1、第五講 庫存管理1、庫存的功能與定義2、庫存基本概念3、庫存管理模式4、EOQ不確定性庫存管理學習內容為什么持有庫存？地域專業化允許企業的制造和配送點可以位于不同的地理位置庫存的分離企業能夠在一個單獨的設施內實現規模經濟平衡供需生產過程與消耗過程在時間上的差別降低不確定性的影響需求不確定性供應不確定性庫存的利弊庫存存在其弊端占用大量的資金倉儲需運營費用庫存存在多風險庫存是成本之源一、庫存的利弊庫存不可能避免 設置庫存的好處 平衡供求矛盾 ：時空量不平衡供需不確定安全庫存運輸過程 在途庫存規模效應 周轉庫存防止生產中斷：加工過程在制品庫存季節性的供求：供需季節性季節性庫存訂貨批量優勢：加大周轉庫

2、存數量快速反應戰略：高反應能力：靠近消費者設置大量庫存高盈利水平：集中倉儲平滑不確定需求如何在正確的時間、地點持有準確數量的庫存是非常困難的1993年，在預測到即將到來的虧損后，戴爾電腦公司的股票價格迅速下跌。戴爾承認實際需求遠遠低于預測需求，這導致了其庫存的賬面減值1994年，低效的庫存管理導致IBM苦苦掙扎于ThinkPad生產線生產不足的困境2001年，思科公司（Cisco）由于銷售下降導致22.5億美元的過剩庫存引導案例-服裝是快消品，季節性強、變化快，服裝企業通常需要一定量的庫存，才能維持正常生產、銷售等經營活動。服裝企業健康的庫存率應在30%左右，而我國的服裝企業平均庫存率為40%

3、至50%，龐大的庫存量已把傳統的服裝企業逼近警戒線。國際快時尚品牌強勢入侵，傳統時尚休閑品牌面臨著消費群體流失、庫存積壓、資金周轉、策略轉型等多重考驗。國內服裝企業整體“淪陷”。班尼路內地門店數量從2013年的3820家縮減至3432間，關閉了388家門店。2014年年底，真維斯中國內地關閉了213家門店，佐丹奴關閉了190間。2013年，美特斯邦威關閉門店200多家，森馬則關閉了700多家門店。除了時尚品牌外，中國男裝品牌門店關閉腳步也在加快。七匹狼2014年上半年門店總數凈關閉347家。截至2014年上半年，卡奴迪路2014年6月30日關閉門面店53家，九牧王關閉73家，希努爾關閉46家。

4、服裝企業庫存高企困境服裝企業庫存高企困境中國運動品牌，早已提前一步經歷過關店大潮的洗禮。截至2014年年底，匹克的授權經營零售網點數目減少了471家、361關店數量達到了783家、安踏也關掉了318家店。優衣庫、ZARA、H&M等國際快時尚品牌卻在內地大肆擴張。2014年快時尚品牌在中國共新開門店274家，其中在廣州開店14家。目前廣州已擁有13家優衣庫、9家H&M門店。此前中國服裝業市場供不應求，導致新品牌大量出現。但如今面臨服裝產業鏈產能過剩、庫存過高、國際品牌入駐、電商沖擊明顯等一系列問題，與此同時實體店銷量銳減，店鋪租金上漲、人工成本一路走高，利潤空間也在不斷被壓縮。服裝企業庫存高企困

5、境高庫存已經成為我國服裝行業一個老大難問題。 高庫存不僅阻礙了服裝產品的更新速度，也使得服裝企業盈利水平嚴重下滑，并且還極有可能引發服裝企業的資金鏈危機。 隨著服裝行業增速放緩，紡織廠謹慎下單、銷售市場謹慎補貨、消費者謹慎買單，致使高庫存風險不斷困擾著服裝行業。服裝企業庫存高企困境產能過剩，消費疲軟。服裝企業對市場的預測信息和實際情況不符，對市場形勢判斷過于樂觀，進而盲目擴張開店。當市場消費趨緩，國際市場動蕩不安致使外銷受阻，國內市場疲軟影響內銷不旺之時，就形成產能過剩，同時ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國內服裝品牌形成極大壓力，造成銷售大量下滑，庫存積壓。服裝品牌同質化。服裝設計師對流行

6、趨勢預測不準確，沒能抓住當下新消費形態。市場在變化，消費者的喜好也在變化，在品牌高度同質化的時代，消費者心理發生了變化，更加關注購物體驗和個性化的設計，而服裝企業品牌定位不清晰，產品同質化現象嚴重，缺乏核心研發技術，設計理念不能滿足消費者和市場需求，在設計環節就產生了庫存。服裝企業庫存高企困境服裝行業經營模式粗放。多數服裝企業在銷售渠道中普遍采取提前訂貨的形式，即“服裝生產商各級訂貨商零售商消費者”的期貨生產模式，中間環節通過一年兩次的訂貨會(春夏季、秋冬季)提前由訂貨商向服裝企業預訂商品，而訂貨的數量依靠訂貨商對于市場的經驗來判定。訂貨商往往訂購較多的商品以備缺貨，服裝企業也生產較多商品以備

