1、管理咨詢實踐第1頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二（1）問題的特殊性：重大并且：缺乏知識缺乏信息缺乏權威一。企業咨詢的工作內涵與基本邏輯（一）工作內涵：針對某些特殊問題的專門方案的設計與導入（2）專門方案的設計與導入第2頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二解決的基本路徑： 發展愿景與企業能力的差異診斷（二）邏輯：診斷-咨詢-方案文本-導入與修正核心問題：識別并澄清企業組織運行中的關鍵瓶頸第3頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業組織運行中的關鍵瓶頸 =發展的愿景企業能力第4頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二（

2、2）成長邏輯及其識別方法：葛雷納模型 與 能力演變模型發展愿景的識別方法：（1）偏好邏輯及其識別 方法：葛雷納模型 ：背景與意義第5頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二年令大小規模大小1.通過創造性的成長1. 高度重視產品和服務2. 速度與靈活是關鍵3. 跟著市場跑4. 組織建設與管理不重要第一次危機:領導危機第6頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二年令大小規模大小1.通過創造性的成長第一次危機:領導危機2. 通過指導的成長第二次危機:自主危機1.組織變得正規,明確2.各項制度開始建立3.組織更加等級化第7頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分

3、，星期二年令大小規模大小1.通過創造性的成長第一次危機:領導危機2. 通過指導的成長第二次危機自主危機3.通過分權的成長第三次危機控制危機1.運用利潤中心等組織手段2.高層管理主要是政策和戰略等第8頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二年令大小規模大小1.通過創造性的成長第一次危機:領導危機2. 通過指導的成長第二次危機自主危機3.通過分權的成長第三次危機控制危機第四次危機官僚主義危機4.通過協調的成長1.制度創新,如期權激勵等2.強化總公司的協調功能第9頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二年令大小規模大小1.通過創造性的成長第一次危機:領導危機2. 通過

4、指導的成長第二次危機自主危機3.通過分權的成長第三次危機控制危機4.通過協調的成長第四次危機官僚主義危機5.通過合作的成長? 危機1.以合作為基礎的文化2.矩陣型組織的建立3.全面持續的學習與培訓第10頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二年令大小規模大小1.通過創造性的成長第一次危機:領導危機2. 通過指導的成長第二次危機自主危機3.通過分權的成長第三次危機控制危機4.通過協調的成長第四次危機官僚主義危機5.通過合作的成長? 危機第11頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二 能力演變模型主要是補缺的單業務初步的獨特性局部流程有能力形成基礎管理體系規模策略及

5、相應的能力競爭能力形成核心能力并有相關多元化構建并掌握構建能力第12頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業能力分析：問題與方法斷面分析層面分析問題：企業組織對其能力狀況往往只有一個籠統的認識，而對其能力的結構與瓶頸經常缺乏系統化的較為準確的判斷與表達。主要的分析方法：層面分析認為企業組織的能力由三個層面遞次構成：1。能力主要由資源，尤其是關鍵設備，關鍵人才等有形資源所提供2。能力主要由企業的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛力所提供3。能力主要由企業的文化狀況所提供第13頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二核心問題：在瓶頸識別的基礎上提出并論證企業改

6、進的重點與基本思路解決問題的基本路徑：主題甄別與反復交互主題甄別：歸納與剔除反復交互：訪談的問題與藝術咨詢第14頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二方案文本核心問題：向有關人員（CEO等）或部門提交思想或建議注意事項與方法：（1）報告的結構（2）報告的語氣（3）相關的問題導入與修正核心問題：咨詢方案的落實第15頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二二。需求分布與相關的咨詢工作：目標，過程與基本方法確認需求的兩個維度效果瓶徑效率瓶徑1。經營戰略變革2。ERP開發6。企業構建EE4。獨特性定位與競爭戰略5。市場界定與CRM7。成長管理3。SCM構建第16頁，共

