1、YCF正版可修改PPT(本科）管理會計課件-第9章 戰略管理會計 教學課件第九章戰略管理會計主要內容戰略管理會計概述戰略定位分析戰略管理會計的主要方法學習目標了解戰略管理會計的產生和發展；了解戰略管理會計的含義及特征；掌握戰略定位的內容和方法；理解戰略管理會計的主要方法；掌握競爭戰略的基本思想。引例 某公司主要從事建筑機械的生產，業務范圍集中在廣州市場。公司成立初期，只在廣州地區銷售三臺塔式起重機，虧損嚴重，因日常營運無法持續，急需進行戰略轉型。在新任領導的改革下，該公司運用戰略管理會計提升競爭優勢，分析市場環境和自身戰略定位，制定出符合企業實際情況的發展戰略，并采取了一系列有效措施來落實戰略

2、目標。具體做法主要有：分析起重機的市場機會；分析客戶的盈利能力，選擇有效的起重機目標市場；分析起重機的競爭對手以進行價格決策等。該公司將戰略定位分析與戰略管理會計結合，效果較為明顯，現階段，該產品在廣州地區的市場占有率已達18%，不但順利度過難關，還取得了一定的競爭優勢。要求：談談該公司應用戰略管理會計進行戰略定位分析的啟示。第一節 戰略管理會計概述一、戰略管理會計的產生和發展企業戰略從其制定至實施，客觀上需要大量的內部和外部、財務和非財務、定性和定量、歷史和現實等多樣化的管理會計信息，戰略管理會計隨之產生。1981年 ,西蒙首次提出了“戰略管理會計”一詞，他認為戰略管理會計應該側重于本企業與

3、競爭對手的對比，收集競爭對手關于市場份額、定價、成本、產量等方面的信息。為滿足企業間競爭的需要，管理會計突破了傳統管理會計的研究范疇，具有獨特性，進入了一個全新的發展階段戰略管理會計階段。第一節 戰略管理會計概述二、戰略管理會計的含義及特征（一）戰略管理會計的含義一方面稱作戰略管理的會計，它主要從技術工具角度，認為戰略管理會計是管理會計體系的一部分，是服務于組織戰略管理目標的一組創新工具；一方面稱為戰略性的管理會計，它認為管理會計必須為組織的整體和長期的戰略性發展提供信息 ,主要討論管理會計視角和內容的擴展 ,提供管理會計戰略性思考與理念 ,從國家層面觀察宏觀經濟形勢變化帶來的管理會計系統演變

4、趨勢等。第一節 戰略管理會計概述二、戰略管理會計的含義及特征（一）戰略管理會計的含義戰略管理會計是指以協助高層領導制定戰略、選擇戰略、實施戰略，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也提供本企業與戰略相關的內部信息，從戰略高度進行分析和思考，從而促使企業目標實現的一種管理會計信息系統。第一節 戰略管理會計概述二、戰略管理會計的含義及特征（二）戰略管理會計的特征具有明顯的外向型特征更注重企業的長遠目標和整體利益提供更為全方位、多元化的企業信息更注重動因分析更注重全面 綜合性的管理知識鏈接IBM的核心競爭力 核心競爭力是20世紀90年代以來最為熱門的戰略管理主題。一個企業在研發、供應、物

5、流、經營以及市場營銷方面不可能是全能冠軍，一個企業更需要根據其自身最為優越的資源和組織能力建立起自己的核心競爭優勢。 作為行業巨擘，IBM公司解剖每1元錢的成本，看看它到底是如何構成的。經IBM公司全球各機構統計調查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項營運開支中，采購成本顯露了出來。為此，IBM建立了“全球采購部”，用專家做專業的事情，完全擺脫過去采購的“土辦法”。當“中央采購”系統隨風潛入IBM公司內部并平穩運轉后，效果立竿見影。簡化業務流程方案實施后，在5年時間內總共節約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計。現在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統

6、中，從電子采購系統的推廣角度而言，供應商更歡迎簡便快捷的網絡方式與IBM公司進行商業往來，一起分享電子商務的優越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰略效果。第二節 戰略定位分析一、戰略定位分析的內涵從本質上講，戰略定位是選擇與競爭對手不同的經營活動或以不同方式完成經營活動等。在同一產業中戰略定位，即相對于競爭對手的戰略和結構上的差異身往往是企業持續競爭優勢和超額利潤回報的重要來源。企業戰略定位是有層次性的。組織的任務和目標是戰略定位的前提基礎。組織的任務就是指導一切行為活動以達到最為基本的目的。組織的目的是一種明確的、可以計量的目標。根據組織的任務，企業管理當局應確立一系列經營目的