7、補貨，形成庫存需求扭曲性擴大，從生產開始就不斷放大了庫存。供應鏈管理環節協同不力。因為服裝企業的供應鏈管理環節協同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各區域之間的產品調度和物流配送慢，導致存貨周轉率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中國服裝的平均存貨周轉天數為185天，不能及時滿足市場的需求變化，導致庫存量越來越大。終端管理不精細。服裝企業缺乏對整個終端系統的管理，缺乏對數據收集、分析的能力。終端陳列不當，銷售技能不強、銷售連帶率低、VIP銷售占比過低。以女裝為例，大部分的終端銷售平均連帶率在1.21.6之間，而行業領先的企業已經普遍在2.23之間，服裝企業的終端銷售環節管理不精細就

8、產生了大量直接的庫存。庫存的概念庫存（Inventory）是指處于儲存狀態的物品或商品。 庫存與保管的差別庫存是從物流管理的角度出發強調合理化和經濟性。(庫存通過時間調整功能和價格調整功能達到整合供給和需求的效果。) 保管是從物流作業的角度出發強調效率化。庫存的分類一、從生產角度劃分 原材料庫存、零部件及半成品庫存、成品庫存。 二、從庫存物品所處狀態劃分靜態庫存：長期或暫時處于存儲狀態的庫存（inventory at rest）,這是人們一般意義上認識的庫存概念。動態庫存：還包括處于制造加工狀態或運輸狀態的庫存，這是一種廣義的庫存（inventory in motion）。庫存的分類 三、從經

9、營過程的角度劃分 （一）周轉庫存（cycle stock） 企業在正常的經營環境下為滿足日常的需要（客戶的正常訂貨周期）而建立的庫存。這種庫存隨著每日的需要不斷減少，當庫存降低到某一水平時（如訂貨點），就要進行訂貨來補充庫存。這種庫存補充是按一定的規則反復的進行。 （二）安全庫存（safety stock） 指為了防止由于不確定因素（如大量突發性訂貨、交貨期突然延期等）而準備的緩沖性庫存。庫存的分類 （三）生產加工和運輸過程（在途庫存）的庫存 （in-process or in-transit stock） 生產加工過程的庫存指在處于加工狀態以及為了生產的需要暫時處于儲存狀態的零部件、半成品。

10、運輸過程的庫存指處于運輸狀態或為了運輸的目的而暫時處于儲存狀態的物品。 （四）季節性庫存（seasonal stock） 指為了滿足特定季節中出現的特定需要（如夏天對空調機的需要）而建立的庫存，或指對季節性出產的原材料（如大米、棉花、水果等農產品）在出產的季節大量收購所建立的庫存。季節性庫存充分利用庫存的時間調整特性來改善供需關系，提高效率與效益。庫存的分類 （五）促銷庫存（promotional stock） 指為了對應企業的促銷活動產生的預期銷售增加而建立的庫存。 （六）投機庫存（speculative stock） 指為了避免因貨物價格上漲造成損失或為了從商品價格上漲中獲利而建立的庫存。

11、 （七）存淀庫存或積壓庫存（deal stock） 指因物品品質變壞不再有效用的庫存或因沒有市場銷路而賣不出去的商品庫存。 ABC分類法的含義ABC分類法就是將庫存物資按重要程度分為特別重要的庫存（A類庫存），一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同的級別進行管理和控制。Pareto 原理：A類的價值可能占到總庫存價值的80%，但其品種數量一般只占到總量的20%，而B類和C類則占到總量的80%。ABC分類法包括兩個步驟：一是如何進行分類，二是如何進行管理。 庫存分類與管理-ABC分類管理方法 二、如何進行分類 A類庫存品種數目少但資金占用大。即其約占總庫存品種

12、數的5%至20%，而其占用資金金額占庫存占用資金總額的60%70%。 C類庫存品種數目大但資金占用小。其約占庫存品種總數的60%至70%，而其占用資金金額占庫存占用資金總額的15%以下。 B類庫存介于二者之間。其品種約占庫存品種總數的20%至30%，其占用資金金額大約占庫存占用資金總額的20%左右。庫存分類與管理-ABC分類管理方法物料分類舉例商品信息表 商品名稱年銷售金額(元)銷售百分比太平菠菜梳打餅1,8002.1%玉蘭油清爽去脂潔面乳661.20.8%大米47,28048%竹葉青茶葉5520.6%高露潔天然茶香香皂6,973.24.4%水井坊白酒1,1551.2%汰漬無磷洗衣粉25,20

13、028.9%真彩油畫棒24色338.40.4%紅蜻蜓玉米油13,72010.5%伯佳樂腰果仁4,1043%合 計101,784100%庫存分類與管理-ABC分類管理方法ABC分析表商品名稱年銷售金額(元)銷售百分比累計銷售百分比分類大米47,28048.0%48.0%A汰漬無磷洗衣粉25,20028.9%76.9%A紅蜻蜓玉米油13,72010.5%87.4%B高露潔天然茶香香皂6,973.24.4%91.9%B佳樂腰果仁4,1043.0%94.9%B太平菠菜梳打餅1,8002.1%97.0%C水井坊白酒1,1551.2%98.2%C玉蘭油清爽潔面乳661.20.8%99%C竹葉青茶葉5520

