1、目錄國有企業薪酬管理的發展現狀及存在問題內容摘要：隨著我國改革開放的步伐日益加快，國內蓬勃發展的多種不同類型企業帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，尤其是外資企業將嶄新的思維帶入了我國原有的人力資源管理模式。相對而言，國有企業的性質令其薪酬管理制度顯得更為復雜和獨特。因此，國有企業薪酬改革面對著巨大挑戰。在日趨激烈的人才競爭中，企業應開始思索如何通過薪酬實踐從而獲取和保持競爭優勢。薪酬管理體制改革已成為我國二十一世紀企業發展中的一項重要而緊迫的任務。本文主要從我國國有企業薪酬管理的現狀出發，結合實際，發現問題，解決問題。關鍵詞：薪酬管理 國有企業 績效考核國有企業薪酬管理的發

2、展現狀及存在問題薪酬管理的內涵與影響因素1.1薪酬管理的基本內涵1.1.1薪酬管理的定義薪酬(compensation)，字面意思是平衡、彌補、補償。其暗含著交換的意思。其本質含義是員工因向其所在單位提供勞動和勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝，體現的是一種公平的交易或交換的關系，即是員工向雇主或企業讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報酬，也是雇主或企業為獲取員工提供的勞動或勞務所提供的回報或報酬，體現了勞動的價格水平。廣義的薪酬包括員工所獲得的各種貨幣收入、各種具體的服務和福利以及其他報酬形式，狹義的薪酬只包括各種貨幣收入。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬

3、總額、報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。1.1.2薪酬管理的構成廣義的薪酬可以分為兩大部分：一部分是企業向員工提供的經濟性報酬與福利，其中又可分為直接薪酬和間接薪酬。直接報酬包括基本工資(BasePay)、績效工資(Merit Pay)、獎金(Incentice Pay)、津貼(Allowance)、股權(stock)等；間接報酬則主要指福利(Benefits)，包括

4、各種保險、補助、優惠、服務和帶薪休假等。另一部分是企業為員工創造的良好工作環境以及工作本身的內在特征、組織的特征等所帶來的非經濟性的心理效用。如圖所示：總報酬薪酬形式其他報酬形式直接薪酬：現金間接薪酬：福利與服務基本工資贊揚與地位績效工資津貼補貼休息和休假長期激勵社會保險雇傭安全學習機會挑戰性工作各種服務(1)基本工資，是總報酬薪酬形式其他報酬形式直接薪酬：現金間接薪酬：福利與服務基本工資贊揚與地位績效工資津貼補貼休息和休假長期激勵社會保險雇傭安全學習機會挑戰性工作各種服務(2)激勵薪酬，是指對超額或出色完成任務的確認包括績效工資、長期激勵。其主要與業績掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長期

5、的，也可以是短期的；可以與個人業績掛鉤，也可以與團隊和整體的業績掛鉤。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。(3)附加薪酬，是指對基本薪酬等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響的補償，或者是為保證員工工資水平不受物價影響而支付的一種補償，一般包括津貼和補貼。附加薪酬對員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相類似。(4)福利薪酬，是指企業以非貨幣的實物或服務形式支付給員工的一種報酬形式，如：社會保險、帶薪休假、子女入托服務和免費交通等等。福利薪酬具有較強

6、的特殊性和個別性，對員工的積極性的促進作用也比較顯著。1.2薪酬管理的影響因素1.2.1戰略與發展階段因素在薪酬體系設計時，企業必須充分考慮其發展戰略，確保薪酬制度與戰略導向一致。同時，企業還必須從自身的實際出發，明確不同階段對于薪酬策略的不同要求。例如，在創立初期，企業應將易操作性和激勵性放在薪酬制度的核心位置，表現出非個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主管為主，總裁擁有90%以上的決策權；在迅速成長期間，企業在制定薪酬制度體系的同時，必須兼顧薪酬的激勵作用，所設計的薪酬工資、獎金、長期報酬、福利水平應相對較高。然而，當企業處于平穩發展期或衰退期時，所制定的薪酬策略應相應作出調整。因此，企業

7、設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。1.2.2市場競爭因素市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。許多國內外的企業或是非營利組織，均在薪酬管理方面的研究尚無定論，需要更為深入的學術探討和研究。因此對各種薪酬理論也應從不同的角度對薪酬管理進行進一步的分析，并且提出更具意義的建議，對不同組織的借鑒意義也不一樣。企業在實施薪酬管理的同時，還應聯系自身的實際情況，進行全面分析和判斷，確定薪酬管理的發展戰略和策略。1.2.3文化因素文化因素主要是指企業工作所倡

