1、第一講 中層經理的定位與通病（上）一、企業的漢堡結構1.三個層級的劃分中層變革的對象是人、是中層干部。不管再大的企業，依舊再小的公司，都能夠分為三個層面，即高層領導、中層干部和基層職員，那個層級與漢堡專門相似，上面一塊面包，下面一塊面包，中間是生菜、牛肉、奶油。上面一塊面包就相當于企業的高層領導董事長、總經理、副總，下面一塊面包相當于企業的基層職員、一線操作人員，而中間的生菜、牛肉、奶油，就相當于中層干部。2.每個層級的定位如此劃分以后，每一個層面上的人都應該有自己的定位，都應該有自己的職責，都應該有自己的工作任務。高層領導要緊解決決策力的問題。要緊有三大決策，第一決策是產品決策，決定做什么情

2、況、做什么項目，目標在哪里；第二是制度決策，我們企業是由一幫人組成的，我們這一幫人的游戲規則如何，這確實是制度決策；第三確實是人才決策，用什么人，這是總經理董事長應該考慮的情況。高層領導要緊解決這三大決策。基層職員解決的是行動力的問題，踏踏實實的一點一點的去做，這確實是基層的行動力。而中層干部要緊解決的是執行力的問題。執行力那個詞本身是專門虛幻的，在那個組織機構里面，它有特定的含義，執行力確實是三個字做到位。依照高層領導所提出來的愿望、方法，通過中層干部去消化，然后付諸于基層職員的行動，到最后轉變為現實。這確實是中層干部的執行力。3.層級錯位帶來的問題每一個層面上的人都有自己的工作任務，不能錯

3、位，假如錯位，那個企業可能就搞不行。我們企業經常會出現中層干部不得力，做情況不理想，高層領導、董事長、總經理專門著急，一著急就沖下來，就把中層干部的情況做完了。中層干部沒活干，一看基層職員不順眼，中層干部就沖下去，把基層職員的活干完了。基層職員沒活干，就在路邊上喝著啤酒，一邊喝啤酒一邊講公司的戰略應該如何制定。這確實是一種錯位。二、什么緣故會有中層那么，中層干部是如何來的？是因為企業的高層、董事長或總經理沒有時刻，沒有精力或者不適合自己從事某個工作，然后就產生中層干部，換句話講中層干部的產生是有他的需求、有他的背景的。假如一個老總不想做大，就想小富即安，就想掙一點小鈔票，公司也就那個模樣了，在

4、這種狀況下，幾乎可不能產生嚴格意義上的中層干部，只有當老總迫切地想把企業做大，在如此的愿景、在如此的需求下，才產生嚴格意義上的中層干部。【案例1】一個做豆腐的老總，晚上專門努力的做了一筐豆腐，第二天挑到大街上賣，賣得專門好，掙鈔票了，老總就想能不能掙多一點。因此他晚上回來通宵達旦地做了三箱豆腐，第二天到大街上賣，三筐豆腐又賣完了，又掙了一些鈔票。但他對這點鈔票還不滿足，還想做大，這時候僅僅自己做差不多不夠了，因為憑自己的能力通宵達旦，也只能做三箱豆腐。因此他找來一幫人，讓那一幫人幫著自己做，這一幫人來了以后，自己不可能全天24小時盯著每一個人，因此他就找來一個代理人，那個代理人關心自己，受自己

5、的托付，來治理這一幫做豆腐的人。這時候生產部和生產部經理產生了。有了這么多人做豆腐，生產差不多不成問題，那么銷售也不可能一個人去賣，這時候又找了一幫人過來，組成一個銷售團隊。有了銷售團隊以后，總得再找一個人來，代表自己治理這些銷售人員，這時候銷售部和銷售部經理又產生了。隨著規模的擴大，現金流逐漸多起來，這時候財務部和財務部經理就產生了。隨著生產量的擴大，黃豆的需求量越來越大，這時候到哪兒去買到更多更廉價的黃豆，因此采購部和采購部經理又產生了。而企業做出來的豆腐如何能夠與眾不同，在市場上如何能夠有更大的那個銷量呢？這時候要進行技術創新，因此技術部又產生了。也確實是講，企業的老總不斷地想做大，企業

