1、第一講 PDCA管理循環上如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標準：第一個標準就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；第二個標準是每天下了班以后，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。下了班以后說今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比擬辛苦的，那么在工廠要快樂，除了調心情以外，我們還要學一些方法。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。PDCA循環就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好

2、，就是一件非常不簡單的事情，比方5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業沒有幾個，一個企業只要踏踏實實把5S做好，就是一個很優秀的企業了。PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比擬難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。一PDCA循環的來源和定義PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環。 他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。PDCA的內容如下：PPlan 方案；DDo) 執行；CCheck) 檢查；AActio

3、n) 行動。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。每一件事情先做方案，方案完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結果以后，再把檢查的結果進行改良，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環里面去，就形成一個一個的PDCA循環。圖1-1 PDCA循環圖PDCA這四個因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個最重要？都重要。案例1有個牧師在教堂布道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎么能相提并論，又怎么談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以后，才采取措施。但

4、是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？PDCA這四個方面可以防止問題發生的是方案，因為方案的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎么防止問題發生，所以方案重要。在問題剛剛發生我們就找到的是檢查Check，檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以方案跟檢查重要。P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做方案，做方案不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算方案？算方案。那么做了方案

5、以后讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這里就是P、C比擬重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天方案了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經合格了。如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來方案？二PDCA循環的“四個階段、“八個步驟圖1-2 PDCA循環的4個階段和8個步驟PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定方案、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。圖1-3 PDCA大循環套小循環我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個

6、班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。很多人問道：“李老師，你本身是一個學理工科的，怎么會成長成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？培訓師說：“只有一個心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要方案什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他們去做。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔憂這個人出

7、問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改良的地方。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什么？每天不能重復，重復你就沒有進步了。所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結束以后，回憶一下今天改良

8、的地方在哪里？個人的PDCA也是對個人進步非常有幫助的。同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。三PDCA循環有四個明顯的特點1周而復始PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一局部問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。做企業的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準；就不斷地去發現問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當了。很多工廠管理不順當的原因在于：1標準化沒做好，標準化最簡單的工具就是5S，因為5S培養員工

9、有素養，員工就可以按標準去做。2發現問題，解決問題。5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最根本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們去發現問題、解決問題。2大環帶小環類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環帶小環的有機邏輯組合體。3階梯式上升PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4統計的工具PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推開工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段、“八個步驟。四PDCA的八個步驟1分析現狀、發現問題在做方

10、案之前，需要分析一下現狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質量問題、交期的問題、平安的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫生看病一樣。2分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M人、機、料、法等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？3分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個問題的產生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原那么，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒方法解決的。4采取措施分析到主要原

11、因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題： 我們為什么要制定這個措施？ 這個措施為什么要制定？ 要到達什么目標？ 在什么地方去做？ 由誰來做？ 什么時候做？ 怎樣做？這就是5W1H：第一個W是Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？第二個W是What，我們要到哪里去？我們要執行什么目標？第三個W是Where，在哪個地方做？第四個W是Who，誰來負責完成？第五個W是When，什么時間完成？一定有開始的時間跟結束的時間，每一個目標都必須要有一個期限，沒有期限的目標就等于沒有目標。最后一個H是How，怎樣去執行？這些5W1H，都要在我們的方案里面

12、出現，要考慮這五個問題。現在還有人再加一個H，就是5W2H，How much，就是做這個事情要花多少錢。如果方案很好，但是可能投入產出比不劃算，所以，我們每做一個PDCA循環的時候，都要考慮要花多少錢。How much，就是現在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有本錢觀念。5執行就是按照措施方案的要求去做，開始執行，執行一般都是要求員工去執行。6檢查把執行結果與要求到達的目標進行比照。案例2有一種看板管理。比方裝配線今天裝配是一萬個，那么，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數字是方案數字，有一個是實際數字，根據實際完成情況填上去，這就

13、是檢查。檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。如果要檢查有一個問題，我們定方案的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒方法做檢查，所以，定方案一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒方法檢查的。檢查完了以后進行比照。7標準化把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。8把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決每個問題不一定靠一個PDCA循環，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次。看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健