14、.6%99.6%C真彩油畫棒24色338.40.4%100%C合 計101,784100%-庫存分類與管理-ABC分類管理方法庫存分類與管理-ABC分類管理方法ABC分類結果的運用庫存的定義庫存政策購買/生產什么產品，何時購買，購買數量分散或集中庫存管理服務水平訂購周期（買方發出訂單，到收到貨物耗費的時間）單筆訂單完成率，訂單線完成率，訂單完成率等周期服務水平CSL（在從收到一批訂貨到收到下一批訂貨的任何一個訂貨周期內，不出現缺貨的概率 ）庫存的定義平均庫存物流系統里內存儲的原材料、零部件、在制品和產成品平均庫存=周期庫存（訂貨量的一半）+安全庫存想一想：平均庫存和庫存周轉率的關系？庫存的定義

15、庫存策略EOQROP庫存計劃何時訂貨？=LROPdROP = 再訂貨點的數量d = 平均日需求量L= 平均 運作周期天數+SS=LROPdROP = 再訂貨點的數量d = 平均日需求量L = 平均 運作周期天數SS= 安全庫存數量存在不確定因素庫存成本購買成本（貨幣成本）庫存維持成本（通常用采購成本的百分比表示），包括庫存資金的機會成本，倉庫租金，保險，稅金，管理費用及損耗等訂貨成本（交易成本）缺貨成本（損失成本）如失去銷售機會，停工待料損失，延期交貨的額外支出等相關成本的效益背反性，決策的困難性庫存成本庫存維持成本庫存維持成本通常為庫存價值的百分比（維持費率）。標準會計制度按照采購價格或標準

16、生產成本來計算庫存的價值。資金成本由管理層決定：如使用基本貸款利率稅費保險費用產品老化成本如食品、醫藥品、時尚產品存儲費用與產品存儲環節有關的設施成本庫存成本庫存維持成本庫存維持費率是個管理決策訂貨成本采購員時間收貨成本生產線的Setup成本其他成本一般與訂貨批量大小無關，而只與訂貨次數有關庫存成本庫存成本的計算標準經濟訂貨批量（EOQ)公式D：年需求量S：每次的訂貨成本h: 年庫存維持成本百分比C：產品的單位成本經濟訂貨批量EOQ年需求量：2400 單位單位產品的成本： 5 美元庫存維持成本百分比：20%/年訂貨成本：19美元/次總訂貨成本 = $152 = (2400/300 x $19.

17、00)總庫存維持成本 = $150 = 300/2 x (5 x 0.20)經濟訂貨批量模型基本假設所有需求都能得到滿足需求率是一個連續已知的常量補給運作周期是一個已知的常量產品價格是確定的常量，不會受到訂貨數量和時間的影響計劃周期不受到任何限制各項產品的庫存之間不存在相互影響不考慮中轉庫存和在途庫存沒有限制可用資金的數量滿足EOQ假設的基本定義40020200100DaysInventory Level QOrder placedOrder arrivalOrder arrivalOrder placed40Average inventory levelDemand rate r = con

18、stantLead-time T = 10 daysEOQ模型調整大宗運輸費率數量折扣多產品或多顧客的訂貨批量其他調整因素大宗運輸費率卡車和鐵路運輸中，大宗貨物的運輸通常都會享有運輸費率折扣以大宗訂購的方式獲得最有利的運輸費率假設：訂貨量為480個單位可以獲得最優惠的運輸費率平均庫存量從150增加到240，增加了庫存維持成本減少了每年的訂貨次數，在運輸環節中產生規模經濟大宗運輸費率年需求量：2400 單位單位產品的成本： 5美元庫存維持成本百分比：20%/年訂貨成本：19美元/次小宗運輸的費率：1美元/件大宗運輸的費率：0.75美元/件EOQ=300庫存維持成本=150訂貨成本=152運輸成本

19、=2400總成本=2702EOQ=480庫存維持成本=240訂貨成本=95運輸成本=1800總成本=2135大宗運輸費率離岸價格（FOB）原產地訂貨的方式意味著由買方承擔運費以及產品的運輸風險企業需要對運輸費率進行全面的考慮，不同的運輸費率會導致企業采用不同的運輸方式，以及不同運輸方式對運輸時間的影響運輸費率需要歸入到訂貨價格中數量折扣先根據與訂貨量有關的訂貨價格算出總成本，然后再確定對應的EOQ的值如果此時EOQ值所具有的折扣足以彌補庫存維持成本與訂貨成本之間的差值，那么該數量折扣就是可行的成本（美元）訂貨數量51994.510020042013003.53014003401500利用數量折