6、的總經理、董事長，不斷地想把情況做得更好，這時候中層干部應運而生。綜上所述，中層干部確實是在企業當中從事經營治理活動，以之為職業，以之謀生，將所在經營治理部門的成功，所在企業的成功，視為自己人生成功的專職治理人或者叫職業經理人。改革開放以后，職業經理人隨著中國市場的推進，目前差不多逐步成熟，環境變得越來越好。【案例2】當今中國大陸最有價值的職業經理人，大伙兒都明白是唐駿。唐駿打了15年工，掙了15億的薪水，他先是給比爾蓋茨打工10年，比爾蓋茨發給他的薪水是每年1億的人民幣。后來他離開了微軟到了盛大，給陳天橋打工，4年掙了4億人民幣的薪水。2008年他從盛大轉會到新華都。到新華都上班的第一天，老

7、總陳發樹就給了他一紙合同，轉給他大概有10億的股份。也確實是講他打工15年，掙了15億的薪水。唐駿那么有鈔票，他什么緣故不自己做老總呢？唐駿講他曾經做過老總，在美國的時候就開過幾家公司，比如娛樂公司、律師事務所，后來他發覺自己的公司再如何做，也不可能有專門大的規模。他的娛樂公司做得專門好。到KTV去唱歌，設備上會有個打分器，唱完歌它會自動給人打分，我們一般人去唱歌，分數不可能打得特不高，然而唐駿去唱，每次差不多上100分。因為那個玩藝確實是他設計的，是依照他的嗓音、他的風格設計出來的一種打分器。當他發覺他的公司盡管開得不錯，然而看起來不管如何做，也做不大，因此他便投身到另一個平臺上去，他就到了

8、微軟，做了一個小小的程序員，然后不斷地努力當上了高層領導，得到比爾蓋茨的賞識，一步一步成為微觀大中華區的總裁。離開微軟的時候，比爾蓋茨授予他終身榮譽總裁。2009年，原來的微軟總裁、谷歌總裁李開復不做職業經理人了，他開了一個創新工廠。北京電視臺就做過一檔節目，叫李開復向左、唐駿向右。李開復做職業經理人做得不錯，但他不想再做職業經理人了，改開公司，為中國大陸企業投資，每年大概有5個名額，他為這些公司打造團隊，為他們插上騰飛的翅膀。而唐駿還接著做職業經理人，唐駿的講法依舊不改初衷，他講他要把職業經理人做到極致，要讓中國千千萬萬的職業經理人看到標桿、看到希望。在企業里面，中層干部絕大多數差不多上職業

9、經理人，而即使他們擁有公司的股份，也只有在開股東大會的時候，才有話語權。平常在企業治理的日常工作中，依舊作為職業經理人身份存在，因此在工作當中，還應該是職業經理人，而不是以股東的身份在講話。比如有一些小企業里面的老總娘，本是會計，卻跑到銷售部、采購部、車間指手畫腳，讓其他人就無所適從。因此企業在逐步完善、規范的過程當中，每個人要搞清晰自己的定位。三、中層的三大難關在職場里面，中層干部都要闖過三道難關，即上司關、同僚關、下屬關。每一道關殼差不多上一道坎，作為一個職業經理人，作為一個中層干部，哪一個坎邁只是去，都可能對自己職業生涯造成制約。假如有兩個坎邁只是去，對職業經理人來講，簡直確實是滅頂之災

10、。（一）上司關第一關殼確實是上司關，如何得到領導的賞識，得到領導的認可，這是職業經理人要認真研究、正確對待的一個問題。1.不要總抱怨自己懷才不遇在工作中我曾接觸過一些治理人員，在和我交流過程當中，他們就流露出一些情緒出來，在單位，論學歷他是本科、碩士或博士，論能力大伙兒有目共睹，論資格大伙兒都明白，論貢獻大伙兒也看得見，然而老總卻有眼不識金鑲玉，某些重要的情況就不讓他做，某些重要的機會不讓自己去。他們就覺得自己懷才不遇，感受自己才高北斗，然而生不逢時。事實上，這不能一味地怪老總，更要想一想自己。【案例3】劉備三顧茅廬請諸葛亮出山，諸葛亮在劉備的充分地信任下，施展自己的才華，最終成就一番事業。劉