8、導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網絡型工作文化。其中：功能型工作文化的企業設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴。以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網絡。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。二、國有企業薪酬管理現狀分析 2.1國有企業薪酬管理

9、的現狀2.1.1政府對企業薪酬制度制定施加重大影響在傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度與國家機關和事業單位相掛鉤，企業內部工資分配制度仍由國家制定并在國家監督下執行。雖然目前實行了“工資掛鉤”，但政府對其仍保留了一定程度的控制力度。2.1.2提供同等的獎金和獎勵獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。2.1.3“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求在薪酬方案的設計上，很多企業并沒有能將員工知識技能、工作責任、勞動強

10、度和工作環境等因素作為考慮的因素，而僅僅限于形式上對生存需要的滿足，不能結合到實際上的需要。 2.2國有企業的主要薪酬制度2.2.1職務工資制職務工資制，是指首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的一種工資制度。在這種職務評價建立的基礎上，基本工資差別的最主要影響因素是職工所執行職務的差別。其特點是：職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級。2.2.2職能工資制職能工資制基于員工能力，發放的對象是員工能力，能力工資占整個工資比例的65%以

11、上，完全有區別于職務工資制。職能工資制的設計難點在于無法對員工的能力進行科學有效的測試和評價。職能工資制的重點在于職業化任職資格體系和職業化素質與能力評價體系的建立。2.2.3績效工資制績效工資制度的前身是計件工資，它是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。績效工資制的特點：一是有利于雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融合于企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。2.2

12、.4經理人員年薪制為避免造成效率損失，企業必須建立經營者的激勵機制和約束機制。其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。因為，在以公司制為代表的企業通常存在以下缺點：它采取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業運行模式中，所有者的目標是企業利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。2.2.5提成工資制提成工資制又稱為“拆帳工資制”或“分成工資制”，是指一種按照企業的銷售收入或純利潤的一定比例提取工資總額，然后根據員工的技術水平和實際工作量計發工資的形式。提成工資分為兩種形式：一是超額提成，即扣除一部分或保留其基本

13、工資作為固定工資部分，并相應規定需完成的銷售額或利潤，超額完成的部分再按一定的比例提取提成工資。二是全額提成，即取消固定的基本工資，員工的收入完全隨利潤或銷售收入額浮動。三、國有企業薪酬管理存在的不足及問題通過對薪酬管理含義以及內容的了解，以下以某國有發電集團的薪酬管理制度改革的實際情況為例子，結合企業自身的實際，從而發現國有企業在薪酬管理制度上所存在的普遍問題，繼而了解到我國國有企業的現狀。3.1國有發電集團薪酬管理概況國資委對集團公司工資總量進行管理，其核定辦法大概為：以上年度工資總量為基數，本年度增長（減少）部分的工資總量（效益工資）與實現利潤為主要掛鉤指標，在符合“兩低于”（工資總量增

14、長幅度低于本企業經濟效益增長幅度，職工平均工資增長幅度低于本企業勞動生產率增長幅度）的情況下按一定比例提取，在實際操作上基本以利潤增長率為主要掛鉤指標。集團公司在國資委核定的工資總量范圍內對其下級企業（直接管理或委托管理的二級、三級企業）的工資總量進行核定和管理，其核定的辦法基本參照國資委的辦法制定。下級企業在集團公司核定的工資總量范圍內進行內部的自主分配（參照集團公司規定的薪酬模式，或集團公司在所屬的行業板塊未有規定模式時參照社會上同行業的薪酬模式）。集團公司對所屬企業的領導班子（含生產經營、黨組織、工會組織領導成員，下稱高管人員）實行年薪制。 3.2集團公司薪酬管理存在的突出問題 3.2.