20、扣獲取規模經濟常用的兩種批量折扣全部單位數量折扣邊際單位數量折扣問題給定數量折扣下的定價方案，對于追求利潤最大化的買方而言，什么是最優的采購決策？在訂貨批量、周轉庫存和流程時間方面，此決策對供應鏈產生了怎樣的影響？供應商會在怎樣的情況下提供數量折扣？對于追求利潤最大化的供應商而言，什么是它應提供的適宜的定價方案？全部單位數量折扣定價方案中包含特定的分割點： q0, q1, , qr, where q0 = 0如果發出訂單的訂貨批量大于等于qi 但是小于 qi+1, 每單位產品的成本為 Ci單位產品成本隨著定貨批量的增加而降低 i.e., C0 C1 Cr 如何確定最優訂貨批量，以獲得最大利潤。

21、全部單位數量折扣下的平均單位成本步驟Step 1：計算每一個價格Ci,0 i r 下的最優訂貨批量Step 2：選擇每一價格Ci 下的最優訂貨批量 Qi*1.2.3.以Qi為批量不能獲得折扣，取Qi* = qi取Qi* =QiStep 3：對每個i，計算訂購Qi* 單位時的年總成本Step 4：選擇具有最低總成本 TCi的批量Q*i 作為最優訂貨批量Qi*如何確定？例Order QuantityUnit Price04,999$3.005,0009,999$2.9610,000 or more$2.92q0 = 0, q1 = 5,000, q2 = 10,000 C0 = $3.00, C1

22、 = $2.96, C2 = $2.92D = 120,000/year, S = $100/lot, h = 0.2在線藥品公司是一家銷售處方藥和營養補品的網絡零售商。維生素在它的銷售中占有相當高的比例.各種維生素的月需求量為10000瓶。在線藥品公司每次向制造商訂購維生素的固定訂貨成本、運輸成本和收貨成本為100美元。在線藥品公司的庫存持有成本費率為20%。供應商使用以下全部單位數量折扣的定價方案。計算在線藥品公司經營者每次應該訂購多少瓶維生素？計算步驟Step 1Step 2Ignore i = 0 because Q0 = 6,324 q1 = 5,000For i = 1, 2Ste

23、p 3Lowest total cost is for i = 2Order bottles per lot at $2.92 per bottle數量折扣使得零售商加大訂貨批量，其結果是增加了周轉庫存討論數量折扣將導致供應鏈中的周轉庫存急劇積累。在許多供應鏈中，數量折扣比固定訂貨成本對周轉庫存的影響更大。數量折扣究竟給供應鏈帶來了多少價值？為什么采取數量折扣的策略數量折扣能為供應鏈創造價值的原因改善協調性以增加供應鏈整體利潤通過價格區別獲取價值剩余制造商如何利用數量折扣以確保供應鏈整體利潤最大化為什么采取數量折扣的策略改善協調性以增加供應鏈整體利潤對日用商品實行數量折扣競爭激烈，市場決定價格

24、。制造商會產生固定成本SM，和庫存持有成本hMCM。固定成本主要和訂單的生產準備和履行有關，零售商也會產生固定成本SR 和庫存持有成本hR CR。由于零售商僅基于自身成本決定訂貨批量，作出的訂貨策略是局部最優，而不能最大化供應鏈利潤。例例設計合適的、基于訂貨批量的數量折扣如何設計合適的數量折扣，使得在線藥品公司在追求自身利益最大化時選擇9165瓶作為訂貨批量？制造商需要通過降低價格，至少為在線藥品公司提供$264的激勵。意味著維生素價格從每瓶3美元，降低為2.9978美元（3-264/120000=2.9978）。因此對于制造商來說，合適的數量折扣政策為：如果在線藥品公司的訂貨批量小于9165

25、瓶，則每瓶維生素的售價為3美元，如果大于等于9165瓶，售價為2.9978美元討論當制造商著力降低生產準備成本時，它提供給零售商的折扣就會改變當生產準備成本足夠低，制造商利用基于批量的數量折扣能獲取的利益將非常小。若生產部門著力降低生產準備成本，而市場營銷部門卻制定出數量折扣策略，將導致制造過程中，價格策略的轉變并不與生產準備成本的降低相適應。因此部門協調至關重要。多產品或多顧客的訂貨批量訂貨成本隨著產品種類或裝卸點數量的增加而增加 一部分成本是固定的（與種類數量無關，如固定運輸費） 一部分則是變動的（與品類相關，如裝貨收貨成本）多產品或多顧客的訂貨批量已知Di：產品i的年需求量S：每次訂貨時

26、的訂購成本，與訂單中產品種類無關si: 如果訂單中包括產品i，產品i的附加訂貨成本三種策略每個產品主管分別定購自己的機型產品主管聯合發出訂單，每一批都定購各種型號的產品產品主管聯合發出訂單，但并非每一批訂單都要包含全部類型的產品。 每種產品分別定購和運輸百思買商店銷售三種型號的電腦：Litepro, Medpro 和 Heavypro。三種產品的年需求量分別為：DL = 12,000/yr, DM = 1,200/yr, DH = 120/yr 單臺電腦的成本都為500美元 CL = $500, CM = $500, CH = $500 每次訂貨的固定運輸成本為4000美元 S = $4,00

