1、歸并后的銷售穩步增加在瞬息萬變的銷售市場上，如何才能把兩個不同文化的銷售團隊融合成為一支業績突出的隊伍呢？答案是：行動迅速。現排名世界第三大制藥公司 AstraZeneca 的銷售副總裁 Tony Zook 說： 咱們的動作超級迅速。 他說： 咱們深知，在 6 到 9 個月的時刻內要做得盡善盡美是不可能的，可是咱們能夠做到90%正確，而不是斤斤計較那10%的失誤。因此，速度是第一名的。固然，這絕不單單是速度的問題。許多歸并失敗的緣故正是因為領導人一味追求速度，卻輕忽了其它因素所至。領導們優先考慮財務狀況、忙于爭權奪利并大幅削減人員費用。可是銷售隊伍如何辦呢？他們很少受到關切，有時乃至完全被遺忘

2、了。仍是快住手吧！要想在競爭猛烈的市場上生存，那樣干可不行。歸并進程中的矛盾和治理滯后常使得高層銷售人員離開公司另謀高就，重要的客戶關系會由此失去或受損害。一般銷售人員對新產品缺乏了解，對自己應負的責任、應采取的策略和應取得的收益也非心中有數。傭金被經銷商賺走了，企業的銷售量較歸并前會大幅減少。AstraZeneca不許諾發生這種事。公司制定了一個打算，在第一時刻盡快把情形做好。合二為一Zeneca 集團的總部設在英國，其產品行銷世界三十多個國家。Astra AB 是一家瑞典企業，其最暢銷的醫藥制品Prilosec年銷售額近 60 億美元。兩家企業的董事會于1998 年 12 月宣布兩家企業將

3、合二為一。歸并于 1999 年 4 月完成，新企業于6 月 1 日正式開始運營。這是真正平等的歸并。 Zook 說， 在多數情形下，老是一個企業接管另一家企業，并許諾把兩支銷售隊伍融合在一路。但事實上，只是是一家企業兼并了另一家企業罷了。 AstraZeneca 美國公司總裁Carl-Gustaf Johansson可不想那樣做。 他說得超級超級清楚，咱們要成立一個并世無雙的全新機構。Zook 回憶道， 這是個好機遇，咱們能夠分享體會，乃至可把視野投向本行業之外。 兩家企業的銷售主管當即會晤。 第一，咱們要弄清楚咱們之間什么緣故會存在不同。 Zook 說， 咱們需要的是相互學習。 比如， Zo

4、ok 發覺，由于 Zeneca 的產品結構更為多樣，因此其組織治理就比較集中。而英方的領導人發覺 Astra 的治理比較松散，其組織結構是圍繞著企業的核心產品成立的。兩邊的組織形式都自有成因，也各有所長。獨特的銷售文化頭幾回會議對以后成立新的銷售文化很關鍵。 Zook 說， 咱們有了一個基礎，在此之上咱們能夠一起成立一些獨特的東西。 Zook 要求相關的銷售人員有知情權并能參與到進程中來。 他說： 希望他們成為這項工作的一部份。固然，公司 4，000 人不可能都參與每項討論，可是應該盡可能地為他們提供條件。 銷售治理層人員組成了一個 整合宣傳小組（ Integration Advocacy G

5、roup）. Zook 說明說： 那個小組有 200 多人，來自各個部門，其中有藥品銷售專員、地域銷售領導、分區銷售主管、治理部門的代表、銷售培訓及其它部門人員。Zook 使他們起到了客戶效勞小組的作用。 他們在同事中成了宣傳鼓動者。咱們會事前向他們透露下次會議將要確信的內容，非銷售部門也把他們看做是傳聲筒，人力資源部與他們一道制訂獎勵制度、公司規章和作業程序， IT 部門那么依照他們的意見來調整針對客戶的信息發布。 Zook 說。如此做的目的是為了制定更好的決策，同時使決策更受歡迎。并非是每一個人都同意咱們所有的決定， Zook 坦言， 可是人們明白，他們的觀點受到了尊重，而且咱們所做的一切