14、康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。五. 如何擬定方案/決定達成目標的方法擬定方案的兩個步聚：一確定目的、目標1、使問題事情的狀況清楚、以掌握現狀；2、考慮上級的目標或方針；3、預測未來狀況或條件的變化內在與外在掌握可能發生的問題；4、要把最終目標和目前目標分別清楚；5、目標是否達成要如何評價；6、目標能數量化；7、多元性目標須列出優先順序；8、注意目標不可與公司或上級抵觸。二決定達成目標的方法1、究明因果關系；2、收集4M及時間、經費、場所等資料；3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；4、針對重點或重要要因、思考達成目標的方案；5、

15、多角度評估并選定最適方案；6、訂定方案，內容含5W2H。第二講 PDCA管理循環下一如何實施教育訓練及工作實施1、集合式教育或于職場上一對一實際演練案例1焊錫是一個比擬有技術含量的工種。李老師管工廠時，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問：“師傅在哪里？班長在哪里？班長本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個人在那里焊，一是質量焊不好，新員工也很無助，再一個錫是很貴的，滿地都是錫渣。發現這個問題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個新工人到了工作崗位上，一定要有一個人手把手的教他，一直教會了，這個人才能離開。如果班長你沒有時間教他，就派一個老工人

16、去教他。其實，可能有人來教，半天或一天就教會了。但是如果讓他自己做，一個星期、一個月都不會，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會做，不會做一定要教會他做，特別是手把手地教。后來，公司就把它變成一條規定，所有的新手一般都是上課培訓，上課培訓跟實際操作差很遠，那么要手把手的教他，教會了那個人再走開。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。如果一個人很用心的學，另外一個人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果學的人不認真學，教的人不認真教，那是很麻煩的事情。所以，員工一定要訓練，特別是一帶一的訓練。2、防止以指示、宣達、

17、要求等強制性手段案例2工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！3、不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策劃其責任感和使命感有一些藥廠的規程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個東西要人命的，萬一這個藥出

18、去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發生那個醫藥案件，都是因為沒有按那種繁瑣的方法來做。所以，一定要告訴員工為什么要這么做。其實教員工有兩點：一個是要他愿意做，一個要他會做。讓他愿意做比擬難，所以一定要告訴他為什么做。這樣，他知道為什么做以后，他有一種責任感，他知道這個東西是人家要吃的，要命的，這個東西是平安的，他就有一定的責任感。4、以5W2H方式系統化教育也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。5、刺激部屬產生內發性動機、以鼓舞其工作熱誠當你告訴他以后，就可以刺激部

19、屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比擬輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。6、配合人員與單位須充分教育訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比擬堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。7、工作實施 主管須將“貫徹實施的意志，明確地傳達給部屬、同事 命令下達應該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 實施過程假設遇到困難主管勿灰心，除了深入檢

20、討外，并積極鼓勵部屬 適當地授權 收集有關數據案例3很多領導怎么教員工的？你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。有一個國營企業的領導在討論自己心得的時候說：他發現他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。后來他慢慢地檢討發現，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔憂怕他知道太多記不住。第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點頭腦都沒有，最后員工就變得好似踢一踢就動一動。后來，他自己發現了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？第

21、一次就把所有的任務全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我幫你慶功，你做壞了我給你承當責任。如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領導，碰到困難怎么辦？放棄吧。這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。因為我們的執行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。有的企業甚至制定了一條規章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發現撤職查辦；因為我們在執行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。8、如何檢查透過調查，使問題

22、顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使方案能如期達成目的。案例4如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就涂黑或者打勾，有的工程是每天一次，有的工程是三天一次，有的工程是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么防止作假的行為？檢查。現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？第一種 定期定時檢查第二種 定期定次數不定時檢查第三種 不定時不定次數檢查哪一種最好？第三種最好。為什么？以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定

23、期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。案例5李老師原來在一家企業做廠務部經理，副理是一個臺灣人，總經理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一個問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個最大的問題，因為保安晚上一睡覺，小偷就進來了。那你怎么去管他？你要睡覺的。那個王伯伯真的是很盡心盡責，每天晚上都爬起來查崗，但是他發現有個問題，那些保安先就硬撐著眼皮，因為知道他要查崗，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會來了。結果王伯伯跟我說：“李經理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了。這就是檢查。這么做沒有其他目的，就是要你認認真真的做，否那么檢查就沒有用，如