27、0 若每種型號的產品分開訂購和運輸，收貨和存儲的附加固定成本為1000美元 sL = $1,000, sM = $1,000, sH = $1,000 百思買的庫存持有成本費率為20% h = 0.2獨立定購的批量和成本LiteproMedproHeavyproDemand per year12,0001,200120Fixed cost/order$5,000 $5,000$5,000Optimal order size1,095346110Cycle inventory54817355Annual holding cost$54,772$17,321$5,477Order frequenc

28、y11.0/year3.5/year1.1/yearAnnual ordering cost$54,772$17,321$5,477Average flow time2.4 weeks7.5 weeks23.7 weeksAnnual cost$109,544$34,642$10,954Total annual cost = $155,140每種產品分開訂購易于實施，但忽視了聯合訂購存在的降低成本的機會若每次訂貨都包括所有的三種機型，則聯合訂購的固定訂貨成本為 設n為年訂貨次數多種產品聯合定購和運輸Litepro, Medpro 和 Heavypro。三種產品的年需求量分別為：DL = 12,

29、000/yr, DM = 1,200/yr, DH = 120/yr 單臺電腦的成本都為500美元，CL = $500, CM = $500, CH = $500 每次訂貨的固定運輸成本為4000美元， S = $4,000 收貨和存儲的附加固定成本為1000美元，sL = $1,000, sM = $1,000, sH = $1,000 百思買的庫存持有成本費率為20%，h = 0.2聯合訂購的批量和成本聯合訂購的批量和成本 QL = DL/n* = 12000/9.75 = 1230 QM = DM/n* = 1200/9.75 = 123 QH = DH/n* = 120/9.75 =

30、12.3 周轉庫存 = Q/2 平均流動時間 = (周轉庫存 )/(周需求) 年總成本= $61,512 + $6,151 + $615 + $68,250 = $136,528年訂貨成本= 9.75 x 7,000 = $68,250聯合訂購的批量和成本LiteproMedproHeavyproDemand per year (D)12,0001,200120Order frequency (n)9.75/year9.75/year9.75/yearOptimal order size (D/n)1,23012312.3Cycle inventory61561.56.15Annual hol

31、ding cost$61,512$6,151$615Average flow time2.67 weeks2.67 weeks2.67 weeks通過聯合訂購，百思買的產品主管將年總成本從155140美元將至136528美元，降低了大約12%討論全部產品聯合訂購的優點易于操作缺點：在產品組合上沒有足夠的選擇性若產品特定訂貨成本較高，那么全部產品聯合訂購的成本將非常高昂。可以采用部分產品聯合訂貨策略討論聯合訂貨能節約成本，降低供應鏈的周轉庫存水平。當產品特定訂貨成本較低時，每次訂購都把全部產品簡單集中訂購的策略非常有效。部分產品聯合訂貨策略能給企業帶來更低的成本，充分利用了低需求量與高需求量產品

32、的差別，相應的調整它們的訂貨頻率。多級周轉庫存的管理供應鏈不同環節在訂貨過程中的協調 多級系統的目標通過協調供應鏈各環節間的訂貨行為降低總成本例子：考察如下情況一個制造商，一個零售商制造商生產即時進行 VS 制造商同步措施假設生產及時，制造商可在任意顧客需要的時候生產出產品。如何降低庫存？制造商平均庫存約為Q零售商平均庫存為Q/2兩個環節不同步，制造商可能會在零售商發運批量為Q的產品后立即生產新的批量Q多級周轉庫存的管理如果制造商每批產品的生產完成時點與將產品發運給零售商的時點完全同步，供應鏈的總庫存將降低。則制造商持有的庫存為0，零售商的平均庫存為Q/2。對于一個每個環節僅有一家企業的多級供

33、應鏈，如果每個環節的訂貨批量都是其直接客戶批量的倍數，這一訂貨策略非常接近最優訂貨策略整數補貨策略要求每一個參與者周期性訂貨，同時每一個參與者的訂貨間隔期都是基本周期的整數倍如果兩個環節的整數補貨策略是同步的，分銷商就可以越庫配送部分貨物給下一個環節整數補貨策略將同一環節的全部參與者劃分為多個組群，使得同一組群的全部參與者都向相同的供應商訂貨，并且它們的再訂貨間隔期相等。確定環節間的再訂貨間隔期，使每一個環節收到補貨訂單的時間都與補貨訂單的貨物至少向一家顧客發出的時間同步。若顧客的再訂貨間隔比供應商的長，則設定顧客的再訂貨間隔為供應商再訂貨間隔的倍數，同時將兩個環節的補貨同步化，以實施越庫配送

34、。若顧客的再訂貨間隔比供應商的短，則設定供應商的再訂貨間隔為顧客再訂貨間隔的倍數，同時將兩個環節的補貨同步化，以實施越庫配送。討論考慮一下兩個經理的庫存管理，你會選擇誰來管理你的庫存？A經理：從不剩庫存B經理：通常有庫存，不缺貨實例2008年第四季度，由于零售商和制造商需求的急劇下降，美國的庫存上升了62億美元。對于一些制造商，情況更糟糕，因為他們預計價格上漲而囤積了過量的原材料庫存，例如鋼鐵和塑料。薩克斯公司等零售商還因在假日季節為刺激需求狂降了70%的價格而受到重創。過量庫存和需求下降導致一些零售商在此期間破產。日本互動娛樂公司任天堂則因為不能滿足全球對它的Wii電子游戲機的巨大需求而損失

