1、YCF正版可修改PPT(本科）管理會計課件-第12章 平衡計分卡教學(xué)課件平衡計分卡第十二章主要內(nèi)容第一節(jié) 平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié) 平衡計分卡的基本概念第三節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用第四節(jié) 戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用學(xué)習(xí)目標了解平衡計分卡的產(chǎn)生及發(fā)展歷程；熟悉平衡計分卡的基本原理；掌握平衡計分卡的基本框架；掌握平衡計分卡的設(shè)計及應(yīng)用；掌握戰(zhàn)略地圖的概念及應(yīng)用。引例甲律師事務(wù)所(以下簡稱甲所)一貫秉持非常松散和隨意的管理風(fēng)格,這種管理風(fēng)格一直很奏效，企業(yè)業(yè)績良好,市場占有規(guī)模處于前三。然而,很多有著強烈進取心的事務(wù)所正在以更快的速度贏得新的客戶,甲所面臨客戶流失,盈利率下滑的局面。負責(zé)經(jīng)營管理的合伙人陳

2、強最近參加了律師事務(wù)所業(yè)績計量的研討會,了解到平衡計分卡在律師事務(wù)所的應(yīng)用情況。他認為這是一個非常好的方法，能夠讓甲所在保持原有文化的基礎(chǔ)上,更加積極地拓展新客戶。于是,陳強召集管理層和員工共同設(shè)計了一套既符合企業(yè)核心文化,又能為企業(yè)進步提供框架的戰(zhàn)略目標。引例（續(xù)）(1)財務(wù):實現(xiàn)企業(yè)收入和利潤的穩(wěn)定增長。(2)客戶:了解客戶及其需要;重視客戶服務(wù),高于個人私利。(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程:鼓勵同業(yè)人員之間的知識分享與交流;保持真誠和經(jīng)常性相互溝通;賦予員工做出對企業(yè)有利決定的權(quán)力。(4)學(xué)習(xí)與成長:維護開放和諧的氛圍，以吸引和保留最優(yōu)秀的員工;積極尋找多樣性的人才。要求:請為甲律師事務(wù)所的每一項戰(zhàn)

3、略目標提出至少一種績效衡量指標。第一節(jié) 平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展一、平衡計分卡的產(chǎn)生美國哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭和諾蘭諾頓研究院的CEO戴維諾頓發(fā)現(xiàn)了美國模擬設(shè)備公司（Analog Devices, AD）發(fā)明并運用的“公司計分卡”的案例。第一節(jié) 平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展二、平衡計分卡的發(fā)展第一階段（1992年至1995年）：平衡計分卡用于績效管理；第二階段（1996年至2000年）：將平衡計分卡的應(yīng)用提升至戰(zhàn)略管理的高度；第三階段（2000年至2004年）：提出戰(zhàn)略地圖管理工具；第四階段（2005年至今）：組織協(xié)同運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力。第二節(jié) 平衡計分卡的基本概念一、平衡計分的基本原理平衡計分

4、卡代表了公司業(yè)績評價方式的轉(zhuǎn)換，不再將財務(wù)指標看作是對業(yè)績唯一的評價，而是將它視為業(yè)績評價指標中的一種。采用平衡計分卡評價公司或其部門業(yè)績時，管理者應(yīng)該同時關(guān)注財務(wù)業(yè)績評價（衡量已經(jīng)發(fā)生的行動結(jié)果延后指標）和經(jīng)營業(yè)績評價（驅(qū)動未來業(yè)績前瞻指標），這些評價應(yīng)該與公司目標和公司達到這些目標而實施的戰(zhàn)略相聯(lián)系。二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略是選擇企業(yè)將服務(wù)的細分市場和顧客，識別企業(yè)在目標市場上能更好地為顧客創(chuàng)造有價值的商品所必須執(zhí)行的關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，選定實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客和財務(wù)目標所需的個人和組織。戰(zhàn)略指明了管理層所期望的四個維度之間的關(guān)系。二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化愿景和戰(zhàn)略財務(wù)客戶流程基礎(chǔ)能力目標評價指標目標值措施圖

5、12-1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化過程三、平衡計分卡的基本框架平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標和指標從四個維度考察企業(yè)業(yè)績，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，這四個維度組成了平衡計分卡框架。三、平衡計分卡的基本框架（一）財務(wù)維度財務(wù)維度幫助管理者評價“從股東的角度來看我們公司怎么樣”的問題。財務(wù)指標是衡量企業(yè)已取得的經(jīng)濟成果的最佳指標，也是股東、債權(quán)人和政府了解并評估企業(yè)已實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的主要渠道。（一）財務(wù)維度三、平衡計分卡的基本框架（二）客戶維度客戶維度幫助管理者評價“我們客戶是怎么樣看到我們的”問題?？蛻艟S度是指明確和選擇公司愿意參與競爭的目標客戶和市場，向目標客戶提供適當?shù)漠a(chǎn)