24、果檢查形同虛設，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。如果沒有方法，檢查就變得無用。當然檢查還有要注意一個問題，就是數據，要有些記錄。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。檢查完了以后就要確認、分析、判斷，用這種手段來讓方案如期地到達目的，檢查的目的就是要完成方案，沒有其他目的，就是為了完成方案。員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，干部也需要檢查，一個人沒有催促、沒有檢查，很少人能夠自動自發地工作，只有一種人可以自動自發地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因為他自動自發工作，所以每個人不自動自發工作都是正常的，要他自動自發工作怎么辦？檢查。案例6跟兩個老板在吃飯，一個大老板

25、，一個小老板，都是民營企業的。兩個人都有一個特征，以前都在國營企業工作過。吃飯的中間小老板就說：現在的工人責任心簡直是太差了，一點責任心都沒有。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現在的工人，他們的責任心比我們當年在國營企業的責任心要強多了。那個大老板有彈性心態，所以他是大老板，那個人就是小老板。二. 如何檢查及查檢要因 實施過程有無徹底遵守作業方法條件 巡視現場須具目的、重點意識 最好以具體表格來查檢 過程假設與方案有差異，須迅速追究原因 要因查檢衡量由下級主管班、組長負責 重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管課長以上點檢 結果須以數據來定期比擬、檢查 結果的實績與方案與差異

26、時，須徹查過程中的異常真因 須追根究底追到源頭，以發現潛在原因 須客觀、老實地面對自己 統計解析配合固有技術三如何處置及再發防止措施檢查到原因最后如何處置。處置有兩項：第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔憂它再次發生。一定要讓它不再次發生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做方案、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否那么這個檢查、這個改良就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。這個時候可以做橫向水平展開，比方這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線

27、的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。四質量管理中PDCA/SDCA循環SDCA循環就是標準化執行再查核再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發現問題，檢查改良再做再標準化，這兩個循環是差不多的。每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。個人的PDCA循環，讓個人不斷地進步；部門的PDCA循環也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。PDCA循環其實是一個持續改善的工具。第三講 Plan：目標與方案管理上目標就是希望達成的狀態，方案就是達成狀態的一些方法，一些步驟，這就是目標跟方案。沒有方案的目標是空想，沒

28、有目標的方案是瞎做，所以又要有方案，又要有目標，這兩個是合而為一的東西。一目標和方案的定義企業里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比擬高，因為計時的工人沒有計件的人有目標。外資企業、民營企業、國營企業，哪些企業管理會比擬好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。案例1在蘇州工業園有一個工廠，意大利的，織一種工業布，那不是普通的布，規定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到3000米就把機關掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？500

29、0米就很辛苦。所以這個廠就是沒有一個目標管理，有目標沒有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在車間里面睡覺。所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。只要有目標、有方案、有工作量給員工，那個企業管的就比擬好。但凡沒有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標的作用，一個人有目標跟沒目標是不一樣的。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：第一，目標明確，就是要打倒那個東西；第二，打保齡球，它的目標是可以達成的；第三，它是有挑戰性的，是比擬難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反應。如果能把工作設計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否那

30、么他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標給員工的重要性在這個地方。每個人都喜歡適當的目標。目標定得太高，他當然不喜歡，所以其實大多數員工還是喜歡有目標，因為沒目標很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標要恰當。二目標的SMART要素目標的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以到達的；第四，是以結果為導向的；第五，是有時間表的。這跟打保齡球合在一起，是目標明確、可達成、有挑戰性、有反應，跟這個五個在一起，就構成一個目標，所以，人還是有目標快樂一點。這個目標不是什么遠大目標，比方我想買一輛車，想買一座房子，想