35、了約13億美元的銷售額。討論如何確定顧客服務水平？取決于公司認為怎樣的服務水平能最大化公司利潤。電廠、超市供應鏈管理者必須了解服務水平的影響因素，以找出能夠提高供應鏈盈利的管理杠桿。服務水平差異較大顧客服務水平顧客服務水平顧客服務水平，是衡量供應鏈響應性最主要的方法供應鏈可通過高水平的產品可獲性來提升響應能力并吸引顧客，從而增加供應鏈收益。高水平產品可獲性需要大量的庫存予以保證，會增加供應鏈成本。需要權衡！單期模型考慮生命周期非常短的產品，公司只有一次訂貨機會在需求產生之前，公司必須儲存庫存量以能滿足需求單期模型例1：一個設計、生產并銷售夏季時尚服飾（如泳裝）的公司。在夏季到來的6個月前，公司

36、必須確定其所有產品的生產數量。以下是基于過去5年的歷史數據，結合當前的經濟狀況和其他因素，估計每種銷售狀態的發生概率。需要權衡：過高估計需求導致銷售不掉的庫存，過低估計需求會導致缺貨并失去潛在客戶平均需求是多少？單期模型期望利潤最大時，訂貨量是不是等于平均需求？使得期望利潤最大，最優訂貨量為多少？例1（續）固定生產成本：10萬美元可變生產成本：80美元/件夏季每件泳裝的售價：125美元在夏季任何一件沒有被售出的泳裝都將在折扣店以20美元的價格出售。單期模型例1（續）（1）如果制造商生產10000件，而需求最終實際是12000件，利潤為多少？利潤=125*10000-80*10000-10000

37、0=350000（美元）（2）如果制造商生產10000件，而需求為8000件，利潤為多少？利潤=125*8000+20*2000-80*10000-100000=140000（美元）例1（續）需求為8000的概率：11%，則產生利潤為140000的概率為11%需求為12000件的概率：28%，則產生利潤為350000的概率是28%可以計算出生產不同件數的期望利潤期望利潤Expected Profit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000Order Quantity期望利潤為370,700例2L.

38、L.Bean一家出售服裝的大型郵購公司多采購，服務水平高，庫存積壓少采購，服務水平低，發生缺貨，缺貨損失如何確定服務水平？權衡！關鍵因素合理的服務水平取決于：產品超儲成本, Co企業在銷售季節結束時，每件未售出產品造成的經濟損失產品欠儲成本, Cu企業由于缺貨，每丟失一單銷售造成的邊際損失企業只有在考慮需求不確定性的情況下，確定最優服務水平才有意義。L.L.Bean案例的參數每件滑雪服的成本c=45美元滑雪服的零售價p=100美元季末，每件未售出的滑雪服的處理價為50美元每件滑雪服的庫存的費用以及運輸到折扣店的費用為10美元L.L.的超儲成本和欠儲成本分別為多少？季末未售出的滑雪服每件的殘值s

39、為40美元Demand Di (in hundreds)Probability piCumulative Probability of Demand Being Di or Less (Pi)Probability of Demand Being Greater than Di40.010.010.9950.020.030.9760.040.070.9370.080.150.8580.090.240.7690.110.350.65100.160.510.49110.200.710.29120.110.820.18130.100.920.08140.040.960.04150.020.980.0

40、2160.010.990.01170.011.000.00L.L.Bean的需求分布（根據歷史需求進行統計得到）需求和利潤期望值的計算Expected profit from extra 100 parkas=5,500 Prob(demand 1,100) 500 Prob(demand 1,100)=$5,500 0.49 $500 0.51 = $2,440Expected profit from ordering 1,300 parkas=$49,900 + $2,440 + $1,240 + $580 = $54,160訂貨量=1000的期望利潤滑雪服每增加100件帶來的邊際貢獻Ad

41、ditional HundredsExpected Marginal BenefitExpected Marginal CostExpected Marginal Contribution11th5,500 0.49 = 2,695500 0.51 = 2552,695 255 = 2,44012th5,500 0.29 = 1,595500 0.71 = 3551,595 355 = 1,24013th5,5000.18 = 990500 0.82 = 410990 410 = 58014th5,500 0.08 = 440500 0.92 = 460440 460 = 2015th5,50

42、0 0.04 = 220500 0.96 = 480 220 480 = 26016th5,500 0.02 = 110500 0.98 = 490 110 490 = 38017th5,500 0.01 = 55500 0.99 = 495 55 495 = 440預期利潤與訂貨量之間的關系最優訂貨量為1300件CSL=0.92季節性產品每季只進行一次訂貨情況下的最優周期服務水平若干參數超儲成本Co: Cost of overstocking by one unit, Co = c s欠儲成本Cu: Cost of understocking by one unit, Cu = p c最優周