6、品和服務(wù)產(chǎn)生收入。核心目標和評價指標客戶價值（二）客戶維度（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度幫助管理者闡“用什么樣的公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能使股東和客戶滿意”的問題。平衡計分卡強調(diào)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指為顧客和所有者提高價值所需的內(nèi)部流程，也應(yīng)是一套從確定客戶需求到滿足客戶需求的完整的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈，由創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)流程構(gòu)成。創(chuàng)新流程的目標和評價指標經(jīng)營流程的目標和評價指標售后服務(wù)流程的目標和評價指標三、平衡計分卡的基本框架圖12-2 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈三、平衡計分卡的基本框架（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（四）學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度幫助管理者評估“我們怎樣才能

7、持續(xù)提高和創(chuàng)造價值”的問題。學(xué)習(xí)與成長維度界定了長期發(fā)展和改進所需的能力，由三個主要因素構(gòu)成，即員工能力、信息系統(tǒng)能力和員工態(tài)度，分別提升三個主要目標，即提高員工能力；提高信息系統(tǒng)能力；增加激勵、授權(quán)和合作。三、平衡計分卡的基本框架（四）學(xué)習(xí)與成長維度平衡計分卡四個維度之間的因果關(guān)系鏈第三節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用一、平衡計分卡的設(shè)計（一）闡明并詮釋公司的愿景與戰(zhàn)略確定公司的愿景和戰(zhàn)略在四個維度詮釋并分解愿景與戰(zhàn)略（二）溝通與聯(lián)系上下、內(nèi)外一致，對愿景與戰(zhàn)略達成共識溝通與教育計劃將平衡計分卡與部門和個人目標掛鉤，與內(nèi)在激勵和外在激勵制度掛鉤（三）計劃并制定目標值制定挑戰(zhàn)性的目標值將戰(zhàn)略行動方案

8、與年度財務(wù)預(yù)算掛鉤（四）戰(zhàn)略信息反饋與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略信息反饋是指戰(zhàn)略層面的信息反饋。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是指高級管理團隊的學(xué)習(xí)，是成功實施公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。一、平衡計分卡的設(shè)計二、平衡計分卡的應(yīng)用條件平衡計分卡主要適用于以下企業(yè)：具有協(xié)商式或民主式管理風(fēng)格的分權(quán)管理制的企業(yè)以目標、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向且具有長期經(jīng)營發(fā)展要求的企業(yè)高科技企業(yè)三、平衡計分卡的評價（一）平衡計分卡的主要優(yōu)點戰(zhàn)略目標逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致從四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整將學(xué)習(xí)與成長作為一個維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力三

9、、平衡計分卡的評價（二）平衡計分卡的主要缺點專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實施比較復(fù)雜，實施成本高各指標權(quán)重在不同層級及各層級不同指標之間的分配比較困難，且部分非財務(wù)指標的量化工作難以落實平衡計分卡系統(tǒng)性強、涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正與完善，對信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求第四節(jié) 戰(zhàn)略地圖一、戰(zhàn)略地圖的概念戰(zhàn)略地圖，是指為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系而繪制的可視化戰(zhàn)略因果關(guān)系圖戰(zhàn)略地圖是依據(jù)平衡計分卡的思想，把戰(zhàn)略分成四個維度：財務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖使原本零散的、看似無關(guān)的戰(zhàn)略

10、聯(lián)系在一起二、戰(zhàn)略地圖的框架財務(wù)維度：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡。顧客維度：戰(zhàn)略本是基于差異化的價值主張。內(nèi)部流程維度：價值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造。學(xué)習(xí)與成長維度：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性整合。第五節(jié) 戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用案例一、公司戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建資料：甲公司是汽車生產(chǎn)廠家，品牌知名度高、擴張速度快、管理難度大。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，85%的員工認為公司考核流于形式，大約70%的員工有抵觸情緒。鑒于此，該公司借助戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略性績效管理體系，以確保公司戰(zhàn)略得到落實。一、公司戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建1.甲公司的戰(zhàn)略重點一、公司戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建2.甲公司的績效評價（1）關(guān)鍵成功因素的確定。（2）關(guān)鍵指標的確定。一、公司戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建3.甲公司的戰(zhàn)略地圖二、非營利性組織戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建1.利茲大學(xué)的背景2.利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖的基本框架3.利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖的設(shè)計（1）設(shè)定戰(zhàn)略愿景和目標，尋求業(yè)務(wù)改善途徑。（2）評估利茲大學(xué)業(yè)務(wù)優(yōu)先級別。（3