7、72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二目標：調整業務結構現實中的問題形式：（2）咨詢的框架：SWOT分析核心能力分析項目新業務評審組織設計(1)企業的問題與目標1。經營戰略變革企業的業務結構不能提供令人滿意的業績回報第17頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二2。分析的目的：得出關于“擴張誘因”的正確判斷（1） 外部誘因基于機會的主動性擴張基于威脅的防御性擴張SWOT分析1。 SWOT方法的涵義S - 企業優勢W - 企業劣勢O - 企業的機會T - 企業的威脅3。兩類誘因：外部誘因與內部誘因第18頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二2。內部誘

8、因企業內部資源能力的富余而派生出的擴張誘因企業內部資源能力富余的類型判斷：（1） 邊際損耗為負的內部資源的運用（2）資源增量的不連續性（3）附著性資源的形成品牌等無形資源的合理運用檢測，存儲，運輸，分銷渠道等伴隨原有資源的運用而新生成的資源（能力）安達信（Anderson）由審計業務能力而派生出的信息系統開發能力第19頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二注意：誘因本身不能單獨決定企業的擴張取向與具體安排公司必須考慮擴張的障礙，它的類型，作用，條件等。核心能力分析問題與方法問題：基于能力的擴張走勢方法：資源-產品模型（踏腳石模型）項目新業務評審第20頁，共72頁，2022年，

9、5月20日，6點41分，星期二普通電子消費品目標：計算機大規模組裝CRM多層分銷微電子技術半導體計算機產品資源產業第21頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二BIC公司的多元化擴張路徑市場資源塑料注射器成型專長普及性營銷品牌管理信用管理一次性鋼筆1958一次性打火機1973一次性剃須刀1974連褲襪1975第22頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二組織設計市場交易并購內部發展特許經營合資經營戰略聯盟（3）提交的成果與導入：報告與工作手冊；導入：培訓，最基本的文檔資料，利益調整第23頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二（1） 企業的問題與

10、目標: 整體的響應速度緩慢目標：建立起計算機化的溝通與工作支持平臺，達到并行業務處理的境界（2）咨詢的框架：流程描述BPR價值瓶頸系統功能結構系統開發2。ERP開發第24頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二流程描述對企業現有的各主要流程的實證性評判1。要注意作為目標的流程與真實流程之間的區別要點：2。要注意真實流程中的某些隱蔽性環節BPR企業流程再造要點：1。跨部門鏈接2。團隊建設HAMMER等人對組織運行狀況的批判分工程度與整合能力的不對稱，筒倉式企業第25頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二加工組裝型企業的一類主要效率瓶頸-物料管理物料管理的工作編制

11、采購計劃執行采購計劃庫存品管理需采購的品名規格，數量，到貨期，價格等1 選擇供應商2 交易談判3 發出訂單4 通知付款5 督促發貨等1 入庫檢驗2 合理存放3 庫存品盤存4 發貨等價值瓶頸第26頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二物料管理的要求編制采購計劃執行采購計劃庫存品管理加工，組裝，調試保證基本運轉降低成本要求：1。物料不斷檔2。物料的品質 規格保證（供應商選擇）3。 按時供貨（渠道與運輸路徑選擇） 要求：1。合理的采購量2。合理的采購周期3。合理價格 4。合理的運費與保管費物料管理的要求第27頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二傳統的物料管理摸式

12、的典型問題。1。不能支持均衡生產2。不能保證產成品質量3。不能支持本企業產品升級4。不能支持節約資金5。不能支持有效的成本管理與成本改進傳統物料管理的一些典型問題第28頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二A。問題加劇（效率瓶頸）的外部原因傳統的物料管理摸式的典型問題。1。脈沖式生產2。產成品質量異常波動3。采購體系制約新產品4。大量的資金沉淀5。成本改進與控制缺乏基礎需求的不規則性；新的競爭規則在交貨期，價格，質量以及款式，售后服務等方面的持續性劣勢第29頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二B。問題加劇（效率瓶頸）的內部原因傳統的物料管理摸式的典型問題。