43、期服務水平 CSL*: Optimal cycle service level：銷售季節中需求量小于等于Q*的概率 相應的最優訂貨批量 Q* : Corresponding optimal order size在最優CSL*下，額外訂購一單位產品的邊際貢獻為零。則多訂購1單位產品的預期收益= (1 CSL*)(p c)多訂購1單位產品的預期成本 = CSL*(c s)多訂購1單位產品的預期邊際貢獻 = (1 CSL*)(p c) CSL*(c s)CSL*的計算預期利潤利用Excel的函數計算預期利潤預期超儲量和預期欠儲量預期超儲量預期欠儲量預期超儲量預期欠儲量例某體育用品店（零售商），從制造

44、商處訂購滑雪板零售商從制造商處的購買價格c=$5/件，零售價p =$10/件，賣不出去的產品將銷毀。市場需求服從正態分布N(1000,3002)ManufacturerRegion DCLocal DCStoresSelling Price=$10Salvage Value=$0Wholesale Price =$5最適訂購量不一定要等于預測或平均需求。事實上，最適訂購量是根據多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關系來決定當訂購量增加，平均利潤也會增加，直到生產數量達到某一個數值，在此數值之后，平均利潤開始減少當我們增加生產數量，風險（也就是產生大額損失的可能性）通常也會增加。同時產生大額利潤

45、的可能性也會增加，這就是風險/報酬間的互抵效果總結不確定性庫存管理引導案例詹姆（JAM）電子是一家生產諸如工業繼電器等產品的韓國制造商企業。公司在遠東地區的5個國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。 美國詹姆公司是詹姆電子的一個子公司，專門為美國國內提供配送和服務功能。公司在芝加哥設有一個中心倉庫，為兩類顧客提供服務，即分銷商和原始設備制造商。分銷商一般持有詹姆公司產品的庫存，根據顧客需要供應產品。原始設備制造商使用詹姆公司的產品來生產各種類型的產品，如自動化車庫的開門裝置。 詹姆電子大約生產2500種不同的產品，所有這些產品都是在遠東制造的，產成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運往不同

46、的國家。在美國銷售的產品是通過海運運到芝加哥倉庫的。近年來，美國詹姆公司已經感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經理艾爾所說：“目前的服務水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準時交貨。另外，很多沒有需求的產品占用了大量庫存。” 在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經理及韓國總部代表的會議中，艾爾指出了服務水平低下的幾個原因： 1預測顧客需求存在很大的困難。 2供應鏈存在很長的提前期。美國倉庫發出的訂單一般要6-7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運輸時間比較長。 3公司有大

47、量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產品。 4總部給予美國子公司較低的優先權。美國的訂單的提前期一般要比其它地方的訂單多1周左右。 但是，總經理很不同意艾爾的觀點。他指出，可以通過用空運的方式來縮短提前期。這樣，運輸成本肯定會提高，但是，怎么樣進行成本節約呢？最終，公司決定建立一個特別小組解決這個問題。問題： 1如何平衡服務水平和庫存水平之間的關系？ 2提前期和提前期的變動對庫存有什么影響？詹姆公司該怎么處理？ 3對詹姆公司來講，什么是有效的庫存管理策略？多周期不確定性庫存管理需求的不確定性（庫存補貨時間內銷售的變化）運作周期的不確定性（庫存補貨時間）在供應和需求波動的情況

48、下，安全庫存如何幫助供應鏈提高產品可獲性，以及如何確定安全庫存水平以確保理想的產品可獲性。如何采取措施，減少必需的安全庫存量，同時維持甚至提高產品可獲性。安全庫存安全庫存是在給定期限內，為滿足顧客需求而持有的超過預測需求數量的庫存量。持有安全庫存的原因？Gucci的案例Bloomingdale是美國一家高級百貨公司，銷售的手提包由意大利Gucci公司供貨。考慮到從意大利進貨的運輸成本很高， Bloomingdale的每次訂貨批量為600個手提包。 Bloomingdale百貨公司平均每周手提包的需求為100個，Gucci公司需要3周的時間交付訂單。如果市場需求穩定，公司每周正好售出100個手提

49、包，則Bloomingdale在店內手提包還剩300個時，就可以發出采購訂單，如果市場需求確定，這個訂貨策略可以確保新一批訂貨恰好在上一批手提包售完時到達如果實際需求量300,怎么辦？安全庫存Gucci的案例D=100/周，Q=600，LT=3周ROP300？ROP400？若Q=600，則周轉庫存=300，平均庫存=周轉庫存安全庫存安全庫存設置安全庫存時，必須權衡利弊增加安全庫存能夠提高產品可獲得性提高安全庫存會增加庫存持有成本對于任何一條供應鏈來講，在制定安全庫存計劃時，都需要考慮如下兩個重要問題：合理的安全庫存水平應該為多少？ 在降低安全庫存的同時，可以采取什么措施來提高服務水平？安全庫存

50、合理的安全庫存水平取決于：需求和供應的不確定性不確定性越大，安全庫存越大期望的服務水平期望的服務水平越高，安全庫存越大如何度量需求和供應不確定性？需求不確定性的度量正態分布是一種常見的需求分布形式例子：定量訂貨模型ROP的確定準備時間需求統計訂貨次數準備時間需求（噸）1152253204305356207208109次51015111612201321141415241620172618次2519242015212022162331241925102630需求不確定性的度量再訂貨點是基于準備時間期間需求概率分布上的。因此假設除非在訂貨的時候，系統不會缺貨，即缺貨風險只發生在補充準備時間里。5

