1、成功領(lǐng)導(dǎo)的兩個關(guān)鍵績效管理與充分授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個重要環(huán)節(jié)，一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)通常對企業(yè)的成功具有無法估量的巨大影響，他們能夠帶領(lǐng)下屬另辟蹊徑，為實現(xiàn)特定的目標而努力。他們會創(chuàng)辦企業(yè)，建立組織文化，贏得競爭。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理包含了指明任務(wù)和目標原理、目標協(xié)調(diào)原理、命令一致原理、直接管理原理、溝通聯(lián)絡(luò)原理、激勵原理和領(lǐng)導(dǎo)工作要注意動態(tài)性和綜合性七大原理。這其中績效管理體系及充分授權(quán)對實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮著越來越大的作用。第一部分：績效管理馬斯洛的需要層次理論將人類的需要分為五個層次，從低到高依次為生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要、和自我表現(xiàn)實現(xiàn)的需要，馬斯洛認為，只有平均10%的人達到自我實現(xiàn)，

2、絕大多數(shù)人的工作和生活中還有大量未被開發(fā)的潛力，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)建立能為員工提供培訓(xùn)、資源、自主權(quán)、責任和挑戰(zhàn)性工作的工作環(huán)境，這樣的組織文化賦予員工創(chuàng)造性地發(fā)揮技術(shù)和才能的機會，從而竭其所能創(chuàng)造更佳業(yè)績。因此，建立一個完善的績效管理體系，肯定員工業(yè)績，充分發(fā)揮員工潛能，是有效的領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。建立績效管理體系，必須處理好績效管理與以下幾方面的關(guān)系。（一）、績效管理與人力資源管理。在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種做法在實踐中

3、會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分，而不是全部。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成因素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。

4、顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應(yīng)當是企業(yè)的及各級領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源管理不門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。（二）、績效管理的考核辦法。 績效管理體系中考核辦法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、自我考評等形式和方法，可以從容地進行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理的企業(yè)機械地套用上述方法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者之間的博弈，或成為填字游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設(shè)

5、計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮，考核辦法的選擇應(yīng)當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此，考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。（三）、績效管理與激勵體制。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用。但績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工人為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責

6、任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效地去管理績效低下的員工可能更為重要。如實行嚴格的管理法，規(guī)定必須有礙10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會被淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，領(lǐng)導(dǎo)者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。（四）、制度化與經(jīng)理人的責任。

7、領(lǐng)導(dǎo)者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現(xiàn)全部的量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。領(lǐng)

8、導(dǎo)者應(yīng)當承擔起、而不是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。（五），績效管理與管理信息系統(tǒng)績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成

9、，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。第二部分：充分授權(quán) 現(xiàn)在經(jīng)常可以聽到許多管理者談及給他的員工“授權(quán)”，授權(quán)是一個和員工分享權(quán)力的過程。授權(quán)增強了員工執(zhí)行任務(wù)的信心，并使員工相信自己對組織做出了有影響的貢獻，授權(quán)轉(zhuǎn)變了員工的觀念，使他們從覺得沒有權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)閷€人能力產(chǎn)生了強烈的自信。這就使他們的工作更主動，在面對困難時能堅持不懈地去完成他們的目標和領(lǐng)導(dǎo)者的抱負。 尤其重要的是，授權(quán)使得員工產(chǎn)生了以下觀念：第一，他們感到工作有意義，也就是說，工作與他們的價值觀和工作態(tài)度相吻合。第二，他們感到自己能夠勝任工作，或者說是有能力完成自己的工作。第三，他們有獨立自主進行決策的感覺，并且可以對工作任務(wù)、工

10、作方法和工作步驟進行一些選擇。第四，他們有一定的影響力，也就是說他們對重要戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、經(jīng)營決策或工作成果有一定的影響。授權(quán)必須恰當?shù)剡M行。如果你把任務(wù)交給下屬，而沒有明確闡述下屬應(yīng)該做的具體工作，行使自主權(quán)的范圍，應(yīng)該達到的績效水平，完成任務(wù)的時限要求，你就注定會因為下屬的不得力工作而招來麻煩。那么，怎樣才算恰當?shù)貙T工進行授權(quán)呢？(一)對下屬的授權(quán)應(yīng)當分工明確管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權(quán)時，每個人的分工都應(yīng)當是十分明確的，不能有重疊的部分。這樣才能增強他們的責任感。如果你進行授權(quán)，首先應(yīng)當選擇一個最有能力完成任務(wù)的人，然后確定他是否有時間和動力來完成這項工作。如果你已經(jīng)有

11、一個合適的人選，你的下一步工作是明確地告訴他你授予他怎樣的權(quán)力，你希望得到什么樣的結(jié)果，以及你在時間上的要求。(二)不要對完成任務(wù)的方法提出要求除非有特別的原因，管理者在進行授權(quán)的時候應(yīng)當只授權(quán)結(jié)果。也就是說，只告訴員工你要求做什么和達到怎樣的結(jié)果，而下屬采用何種方法則由他們自己去決定。著眼于目標，并給下屬完全的自由，這才是真正的授權(quán)。只有使員工對如何達到目標做出自己的選擇和判斷，這樣可以增進你與員工之間的相互依賴關(guān)系，激勵員工的工作熱情。(三)、允許下屬參與授權(quán)的決策每一項權(quán)力都應(yīng)當與限制相伴隨。管理者在授權(quán)的時候只是下放用于完成某項工作的權(quán)力，而不是無限的權(quán)力。怎樣來確定完成一項工作到底需

12、要多大的權(quán)力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下員工認為完成這項工作需要何種權(quán)力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向于擴張自己的權(quán)力使其超出必要的范圍，而過大的權(quán)力會降低授權(quán)的有效性，因此管理者要注意把關(guān)，與完成任務(wù)無關(guān)的權(quán)力不應(yīng)該下放給員工。(四)、使其他人知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生授權(quán)不應(yīng)當在真空中進行，授權(quán)的目的是為了完成任務(wù)，而完成任務(wù)必然要涉及到許多其他的人。不僅管理者和下屬需要知道授予了什么權(quán)力以及多大的權(quán)力，還應(yīng)把授權(quán)的實事告知與授權(quán)活動有關(guān)聯(lián)的其他人。不通知其他人很可能會造成沖突，并且會降低下屬完成任務(wù)的可能性。(五)、對接受授權(quán)員工進行監(jiān)督和控制沒有制約的權(quán)力是不可想象的。僅有授權(quán)而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現(xiàn)的問題是下屬會濫用他獲得的權(quán)限。因此，在進行任務(wù)分派時就應(yīng)當明確控制機制。首先要對任務(wù)完成的具體情況達成一致，而后確定進度日期，在這些時間里下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權(quán)力。但是要注意物極必反，如果控制過渡，則等于剝奪了下屬的權(quán)力，授權(quán)所帶來的許多激勵就會喪失。(六)、做好出現(xiàn)錯誤的思想