13、1。采購周期加長2。病態的物料損耗3。采購體系的運作成本大幅增加4。大量的資金沉淀5。成本改進與控制幾乎不可能產品線加寬產品結構與工藝的復雜化第30頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二MRP：核心功能與基本結構MRP的核心功能任何不規則，突發性的用戶請求精確，全面的生產與采購計劃目標：保證及時供應生產所需的一切外購件，協作件以便向用戶及時交貨保證最低水平的庫存量，以便節約資金保證企業的自制（加工）活動，外購協作件以及組裝調試活動在時間，數量和空間上的精確銜接第31頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二MRP 工作邏輯生產計劃大綱基于用戶請求的供貨信息主生產

14、計劃粗能力計劃物料需求與能力需求清單 是否可行采購計劃及其執行生產活動控制工藝（質管）文件； 派工；設備準備；場地；是否可行YY第32頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二銷售部門計劃部門物管部門制造部門MRP主功能：確認，記載處理和傳遞供貨信息MRP主功能：支持主輔計劃的快速編制與調整MRP主功能：支持生成詳細的采購與生產任務清單MRP主功能：支持快速和全面的工藝及其它制造準備客戶請求基于MRP的高效供給MRP的功能結構第33頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二物料庫存部門產品研發部門計劃部門生產運作體系MRP核心系統時間參數；批量參數；安全庫存量等主生

15、產計劃MPS庫存量信息產品結構信息PDM采購與制造清單MRP的信息結構第34頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業運行中物料信息集成的技術支撐：產品數據管理：PDM產品信息制造信息物料信息銷售部門制造裝配部門物料管理 部門第35頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二JC-125。風馳發動機主梁制動總成前部照明箱體化油器箱蓋噴嘴過濾網密封墊圈PDM中基本的產品數據信息1。名稱2。所在級3。上級產品（部件）名稱4。數量5。工藝（供應商）文件代碼6。計量單位7。安全批量8。其它以上樹型的產品（部件）信息在MRP中通過產品數據管理子系統予以管理由MRP到MRPI

16、I 第36頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二銷售部門計劃部門物管部門制造部門MRP主功能：確認，記載處理和傳遞供貨信息MRP主功能：支持主輔計劃的快速編制與調整MRP主功能：支持生成詳細的采購與生產任務清單MRP主功能：支持快速和全面的工藝及其它制造準備客戶請求基于MRP的高效供給MRPII 基于活動的（單位產品）成本核算1 高效供給2 單位產品效益3 可贏利性評估第37頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二（一）我國目前ERP的總體應用狀況1。主要在制造業中運用國企的運用效果不如其它類型企業（民營，合資企業，外商獨資企業）2。總的來講，對MRP，ERP

17、的投資回報率（ROI）不理想，有的企業甚至由此背上了沉重負擔3。ERP產品仍以國外原形為依據，功能組合簡單，與企業的具體情況以及發展思路，結構特征，關鍵績效因素等關聯性小（二）ERP的功能定位問題ERP對MRP的更新或者說完善就在于它擴展了MRP的支持功能系統功能結構第38頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二物料管理 產品（服務）制作產品分銷宣傳企劃售后服務采 購技 術 開 發人 力 資 源 管 理基 礎 管 理基礎活動支持活動MRP支持的活動ERP支持的活動ERP和MRP的區別在于它們各自所支持的企業活動范圍不同MRP,ERP對企業相關活動的支持體現在它們快速，精確地提供

18、兩類信息：（1）該項活動的計劃編制2 執行計劃的反饋信息第39頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二1。支持新型企業中的快速擴散：打通戰略愿景- （部門）個人行動- 績效管理的組織鏈接迄今為止，ERP的定義知識并沒有能夠對ERP的系統開發，運用實踐和改進等產生具體影響，因為源于技術ERP的定義并未指出它究竟應支持企業的哪些活動（工作）以及怎樣支持這些活動！ERP支持什么，怎樣支持企業活動應該而且必須建立在企業的管理思想和相應的策略中從世界范圍（主要是美國）看，在企業內ERP的功能與結構定位應體現以下管理思想：企業中動態的高層決策與相對靜止的考評辦法之間的矛盾解決，信息（高層決