31、這三年就娶一個老婆，這都是目標。一個人沒目標跟行尸走肉沒有什么區別，所以大多數人是喜歡目標的，多數員工也是喜歡目標的，如果不喜歡目標，不是他們不喜歡是你把目標搞錯了、搞壞了。案例2有一個北京的朋友曾經在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好似感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了。現在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓力大造成的。但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。現在給大家三個選擇：第一，很強的壓力 A第二，適當的壓力 B第三，完全沒有壓力 C這三種狀態，哪一種狀態對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。所以，給員工定

32、目標要記住，目標不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標越低，越做越差，越做越差；目標高，那是剝削他、壓迫他；適當的目標就是給他快樂。案例3某個打字員原來打字速度比擬慢，一分鐘只能打35個字。同事為了讓他快進步，就給他定目標，每分鐘至少要打80到100個字。第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第一個月就拿50個作為考核目標，第二個月65，第三個月80，三個月以后他有沒有到達80個？已經超過了。這就是一個適當的壓力。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠35個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他到達80個，達不到80個就扣他的獎金

33、，就會把他逼瘋。所以，給員工設目標要這么設：現狀、理想目標中間有臺階，不要一步到達。比方老板說，不良率要做到0.5%，但現在我們是2%，不可能下個月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進步，這樣每個員工都很開心。我們不光給他制定這個目標，不光給他有進步，還給他每個月都快樂一次。每個月達成目標了，快樂一下，達成目標又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標。三工廠里復雜目標的制定1 統計統計最關鍵的就是數字要準確、

34、真實。可以定個目標：數據的真實性，就是不能作假；真數據就是100，要么就是0；準確度，就是統計不要出錯；及時性。那么，統計員就這三個指標：真實性及時性、準確性。2研發一個研發工程不是一天兩天能夠達成的。案例4李老師的師弟一直讀博士，研究化裝品跟洗發用品，畢業時在廣州某個日化企業找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：1每個月至少研究出五個以上的新配方2研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。這就是對研發人員考核：第一，考他的完成的數量對不對，一個月做五個；第二，考他的質量，就是跟銷售有關系的，就是好不好賣。所以，對于研發人員考核就模擬這個案例，第一要有個

35、量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進度，完成率；另外也可以模擬剛剛那個案例，可以給他質量后面的一個考核。3設備 設備的停機率停機率不能單獨考，一定要跟生產部門合在一起考核。我們是這么做的，我們把設備部門包干了，怎么包干呢？假設工廠有三條生產線、三個生產車間，我們有三個設備維修人員，每一個生產車間就配一個設備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護，這個車間設備的良性運轉，怎么保養？怎么維護？怎么按操作規程操作？但凡這一個車間的設備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機，一個月停多少時間，那么就根據這個來給他發獎金。這個標準要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配

36、合他，這是一個考核標準。當機器發生故障后，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應該是多少時間內修好。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處分。這個目標也定下來。 與設備人員的級別和要處理的問題相關。設備人員還有一個目標，這個目標應該這么定，就是給設備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學技術。而且還要告訴他，一個設備人員如果修設備很厲害，設備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標，一種考核。4質檢質檢有IQC、OQC、IPQC。進料

37、檢驗IQC考核指標有兩個 ：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供給商聯系起來，就是要跟采購部一起合作，對供給商進行一些評審，對供給商的考核，換句話說，能不能把質量問題卡在供給商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標往前移一下，移到供給商那里去，鼓勵他到供給商那里去查核，把問題控制在那邊。IPQC最好的考核方法，就把他的質量考核跟制造部的質量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質量考核目標是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產部門怎么在生產過程中減少不良。OQC，就是經查過以后出去了的質檢，其實IQC、IPQC做好了OQC是可

38、以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結果有不良品流出去了，怪他好似不公平，所以最好的方法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。對質檢人員的考核，一定要想方法跟生產人員考核結合起來。另外，對評檢部或者評管部的經理的考核，除了考他的質量指標之外，還要跟產量跟交期掛鉤。否那么就出現“寧可錯殺一千也不放走一個。最好的方法就是又要考慮質量，也要考慮產量，也要考慮交期，特別是交期。當品質部跟制造部對質量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。客戶的代表就是企業里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監簽字，銷售總監簽字就出去，銷售總監不簽字就不出去。要銷