11、備那個人禮賢下士、求賢若渴。每個人都遇到劉備該多好，然而我們的老總不是劉備，問題是我們自己也不是諸葛亮呀？！劉備第一次去見諸葛亮，諸葛亮講不見；第二次去見諸葛亮，諸葛亮依舊不見；第三次再去，終于在了，然而懶洋洋的還在睡午覺。劉備就在那等，等了專門長時刻，等得張飛都不耐煩了，然而劉備講依舊要等，到最后終于見了。事實上假如在這之前，諸葛亮沒有把自己的品牌做得足夠大，沒有把自己才能向他的朋友、向他的同學、向他的老鄉、向他的老師進行傳播，自己的才能、自己的名聲，不是做得足夠大的話，劉備可能去三顧茅廬嗎？絕對可不能。回過頭來想一想，那個情況看起來是諸葛亮有意設了這么一個局，然后劉備那個人不知不覺的鉆到那

12、個局里面來。因此，假如我們是諸葛亮，現在的老總不賞識我們，那么自己是不是能夠設一個局，想出一些方法，讓老總發覺自己的才能，讓老總賞識自己、相信自己、信任自己，然后給自己機會、給自己平臺呢？因此，我們不要怨天尤人，不要怪老總，而應該怪自己，琢磨一下自己，該發揮的時候有沒有發揮，該表現的時候有沒有表現，是不是表現得淋漓盡致，讓老總相信你能夠做情況，而且特不情愿把情況做好。那個問題關于每個一個職業經理人來講都特不特不的現實。2.想方法展現自己的才華也許有的人講：我那個人靠本領吃飯，不喜愛溜須拍馬，不喜愛去逢迎，不喜愛去講好話，那是另外一回事，而我們現在談的話題是如何得到領導的認可，你在領導面前不表現

13、自己的才能，領導如何可能認可你？！因此，第一個難關確實是領導認可，你要想方法展現自己的才能，讓領導相信你情愿做情況，而且能夠把情況做好。在中國歷史上，有專門多中層干部和老總的關系處得特不行，不乏如此的案例，比如諸葛亮跟他的老總，關系做得不錯；和珅和他的老總也關系處得特不行，乾隆皇帝對他特不賞識，給他當首席軍機大臣、侍衛大臣、文華殿大學士，對萬千寵愛皆于一身，還把自己的第十個女兒嫁給了和珅的兒子。和珅跟領導之間不僅僅是上下級之間的關系，而且依舊兒女親家。這充分講明，和珅是得到領導的賞識的，而且皇帝對他專門信任，也是發自內心的。盡管和珅是一個貪官，同時他對領導又專門忠誠，這在我們治理里面，也是值得

14、研究的一個話題。（二）同僚關1.企業的另一個通病第二個難關確實是同僚的支持，大伙兒差不多上中層干部，你是生產部經理，他是銷售部部長，那個人是辦公室主任，那個是財務處的處長，大伙兒差不多上中層干部，誰也不比誰大，誰也不比誰小，你能夠不聽我的，我也能夠不聽你的，因為大伙兒是平行的，沒有強制關系，因此就會出現三個不：不買賬、不服氣、不示弱，你有你的一塊自留地，我有我的一畝三分田，你管你的銷售，我做我的生產，互相不買賬，這也是通病。2.企業里合作的必要性一個單位里，假如大伙兒都互相不買賬，那個企業就搞不行。一個企業要進展，決定了所有的中層干部之間必須要合作。假如生產部不和銷售部合作，銷售部辛辛苦苦拿到