15、1集團工資總量與人均收入水平制度單一化在最近幾年里，上級對于國有企業的考核越來越偏重于利潤上的增長，因此，工資總量與利潤增長率所掛鉤的比例越來越大，從而忽視了其它的一些重要因素。例如，原材料價格的上漲（如煤、油、天然氣），這種國際性的上漲，并不是由于企業的努力而改變的，而電價目前并不與這些約占發電企業總成本80%的燃料成本聯動。在物價不斷上漲的同時，國有發電企業為了滿足社會大眾用電量的需求，即便虧損也要保證到發電量。為此，集團公司或其所屬發電企業的利潤大幅下降或出現虧損而減少其工資總量，從而導致員工收入的下降是不合適的。對于一個發電企業而言，其裝機容量是一定的，即其發電量是有上限的，在電價不按

16、供需變化的變化時，其營業總收入也是有上限的，而成本費用又是有下限的，所以重點用利潤增長率這個指標來考核單個的發電企業是不合理的。 3.2.2多元化戰略制度的實施，導致薪酬制度的混亂在迅速發展的同時，許多集團公司已經構建起了包括發電、基礎建設、投資、金融、酒店、碼頭、能源、航運等多個行業的板塊，在創造了新的利潤增長點和輔助板塊業務更好發展的同時，也帶來了不同行業之間的平衡，甚至帶來了同行業下不同職業性質差別的問題，如：大小火電、大小水電、大小風電、新老企業之間的高管人員、一般人員的收入水平。從而導致薪酬制度的混亂，員工之間的混亂。 3.2.3國有企業產權改革導致薪酬制度分化目前，國有集團公司投資

17、主體多元化現象日益趨于普遍，其與民營企業、外資企業等兩個及以上共同投資的合作伙伴經營模式已相當常見。這種經營模式在健全企業法人治理結構、相互借鑒提升企業管理水平的同時，也帶來了新的挑戰。而這種合作經營的企業中，高管人員由投資各方按合同章程派出，有時候甚至連中層管理人員、關鍵崗位工作人員也由各方派出。因此，對于各方薪酬體系、薪酬水平差異而造成的薪酬制度分化問題，合作企業必須制定出兼顧各方合作伙伴的內部分配方案。 3.2.4績效考核體系不完善員工薪酬水平調節空間小、調節機制固定，這一問題在國有企業薪酬制度體系中尤為明顯。一般而言，工作業績考核方法分為兩種：一種是參照西方一些主流的績效考核體系并做適

18、應性改善后的考核模式，量化程度很好，但普遍考核得太細致，為了績效考核投入了大量的人力和時間，嚴重降低了工作的效率。另外，過于細致的考核指標容易使員工產生束縛感，因而影響工作情緒。另一種是傳統地進行年度總結類，即由相關領導根據下屬員工的工作表現、整體印象、員工關系等因素評價員工。雖然部分企業曾對該方法進行改善，比如分為縱向、橫向、逆向測評，根據測評分數來衡量員工薪酬獎懲，但考核結果仍是以測評者的主觀印象為主，缺乏具體的工作業績作為支持，如完成了沒有、完成的好不好、能不能獨立完成等方面的記錄數據缺失，普遍導致工作表現一般也會得到好的分數。在這種情況下，集團企業需要完善自身的績效考核制度體系，為績效

19、評價考核過程的各方面制定量化指標，以確保績效考核結果的客觀性和科學性。 3.2.5薪酬管理福利缺乏彈性普遍而言，我國企業提供的福利都是固定的，員工福利仍然停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏彈性和靈活性。而在西方發達國家，諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目已經實施相當成熟，其薪酬福利體制具有較高的借鑒價值。四、國有企業薪酬管理存在問題的解決對策 4.1完善以業績為導向的績效考核管理在企業薪酬管理體系中，績效薪酬是激勵員工業績成長的主要項目，對寬帶薪酬體系運用的成功與否具有重要

20、影響。企業在員工績效考核過程中應注重公開透明和公平，使員工與企業的整體價值取向保持一致。因此，國有發電集團根據其自身實際情況結合發展戰略配套建立緯度考核方式，將個人的績效目標與部門績效、公司績效有機地結合，促進部門和個人績效目標與公司的整體目標同步發展，實現高績效、獲得高激勵，到達“寬帶薪酬”獎勵高績效的設定目標。 4.2處理好內部平衡問題在集團公司多元化的格局下，新興行業板塊企業應逐步與社會上同行業的薪酬水平和管理模式相接軌，吸引人才，積累管理經驗，完善管理制度，培養、有計劃地儲備、沉淀關鍵崗位和關鍵專業人才，提高關鍵崗位和關鍵專業人才的可替代程度，使新興行業板塊企業更快更好地發展和成熟。而對于與合作方在集團公司二級合作企業互派人員（高管人員、中層人員、關鍵崗位人員）同工不同酬的問題，要根據不同階