39、售總監簽字，他就要非常了解客戶對這個品質的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質一定要考他的交期跟質量，當然權重可以稍微小一點。四. 生產方案的特點1、生產方案也是兩個問題一個是及時性，一個是正確性，跟統計有點像。及時性的考核也可以變成程序的要求，但凡方案組接到銷售方案，銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內把它展開成物料方案、 生產方案布置下去，半個小時之內而且不能出錯。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當然出的快出錯了也是麻煩。一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產部門、物料部門越有利，越慢越不利。案例5有一家企業星期五拿到定單，但已經

40、準備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個問題專門規定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產線是24小時在轉的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，方案星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。2、新產品測試新產品測試應該屬于研發部的，要把它整個放到研發部里面去考核，換句話說，研發部交出來的東西是好的，不管你有沒有經過新產品測試。對整個研發部進行考核，要的是結果，如果沒測試好，出來的新產品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。另外，研發部門還有一個考核，就是產品研發出來，它

41、好不好制造？質量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。我們對研發部門的考核是他研發出產品，要到生產線去指導生產線，一直到這個產品正常生產以后，這個研發工作才算完成了。所以，新產品測試就在這里，一直變成批量的生產，才能說這個產品研發完成了，否那么只生產一個樣品是不行的。每一個崗位都可以有目標的，主要有兩個要點：1 這個崗位是做什么的？2 要做到什么程度對公司是有幫助的這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什么程度，好似對公司都沒有什么影響，但凡沒有目標的崗位就應該撤掉，多余的崗位是沒有目標的。3、方案的特點 預見性和可行性 指導性和可變性做方案的時候一定要想到可能會發生什么事情，如果什么

42、都不想那就不叫方案了。比方，有人把他今天的工作做了個方案，八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個方案可行性并不高。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個方案全亂掉了。可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動，這個方案可行性就比擬強。能不能行得通也很重要。有的方案很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒方法做，所以這些要考慮到。方案一定是可以變的，不可變的就不叫方案，所以，雖然方案沒有變化快，但是還要做方案。五四象限方案管理方案的關鍵是要分清輕重緩急。圖3-1 時間管理的四個象限這是四個象限： 第一象限就是重要又緊急

43、的事情； 第二個象限是重要不緊急的事情； 第三象限是緊急不重要的事情； 第四象限是又不重要又不緊急的事情。身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關注的是第幾象限的工作？如果你只關注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。最先處理的是第一類，但最要關注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產生救火的原因很多人就不去找。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情： 準備工作

44、、方案工作。急了，方案都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發現錯了，也就是說先開槍再瞄準，瞄準都沒瞄準，一槍打過去飛到很遠的地方，所以一定要先做方案。沒準備好的工作，寧可晚一點做。一定要準備好再做，沒準備好就花一點時間來準備。 預防措施其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。 價值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學東西多進步。他知道了以后跟不知道差很遠的，“我要干跟“要我干是不一樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發生。 人際關系的建立 增強自己的能力圖2-

45、1 PDCA/SDCA循環方案管理人員在做實施作業人員在做檢查檢驗人員在做行動管理人員跟作業人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現在查出不良品，要做一個PDCA循環來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發生不良品，這就是PDCA循環的應用。PDCA循環是小規模的變化，慢慢的變，一個環一個環的變，不是一個大變，其實小變比擬容易，大變比擬難，很多小變化多很多小環，慢慢滾來滾去就會成為一個大環，成為一個大環，我們的工作就完成了。自檢1-1簡述PDCA循環的來源和定義。自檢1-2PDCA循環有哪四個明顯的特點？參考答案第四講 Plan：目標與方案管理下一短/中/長/期方案

46、中長期方案：年度方案，3、5、10年方案短期方案：日、周、月、季度方案方案：到達目的地的路線人們對方案的參與度越高，方案的實現越高。圖4-1 月工作方案表這個圖叫做甘特圖。我們做工程的時候常用到這個圖，也可以用來做工作方案，這個圖里面少了的工作標準，可以在工作說明書里找到。方案做的越長，它的可控性就越差，但是越短，本錢太高，每分鐘都做方案不劃算，月度方案、周方案應該是比擬適宜的，日方案就稍微細了一點。做方案是好，但是要考慮本錢，考慮投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我們不做，因為本錢太高了，我們要養成時刻進行本錢核算的習慣。二JIT生產的長、中、短期方案JIT是一個非常實用的生產方案。幾乎