7、。第二節 戰略定位分析二、戰略定位的方法（一）行業吸引力分析模型影響行業吸引力的因素包括行業外部力量和行業內部力量。行業外部力量包括政府管制、社會環境、科技環境、全球化及經濟形勢。行業內部力量決定了行業溢價(投資收益與資本成本間的差額),以及企業的最終盈利能力。內、外部因素相互作用，共同決定了行業吸引力，也代表了行業的價值創造潛力。第二節 戰略定位分析二、戰略定位的方法(二)SWOT分析法SWOT分析又稱企業竟爭能力分析法,是將企業內部的優勢（strengths)和劣勢（weaknesses),以及企業外部的機會（opportunities)與威脅（threats)相匹配,克服企業的劣勢和威脅

8、的一種制定企業戰略的綜合分析方法。優勢是指企業擁有的比其他企業更多的技術和資源,是企業建立總竟爭優勢的基礎。與此相反,劣勢說明企業與竟爭對手相比，企業缺乏重要技術和資源。機會是指外部環境中對企業有利的情況。與此相反，威脅是指外部環境中對企業不利的情況。SO是最理想的組合，企業面臨大量機會，又具有多方面優勢，應采用積極的發展戰略;ST組合是指企業利用自身具備的優勢 ,減 輕企業外部威脅 ,采用分散戰略;WO組合是指企業業務具有較大的市場機會 ,同時內部劣 勢也較明顯 ,采取退出策略;WT是最不理想的組合 ,企業外部面臨威脅 ,同時企業內部劣勢 也較明顯 ,企業宜采取防御戰略。第二節 戰略定位分析

9、二、戰略定位的方法(三)安索夫矩陣安索夫矩陣是由伊戈爾 .安索夫于1957年提出的，又稱產品/市場方格、產品市場擴張方格、成長矢量矩陣。其基本假設是:企業收 人和利潤增長的基本途徑是現有產品和新產品市場占有率的增長。以產品和市場作為分類標準，區別出四種產品與市場的組合和相對應的戰略，以實現企業收入增長的目標。 第二節 戰略定位分析二、戰略定位的方法(三)安索夫矩陣市場滲透現有產品和市場產品開發新產品和現有市場市場開發現有產品和新市場多元化戰略新產品和新市場第二節 戰略定位分析二、戰略定位的方法(四) 波士頓矩陣波士頓矩陣（BCG Matrix)由美國波士頓管理咨詢公司提出,又稱市場增長率相對市

10、場份額矩陣、四象限分析法等,通過相對市場份額和產業增長速度兩個維度描繪各個事業部的差異,通過以上兩個因素相互作用,劃分出四種不同性質的產品類型,確認不同產品的發展前景,進而確定企業的業務組合。其中,相對市場份額是指一個事業部在其行業或市場中擁有的市場份額與該行業或市 場上最大競爭對手擁有的市場份額的比值。 第二節 戰略定位分析二、戰略定位的方法(四) 波士頓矩陣波士頓矩陣對于企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策：問題產品象限明星產品象限現金牛產品象限瘦狗產品象限第二節 戰略定位分析三、戰略定位分析的框架(一）總體戰略定位公司總體戰略定位是基于長遠發展的需要，在綜合分析外部機遇與

11、內部資源能力的基礎上確定經營重心，規劃總體行動，追求總體效果。(二) 經營競爭戰略定位公司經營競爭戰略定位是指企業的某一戰略業務單位（SBU）在其所進入的行業或細分行業內確立其市場地位和發展態勢，主要解決如何在市場上與競爭對手展開競爭、資源如何分配等同題，其關鍵點在于如何獲取“相對競爭優勢”。第二節 戰略定位分析三、戰略定位分析的框架(二) 經營競爭戰略定位成本領先戰略產品差異化戰略集中化戰略第二節 戰略定位分析三、戰略定位分析的框架（三）公司品牌戰略定位當產品具有很強的同質性時，消費者面對紛繁復雜的產品信息往往無法做出正確的選擇，此時企業應該主要依靠品牌戰略定位來確立競爭優勢。知識鏈接測試戰

12、略的10項指標 10項永不過時的測試可以幫助你檢查自己的戰略是否存在問題，并能在整個企業中提升戰略對話水平。 第1：你的戰略會戰勝市場嗎？ 第2：你的戰略發掘了優勢的真正來源嗎？位置+能力 第3：你的戰略是否精細化地定義在何處參與競爭？ 第4：你的戰略能否使你領先于趨勢？ 第5：你的戰略是否基于獨到的洞見？ 第6：你的戰略是否考慮到了不確定性？ 第7：你的戰略能否在承諾與靈活性之間保持平衡？ 第8：你的戰略是否受到偏見的影響？ 第9：你對按照自己的戰略采取行動有足夠的信心叫？ 第10：你是否將自己的戰略轉化成了行動計劃？第三節 戰略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法哈佛大學商學院教授邁克爾波特