6、都是為了那個歸并后的新公司。 由 Astra 和 Zeneca領導層組成的一個計劃辦公室負責制定全數的歸并決策。工作要緊集中在兩個方面，第一是成立標準的銷售運作模式。 要確信銷售區域、銷售程序和業績衡量標準。 Zook 說， 這是個典型的常規治理機構。 應付轉變第二個方面是應付轉變本身。 Zook 說： 咱們花大力氣，認真研究轉變本身所帶來的阻礙。一樣來講，人們都以企業為榮，當一家企業關閉時，就會有一種揮之不去的失落感。因此，咱們從企業外聘請專家進行輔導，并進行培訓以適應這一轉變。咱們希望員工為新的環境感到自豪并從內心歡迎這種新環境。 Zook 超級在意隨時讓員工了解情形的進展： 咱們會按期召

7、開會和答問會。 還有每一個月發布的新聞簡報，向大伙兒介紹公司形勢、進展并簡略通報最新決策的內容。 如此一來，藥品銷售專員能夠及時了解情形并受到鼓舞，宣傳小組也在行使著自己的職責。 Zook 和他的核心銷售主管們卻在全心全意負責歸并打算： 對一個銷售企業來講，停業 6 個月是完全無法同意的。咱們有超級現實的銷售目標要去完成。 那個關鍵的小組工作極為緊張。 Zook 說： 投入的時刻往往多到無法計數；另一方面，創建一個新企業又令人倍感鼓舞，有時咱們乃至要勸說大伙兒夜里回家去休息。AstraZeneca 的銷售專員第一被分在6 個藥品小組內。每一個小組的銷售專員負責不同的銷售區域。新企業保留了全數的

8、銷售專員與分區銷售領導，但仍要做出一些令人痛楚的人事決定。與其它企業一樣，咱們也顯現了治理人員多余的問題。 Zook 說。這涉及全國銷售主管與副總裁等高層人員。 做出決定很困難， 但咱們盡可能在公平的基礎上迅速決策，并非拖延。 幸免失誤ZS Associates 的總領導 Andy Zoltners 以為，很多企業歸并后在銷售隊伍整合方面做得并非成功。他的公司參與了 AstraZeneca 的歸并工作。 Zoltners 說： 在銷售隊伍的問題上，很多企業老是弄得一團糟。 高層治理人員希望盡快完成歸并，可是對成立優秀銷售隊伍所必需的大體要求，他們往往沒有考慮全面。Zoltners列舉了一些常見

9、的失敗緣故： 他們太急于求成。 有時，一個企業會抱有強者的心理，把自己的模式強加于另一方，可是不同企業的銷售文化不同，存在著諸如冒進與保守的區別。再者，領導人員常常只顧謀求新企業中的高級職位。另外，在時刻與費用方面也往往存在壓力與制約。 Zoltners以為，在處置銷售隊伍歸并時， 應該象為一家新企業設計銷售機構一樣，不能輕忽大體的步驟。針對前者，行動應該更為迅速，并充分利用現有的可用資源。應當當即開始就銷售文化課題展開坦誠討論，而且貫穿于企業歸并進程的始終。他建議： 第一，綜合產品和客戶的情形， 制定新的銷售戰略。 看一看，歸并后將會產生哪些增值？重點生產哪些產品？要緊市場在哪里？“第二， Zoltners 以為要判定銷售程序是不是需要改變。他說： 要確信進入市場的最正確方式；再確信銷售隊伍的規模與結構。然后進行人員分派，決定誰走誰留。 Zoltners承認，從頭分派工作職位和裁減銷售人員是超級痛楚的。他說： 因此，必需站在客觀的立場上公平合理地處置那個問題。Zoltners的原那么是：第一，保留最超卓的人材；第二，確保人盡其才。 Z