地員工之間本來就存在較大的差異 常常需要通過談判加以補充平衡定價法 有經驗的中高層外派管理員工 保持與國內同事之間的平衡 便于員工在企業內部的流動和重新返回 管理起來難度相對較大 會形成一種既得的享受資格 會侵蝕外派員工的經濟收入一次性支付法 只執行短期任務（少于三年）并且會回國的外派員工 比平衡定價法更有利于保持與國內同事之間的平衡 不會侵蝕外派員工的經濟收入 匯率的變動使其

23、無法適用于所有的外派員工，只能適用于相當短期的外派任務自助餐法 高層外派管理人員 相對基本薪酬來說總體收入比較高的外派員工 比其他做法的成本有效性更高 很難適應需求各異的傳統外派員工的需要第3節外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設計（一）外派員第3節外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設計（二）外派員工的薪酬構成基本薪酬。外派員工的基本薪酬應該和在國內與其處于相似位置的同事處于同一個薪酬等級上,這可以通過職位評價和薪酬等級評定來確定。獎金。當員工的工作結果比較容易衡量時,支付獎金的做法能夠有效地解決監督不足的問題。補貼。企業向外派員工支付補貼的目的在于對他們的生活成本進行補償,使他們得以維持

24、在國內時的那種生活水平。企業對外派員工所提供的基本補貼通常會與稅收、住房、教育成本、生活費用、利率差異等有一定的關系。福利。企業在制定福利制度時需要對外派員工的福利作出單獨的考慮。第3節外派員工的薪酬管理二、外派員工的薪酬設計（二）外派員 第4節 管理人員的薪酬管理第1節 銷售人員的薪酬管理一、管理人員概述二、管理人員的薪酬設計三、高層管理人員的薪酬設計目 錄第2節 專業技術人員的薪酬管理第3節 外派員工的薪酬管理 第4節 管理人員的薪酬管理第1節 銷售人員的薪酬管理一第4節管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（一）管理層的構成高層管理人員位于組織層級結構的最高層,往往只占員工總數的不到1%。他

25、們的主要使命在于密切關注企業的外部經營環境，為確保組織高效運轉制定總體上的戰略目標，同時為組織的成長和發展獲取各種必要的外部資源。中層管理人員中層管理人員在組織中的位置恰好介于高層管理人員和基層管理人員之間，因而在很大程度上扮演了二者之間的信息傳遞者的角色。基層管理人員又稱為一線管理人員，在組織的層級結構中與高層管理人員處于遙遙相對的另一端。基層管理人員的工作重心更多地集中于企業內部。第4節管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（一）管理層的構成第4節管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（二）管理人員的特殊性管理人員大都會陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，幾乎很少有時間靜下心來思考，同時半

26、數以上的管理活動持續時間少于九分鐘。隨著管理層級的不同，管理人員扮演的角色也會出現一定的差異。管理層還會表現出若干相同或相近的心理特征，而它們亦會對組織的薪酬體系設計產生相當大的影響，即對組織的承諾、行為取向和對權利的需求。第4節管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（二）管理人員的特第4節管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（三）管理人員的工作特征短暫性變動性不連續性第4節管理人員的薪酬管理一、管理人員概述（三）管理人員的工第4節管理人員的薪酬管理二、管理人員的薪酬設計基本薪酬。絕大多數企業都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當于市場平均水平。 短期獎金。一般情況下，企業向管理人員支付短期

27、獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻進行報酬和獎勵。 長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業的經營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業的長期發展以及持續性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務。第4節管理人員的薪酬管理二、管理人員的薪酬設計基本薪酬。絕第4節管理人員的薪酬管理三、高層管理人員的薪酬設計（一）高層管理人員的薪酬情況總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎金所占的比重往往非常大。第一，企業高層管理人員的基本薪酬通常是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定的，決策的依據是上一年度的企業總體經營業績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。第二，以年終獎形式出現的短期激勵性薪酬在很多企業高層管理人員的總薪酬中起著非常重要的作用。 第三，長期獎金在高層管理人員的總報酬中所占的比重越來越大。其中主要是各種各樣的股票期權計劃，但是這種計劃也受到了猛烈的批評。第四，福利和服務在高層管理人員的薪酬收入中起著越來越不可忽視的作用。第五，還存在一些針對企業高層管理人員的特