13、在20世紀80年代中期提出了價值鏈理論,將企業經營活動定義為一條由一系列相互關聯的價值增值活動組成的鏈條,具體分為基本增值活 動和輔助增值活動,每一項活動都有不同的成本投人并帶來相應的價值增值。價值鏈是將企業分解為與戰略相關的許多活動,企業正是通過比其競爭對手采用更低的成本或更出色 地展開這些活動贏得競爭優勢。價值鏈分析是企業創造和保持競爭優勢的基本途徑。第三節 戰略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法(一）行業價值鏈分析企業從最初原材料投人到最終產品到達消費者手中,要經過一條較長的價值鏈,企業本身即位于這一行業價值鏈的某個階段。行業價值鏈分析能讓企業明確自己在行業價值鏈中的地位,利用上、下游價

14、值鏈的各種可能性,以實現最佳的行業價值鏈。第三節 戰略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法(二) 企業內部價值鏈分析1.內部價值鏈成本分析（1）找出企業價值產生的主要作業活動（2）對主要作業活動進行成本動因分析（3）進行競爭優勢分析2.內部差異價值分析（1）找出產生顧客價值的主要作業活動（2）評估增加顧客價值的差異化策略（3）決定最佳的差異化策略 第三節 戰略管理會計的主要方法一、價值鏈分析法(三) 競爭對手價值鏈分析競爭對手價值鏈分析要通過對競爭對手的價值鏈進行調查、分析和模擬,測算出競爭對手的成本。通過與競爭對手的成本進行比較,企業可以制定出戰勝競爭對手的戰略。價值鏈分析是確定競爭對手成本的

15、基本工具,也是運用戰略管理會計制定本企業競爭策略的基礎。競爭策略主要有低成本策略和差異性策略。 第三節 戰略管理會計的主要方法二、戰略成本動因分析法（一）結構性成本動因 企業規模 業務范圍 經驗積累 技術 廠址 （二） 執行性成本動因參與 全面質量管理 能力應用 聯系產品外觀 廠址布局第三節 戰略管理會計的主要方法三、競爭對手分析法(三) 競爭對手價值鏈分析戰略管理會計的主要特點之一是其超越了會計主體的限制，在與競爭對手對比的基礎上提供比較性的管理會計信息。首先，分析競爭對手應明確誰是企業真正的競爭對手其次，分析競爭對手的價值鏈最后，在實踐中，由于沒有競爭對手的直接信息，要評估競爭對手的價值鏈

16、和成本通常極其困難，這需要采用一定方法取得競爭對手資料思考練習1.戰略管理會計是如何產生和發展的?2.簡述戰略管理會計的含義。它與傳統管理會計相比具有哪些特征。3.什么是戰略定位分析?4.企業應當如何開展戰略定位工作?5.戰略管理會計的主要方法包括哪些?6.競爭戰略有哪些?各種競爭戰略的基本思想是什么?7.在實際工作中,確定競爭戰略應注意哪些問題?案例討論1.京東是我國知名的綜合網絡零售商，在線銷售家電、數碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數萬個品牌百萬種產品。2014年5月,京東成功在美國納斯達克掛牌上市。分析人士總結其成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的

17、全方位成本管理，把戰略成本管理貫穿于價值鏈的每個環節。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統為基礎，以即時庫存管理為前提,以高效的物流體系為核心,“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環節的成本”,兩條曲線 ,將成本管理嵌入價值鏈的各個環節,采取有針對性的措施對價值鏈節點加以完善,全方位降低成本,實現企業戰略目標。早期的“價格屠夫”。電商之間的競爭就是價格戰,早期的京東說是“價格屠夫”也不為過,敢貼敢賣,優惠力度大,京東的成功在很多人看來是低價促銷的產物。在京東高增長率的背后是很低的毛利率,在8年時間里,京東的利潤幾乎為零。案例討論（續） 品質黏住客戶,搶奪定價權。京東早期的燒錢目的很明

18、確，就是搶奪市場、搶奪用戶 ,在市場份額達到30%及以上的時候,就是行業的老大,就有了定價權。要想市場份額穩定增 加 ,品質保證必不可少,這也是京東比較關注的,從管理會計的角度來說,京東有自己的質量 成本管理,這對增加客戶的粘度非常重要。京東先市場后盈利的低價策略做得風生水起,與 低價相比的品質保障俘獲了用戶的心。 做物流掐準了電子商務的七寸。作為零售業,最主要的就是進行成本管理,京東建 立自己的物流體系,提高了固定成本 ,降低了戰略成本的比例 ,使之成為優于其他電商的絕 對性優勢。2012年以來,京東有2.4萬名一線配送人員,80個倉庫,建立了1800個配送中心。通過建立比較完善的物流體系,京東的訂單咨詢、售后保修、退換貨服務等售后支持迎來了全方位升級,突破了