19、策或其它的工作請求）被淹沒或扭曲記載，結構化，存儲和共享問題原因：解決機制：第40頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二2。構建一個“無界限”企業3。支持戰略聚焦4。導入新型的人-技關系 （最具競爭力的措施但也是最具挑戰性的一個方面）“無界限企業”是通用前CEO J。韋爾奇提出的，代表了歐美實業界對21世紀企業模式的最高境界構建問題：1 傳統的信息處理手段造成的“物理屏蔽”效應 2 基于分工，規模經營等的組織理念 3 命令鏈（權力分布）特征解決機制：1 企業中心信息庫的設計開發 2 正確的BPR在 1 的基礎上增加相應的反饋機制從使用者角度看，ERP意味著在企業的工作鏈上選擇

20、特定的環節，替代或支持特定人員的特定工作，這意味著：1 相關人員工作方式的改進（這將導致一系列績效突進）2 企業中新型人際關系的建立第41頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二ERP開發與實施的主要風險及其防范問題歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：1。缺乏規劃或規劃不合理4。企業的主業進行重大調整或主導技術出現重大變革2。設計流程缺乏有效的交流，溝通與控制環節；3。項目未得到使用者的理解，認同和支持；5。系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵或其它重大 隱患系統開發第42頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二目前ERP開發建設中的幾個焦點問題（1）

21、未實現兩類整體性鏈接A。未實現對內部的關鍵價值活動及相應的關聯關系的合理支持A1：不知道企業中有關業務的關鍵價值活動是什么，以及對已明確的 關鍵價值活動不知道該怎樣支持。（見“自動化誤用”問題）A2：不知道有關的關鍵價值活動之間關聯關系的實質，內容與形式B。未實現對CRM，績效考評等管理行為的支持第43頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二（2）“自動化”誤區 IMVP世界組裝廠調查1989自動化程度（自動化組裝環節的百分比）生產率第44頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二自動化程度（自動化組裝環節的百分比）生產率歐洲企業美國企業最重要的教訓是：在沒有對從

22、開始到結束的全過程進行完全的再設計時不要運用自動化第45頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二（3）提交的成果與導入：系統BRP文檔資料關聯制度第46頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二合作聯盟的整體效率不具備競爭力目標：謀求價值鏈優化，通常作為贏得行業領先者身份的戰略性行動（2）咨詢的框架：(1)企業的問題與目標原始框架分析職能集成內部供應鏈外部供應鏈部署 （3）提交的成果與導入 DFD，IDEF0文檔資料系統分析文檔系統集成方案B/S模式的系統3。SCM構建第47頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二(1)企業的問題與目標 價值流再建

23、連續類型的改進企業再設計過程再設計前景規劃效率與效果雙重低下目標：在運行條件下改造企業，使之不僅具備新的能力而且具有合理的業務組合（3）提交的成果與導入 文檔資料（2）咨詢的框架4。企業構建EE第48頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二(1)企業的問題與目標進入市場擴張期以后的無差異競爭與“個性淹沒”，ROI急劇下降目標：完成有價值且可持續的獨特性定位及實現（2）咨詢的框架5。獨特性定位與競爭戰略第49頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二顧客界定顧客的消費行為與價值構成顧客的價值標準判斷企業的獨特性驅動因素獨特性驅動因素成本企業內價值活動與關聯性安排有效

24、的獨特性持續性高績效第50頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二顧客界定1。宜家的例子2。金寶利斯的例子3。電冰箱的例子正確的邏輯：定價準則實踐中的意義：業務邊界（SBU）劃分實踐中的問題：基于技術（工藝）的業務劃分后果：模糊或扭曲了真實的績效因素咨詢工作的問題解決方案：重要文案：基于消費行為的市場重分 - 超市問題第51頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二顧客的消費行為與價值構成顧客獲得的價值只有在其消費模式的框架下才能識別出來1。作為資本品的運輸工具（卡車）的例子，顧客使用該卡車的目的與方式2。摩托車發動機的例子，整車廠的價值鏈構成3。ACCOR 公司