51、10 15 20 25 30 358次5次數6221168.2795.4599.73=需求量需求概率f-準備時間內的某一需求量的概率D-某一需求與平均值的離差n-樣本個數-標準差需求量需求不確定性的度量訂貨模型圖中顯示一個運作周期里，需求的概率分布-正態分布。ROP=DL+ss ROPss服務水平概率缺貨概率需求概率需求量ROP-再訂貨點；D-平均需求； L（lead time）：提前期 ss-安全庫存單尾統計應用需求包括系統成分和隨機成分 ：每期平均需求量 ：每期需求（預測誤差）的標準差 （lead time）：提前期的平均值 ：提前期內的總需求標準差（1）如果只有需求（獨立）發生變化，則：

52、安全庫存訂貨點為（2）如果只有提前期發生變化，訂貨點為（3）如果需求與提前期均可變，訂貨點為通過控制z不僅可以控制再訂貨點，而且可以控制服務水平；z取值大將導致服務水平高和缺貨概率低、再訂貨點高。當訂貨運作時間的獨立需求服從正態分布時，所得服務水平百分比對應的z值如下表所示，表示需求落在以均值為中心，以z倍標準差為半徑的范圍內的概率。給定一個服務水平，或缺貨概率，就可從表中確定z的值，然后求得再訂貨點。點。z的確定就正態分布需求服務水平Z 服務水平 缺貨概率0 50.0% 50.0%1 84.1% 15.9%1.5 93.3% 6.7%2.0 97.7% 2.3%2.5 99.4% 0.6%

53、3 99.9% 0.1%z的確定討論要點需要的安全庫存隨著期望的產品服務水平的提高會迅速增加。需要的安全庫存隨著提前期和周期性需求量標準差的增加而增加。如何在不影響產品服務水平的情況下壓縮安全庫存降低潛在需求不確定性D壓縮供應商的提前期L，并降低供應不確定性分散向供應商發送訂單，不致收貨累積。例沃爾瑪的樂高積木的周需求呈正態分布，均值為2500，標準差為500，補給交付期2周。經理當前的補給訂貨批量為10000盒。采用連續檢查策略，要使補給貨物周期服務水平達到90，公司應保有的安全庫存量是多少？分析： Q =10000，CSL=0.9，L =2，D =2500， D =500聚集策略對安全庫存

54、的影響不同的供應鏈庫存聚集水平亞馬遜7-11沃爾瑪兩種庫存策略假定k個地區的需求如下：Di：Mean weekly demand in region i, i = 1, k Si：Standard deviation of weekly demand in region i, i = 1, k ij：Correlation of weekly demand for regions i, j, 1 i j k兩種策略非聚集策略:聚集策略總安全庫存聚集策略的總安全庫存？聚集策略的總安全庫存聚集需求的分布若全部k個地區的需求獨立同分布,均值D，標準差為聚集策略下的安全庫存討論因聚集策略導致的安全庫存

55、下降： 受到相關系數的影響，若相關系數為-1，則差值就大；當相關系數接近于1，差值就小；只要相關系數小于1，聚集產生的庫存節約就為正。結論聚集策略所帶來的安全庫存節約隨著期望CSL的提高而增加；隨著補貨提前期的增加而增加；隨著持有成本H的增加而增加；隨著相關系數的增加而減小。例4家零售店，每周的需求呈現正態分布，均值D=25輛，標準差為D5。補貨提前期L2周。不同區域市場的相關系數為。經銷商的目標CSL為0.9。rDisaggregate Safety InventoryAggregate Safety Inventory036.2418.120.236.2422.920.436.2426.8

56、80.636.2430.320.836.2433.411.036.2436.24計算過程Standard deviation of weekly demand, sD = 5; Replenishment, L = 2 weeks; Decentralized CSL = 0.9分散策略下的安全庫存,集中策略，若 r = 0Standard deviation of weekly demand at central outlet,將庫存聚集到一個地區有何負面影響？如何獲得集中效應？集中效應的獲得信息集中化通過信息集中化實現庫存的虛擬聚集絕大多數訂單都由距離客戶最近的倉庫滿足，從而保證運輸的低成本。萬一缺貨，由其他倉庫來滿足訂貨，從而改善產品的可獲性水平。在線信息系統，顧客可以確定在哪個零售點購買如GAP，若某一家店鋪沒有顧客想要的貨品，店員可以利用信息系統查詢哪家有，或者直接送貨至家中集中效應的獲得專門化確定每一個地區儲存的產品種類？受安全庫存降低的影響若聚集使得安全庫存大幅降低，則最好在某一中心庫存存儲；若安全庫存降幅很小，則最好設置多個分散的庫存點來存儲，以減少響應時間何運輸成本。如暢銷書和滯銷書需求波動系數小，分散存儲有利；否則集中存儲有利。為什么？集中效應的獲得產品替代兩種替代類型制造商驅動型替代(單向、雙向)顧客驅動型