47、所有的企業都是按定單生產的，所以，JIT的這個生產方案幾乎是每一個企業都要做的。圖4-2 JIT長期、中期、短期方案 長期方案1-3年，就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工廠的投資、建設，要按年來計。案例1某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年方案，如果沒做方案，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期方案一到三年，為了固定資產的投資、廠房的投入，還有建設期做一個準備。 中期方案，也叫做滾動式方案，評估在未來數個月里面生產能力、供給商、采購部門能否對應，各個部門的人員是

48、不是缺乏或者充裕，要評價這個方面。因為現在我們的產量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。其實也不容易，有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。要控制定單變動太大，銷售部應該引導客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。案例2紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，本錢實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設計一種，換一種又設計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個常規生產的就是30萬，客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶

49、的就歸掉，最后變成五十幾類。類別越少本錢越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。歸類以后，但還是有變動，生產部門必須應付這些變動。那就要制定一個半月的生產方案，中期的生產方案、滾動生產方案。案例3假設產品A，還有B，現在是4月20號，要制定五月份的方案、六月份的方案、七月份的方案，五月份我們可以比擬準確知道，A產品要生產100單位，六月份怎么預計呢？六月份定單還沒來可以預計，10，七月份，20，那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個月采購，就要滾三個月，如果材料提前四個月采購，就要滾到四個月。為什么？因為八月份的材料現在就要買了。如果不做方案就不知道買多少，買

50、多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動方案的滾動月數，就跟材料的采購周期有關系，提前多少個月采購就滾到多少個月。那么，到了5月20號，六月份確實定下來，六月份出來了是105，那么七月份50，八月份30，正負多少沒關系，但是要有個正負。這叫做中期的滾動方案。這個方案做了以后，我們就能應付它的變化了。三銷售同生產方案之間的“游戲規那么這個方案做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規那么，就是銷售部門六月份接單A產品110個單位的時候，不要跟生產部商量，繼續接，因為材料都買好了。超過110個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戲規那么定好

51、。不能保證能接，就不要應承，防止傷害到銷售，其實客戶最怕不準時交貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準時交貨，如果定了游戲規那么，容許客戶的貨，就要準時交給他。所以，生產部一定要跟銷售部門制定一個游戲規那么。游戲規那么定好了以后，方案怎么做呢？方案部門4月20號就把這個方案做出來交給所有的部門，生產部、物料部、采購部讓每個人簽字，就是說你們按照這個數目執行。這里有個案例，按照這個數目，N月，N加一月，N加二月，按照這個數目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。 比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。方案部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什么時候增加呢？4月14

52、號之前要進50個人，人事部說有沒有問題，這個方案就制定了。制定了以后，那人事部必須在4月14號之前，要招回50個人，那這個方案就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個方案又要討論另外定。所以，這個游戲規那么變動的時候，怎么去討論？這個游戲規那么一定定下來，這個方案一定定下來，每個部門就照做了，那這個方案是能夠完成的。 短期方案短期方案就是月度方案或者周方案或者說年方案，那個方案還可不可以動？比方說我們定好了五月份100個，四月份到五月份這個過程，這100個還可不可以動？再動就叫插單。插單也是有規矩的，插A要多生產100個，那B是不是要少生產？A插進來B又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也

53、要有游戲規那么，你要插一張單進來，把哪個單往后推要告訴我生產部。所以，方案的變化也是很正常的一件事情。市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個生產方案是一個以變應變的生產方案，是一個非常好的生產方案。JIT生產方案一定要有一個跟銷售部門定的游戲規那么，還要有一個應變的程序。自檢2-1簡述目標的SMART要素。自檢2-2如何確定每一個崗位的目標？參考答案第五講 Do：執行與執行力(上)一如何執行“三講四化方法論一三講講平衡，就是做什么事情都要平衡、和諧，這個平衡有很多道理，比方我們跟員工的關系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執行得好。講結果，就是以