25、的例子第52頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二ACOR.INC的價值創新飲食建筑美感大堂房間大小服務水平房間設備床的質量衛生房間安靜價格普通低星級飯店的價值曲線ACOR的價值曲線體現使命的個性 培育- ACOR的例子相對水平高低第53頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二正確的邏輯：以顧客的價值鏈結構（企業組織）或消費行為模式為基礎實踐中的意義：產品（服務）開發與企劃的基礎實踐中的問題：模糊，籠統或錯誤旅游業的例子后果：不可能形成競爭優勢，經營惡化中國企業的戰略貧困循環普通燈泡（電光源）的例子不可能形成正確的工作重點，也就不可能有正確的組織結構第54頁，

26、共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態： 利薄或虧損（二）有優勢狀態： 雖有優勢，但易喪失第55頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態： 利薄或虧損（二）有優勢狀態： 雖有優勢，但易喪失全力關注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴第56頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態：利薄或虧損（二）有優勢狀態：雖有優勢，但易尚失全力關注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴關于企業遠景規劃和分步實施，經營創新的關注甚少，相應的決策，組織實施經驗也就很缺乏

27、第57頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態：利薄或虧損（二）有優勢狀態：雖有優勢，但易尚失全力關注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴關于企業遠景規劃和分步實施，經營創新的關注甚少，相應的決策，組織實施經驗也就很缺乏企業始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩定的業績第58頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態：利薄或虧損（二）有優勢狀態：雖有優勢，但易尚失全力關注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴關于企業遠景規劃和分步實施，經營創新的關注甚少，相應的決策，組織實施經驗也就很缺

28、乏企業始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩定的業績業績貧乏或者總處在波動中使企業總處于救火狀態，總是要生存而戰第59頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態：利薄或虧損（二）有優勢狀態：雖有優勢，但易尚失全力關注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴關于企業遠景規劃和分步實施，經營創新的關注甚少，相應的決策，組織實施經驗也就很缺乏企業始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩定的業績業績貧乏或者總處在波動中使企業總處于救火狀態，總是要生存而戰企業總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰“這樣的常規戰場上第60頁，共72頁，2022年，

29、5月20日，6點41分，星期二企業局面（一） 無優勢狀態： 利薄或虧損（二）有優勢狀態：雖有優勢，但易尚失全力關注目前難題或近期利益，“管理改進“的遠水解不了近渴關于企業遠景規劃和分步實施，經營創新的關注甚少，相應的決策，組織實施經驗也就很缺乏企業始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩定的業績業績貧乏或者總處在波動中使企業總處于救火狀態，總是要生存而戰企業總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰“這樣的常規戰場上貧困的循環 。第61頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二關于中國企業“貧困循環”的兩個初步推論：（1）首先打破循環的人（企業）會突然崛起（2）企業管理等方面的

30、成功首先應有正確的顧客識別咨詢工作的問題及解決方案：1。顧客的屬性頻譜（重要文檔）南京某企業新型織物的屬性概念檢驗（市場調查報告）2。企業內的價值活動重組及響應的組織變革方案權限設計考核制度設計構建戰略聚焦組織（SFO）第62頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二顧客的價值標準判斷顧客的價值標準 =使用標準 +信號標準某種組合櫥柜的例子使用標準信號標準1。防火性能2。堅固性3。價格4。造型合理性5。防污染性6。藏貨量7。表面美觀1。廣告2。銷售業績3。展位位置4。售后服務水平第63頁，共72頁，2022年，5月20日，6點41分，星期二正確的邏輯：二者最大限度的一致實踐中的意義：培育和鞏固客戶關系實踐中的問題：不能正確識別顧客的購買標準，尤其是信號標準咨詢工作中的問題及解決方案：人們常說的企劃案重點在于拓展信號價值，因為這種價值往往直接影響