54、完成為標準，不成不要講任何理由。講危機，危機就是要告訴大家，每一家企業現在都面臨競爭，每一家企業都可能隨時垮掉，現在這個社會告訴我們的員工，如果不學習沒有執行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機也要告訴員工，特別是國營企業的員工。案例1去年，深圳市國資局做了一個規定，準備用三年時間，2021年、2021年、2021年，把深圳市所有的國營企業的員工，完全變成跟私有企業一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業已經沒有了對它的員工的特殊保護。勞動法保護員工利益，但是如果你沒有執行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。這些危機都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力

55、。二四化 把復雜的問題過程簡單化 把簡單的過程量化 把量化的因素流程化 把流程的因素框架化二. 如何執行簡化 量化 流程化流程要簡化，把流程框架化，然后量化。什么叫專家？大多數人都認為專家是對某一個領域比擬厲害的、比擬專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西復雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家，真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。我們做管理、做執行，就不應該這么做，應該簡化，不能復雜。案例2統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，一個人簽就夠了，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領導審。但是領導簽字之前，有沒有把那個數據的真實性落實過？根本沒有，那為什么還要簽字呢

56、？簽了反而沒好處，有害處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。只有在一種情況下是兩個人簽，就是財務，但財務簽字前是要復核數據的，就是真正要算的。那么不簽領導就沒有責任了嗎？你是他的領導，責任就已經存在，不簽也有責任，所以報表就可以簡化到一個人簽。出差報銷要幾個人簽字？簡化后由財務部簽字就可以了，因為員工不能自己安排出差，出差前要打報告，報告批下來，如要去上海出差兩天，出差回來把旅差費貼了，送到財務部，財務部一看是兩天，沒超標準，經濟艙去的、三星級酒店也沒超標準，可以報銷。什么時候要領導簽？他住了四星級酒店超標，領導說經過我同意了。所以，可以簡化到財務部簽就可以了。有時領導簽了，反而給財

57、務部一種借口，領導同意了，他就不簽了。所以，不是檢驗的人越多越好，有時候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執行。表5-1 簡化對執行效果的作用完全執行達成率實際達成效果簡化 80%90%72%復雜化 100%60%60%案例3李老師在培訓時遇到一位人力資源總監，他說他們公司搞了一個很好的目標管理績效考核，想與一起學習的同學分享一下。李老師安排他先為自己講講看，這位總監花了一個小時，也沒有講清楚。李老師后來又安排他給同學們講，講了五分鐘根本沒有人能聽懂，他講了很多變量，用數學模型去算，他想做一個全部用電腦就可以把人的表現準確地算出來的變數，所以很多人都聽不懂。后來一問，他們的老板是博士出身

58、，自詡為專家，或者這是把事情做復雜的原因。阿里巴巴馬云點評?贏在中國?的那本書中講道：連我們都聽不懂的東西，你說你自己懂，你自己懂好了，沒人聽得懂。你給評委講，評委都聽不懂，你這個創業工程是干什么的？你說誰給你投錢呢？把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。特別是給員工做的事情，更要簡單一點，作業指導書要簡單，搞得很復雜，看都看不懂。作業指導書除了員工看得懂，檢查的人要看得懂，檢查的人也看不懂，作業指導書還有什么用呢？所以，簡化了才有執行力。三. 執行的保證執行的保證是目標一定要明確，要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什么時候開始，什么時候結

59、束，所以，給員工布置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認為兩天盡快，結果他三天做出來你把他罵一頓。 時間表定下來，事情要分輕重緩急。“二八原那么就是20重要的事情做好了，能夠產生80的效果。“六點重點工作法：每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，把第六件做完，你的工作效率已經非常高了。從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因為那六件是重點工作、關鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環。 指令一定要明確簡潔；建議各位去見領導的時候，最好帶一個

60、筆記本一支筆，領導一說話你馬上做好記錄，記完以后要復述，不但能完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可以給領導留下好印象。所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。 要下屬做承諾重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。案例4新人入廠培訓很不好組織，今天來兩個，明天來三個，后天來五個，有的企業半個月培訓一次，但有的人進來14