15、定單回來，生產部因為對銷售部有意見，不情愿把產品拿出來，那個企業還有利潤嗎？人力資源部和其他部門不合作，人力資源部找來一個老師來給大伙兒做培訓，結果其他部門的人是誰都不來，那個企業的培訓效果會好嗎？那個企業能和諧嗎？企業要進展決定了所有的中層干部之間必須要有合作。3.同僚之間的其他關系事實上，所有的中層干部之間也不僅僅是合作關系，還有利益關系、競爭關系。比如到年底要發獎金了，獎金的總額就這么多，張部長拿多了，李部長就要少拿一點；王部長拿多了，趙部長就要少拿一點。憑什么你拿的多，我拿的少？競爭關系就出來了。或者在所有的中層干部之間，企業要擢升一個副總，擢升了張三就不能擢升李四，擢升了王五就不能擢

16、升趙六，憑什么你上去做副總，我上不去，競爭關系特不殘酷。4.同僚之間關系不行導致的問題有人常講：一個中層干部假如做不行，老總會把他干掉，假如一個中層干部做得太好，其他的中層干部可能會聯合起來把他干掉，因為他太好了，就阻礙了大伙兒，因此大伙兒就形成一個集團，把他視為人民公敵。企業里有的人確實跟老總關系處得也不錯，自己能力也強，然而不注意和其他同僚保持和諧的協作關系，同事關系專門糟糕，鬧到最后不共戴天，在如此的情況下，老總就必須要做出一個抉擇。那邊是一個團隊，是一伙人，而你是一個人，在如此的情況下，不出意外，老總所做出來的抉擇確信是讓你離開，而你離開的時候你還想不通，該離開的是他，不應該是自己。到

17、另外一家單位去上班，接著重復上演昨天的故事，到最后臨老了可能還想不明白，究竟錯誤犯在哪里。因此同僚支持也是一個專門現實的問題，必須要解決。（三）下屬關如何得到下級的擁戴，得到下級尊敬，也是一個問題。1.治理理念的進展治理要與時俱進，過去，做干部多容易，做干部確實是管人，管人就意味著有權，有權就好使，有權就能夠下命令，安排工作、檢查情況，遇到不順眼的拍桌子、發脾氣、訓人，當官誰都會。過去我們講過一句話講：在學校里，假如你可不能教語文，可不能教數學，那你只能當校長了，當官還可不能，那你太傻了。然而我們現在的企業里面，差不多不像過去打算經濟那個年代，傻子都能當官，現在要與時俱進，現在的年輕人尤其是“

18、80后”、“90后”，他們在學校里面，讀的差不多上西方的一些治理思想，追求民主、自由、自我價值的實現、個性化，這些人往往都有自己的價值觀，都有自己的脾氣，都有自己的個性。到了單位來了，在你的手下干活，你看他不順眼就批判他，你認為看起來理所因此，沒有什么太大的問題，然而他受不了，你批判他兩句，他內心立即就有感受，此處不留爺，自有留爺處，他抬腿就走人，有點本領、有點脾氣、有點個性的人，就被你這三言兩語，一個個跑得光光，留下來的差不多上沒有脾氣、沒有本領、也沒有個性的人，像蒼蠅蚊子一樣的拍都拍不走。如此，你那個部門的活，誰去干？你的企業如何能走得更遠？2. 治理手段要以人為本治理的方式要與時俱進，不

19、能像過去那樣管了，要講究手段的優化，要研究以人為本。作為職員個體上來講，他講要以人為本，盡可能要讓他舒服，然后做情況可能就更愉快，做出來的結果可能會更好一點。作為治理者，也要研究以人為本，一方面我們要制度治理，一方面我們要績效治理、要目標治理、要數字化治理，同時我們也要以人為本，把對方看作一個立體的人，然后為了實現那一個目標，能夠用盡可能讓他舒服的一些手段、舒服的一些方式，讓他能夠同意你的方法，然后把情況做好，這就叫以人為本。第二講 中層經理的定位與通病（下）四、優秀中層的兩大罪過中層干部在企業的實際操作過程當中，通常會有兩大罪過，第一個罪過確實是群眾首領、名義代表，第二個罪過是一方諸侯、小國

20、之君。（一）群眾首領、名義代表1. 士為知己者死有的人做了中層干部以后，手下有一幫人對自己專門尊敬，對自己專門擁戴，一有什么風吹草動，都來向自己匯報，一有什么情況都來向自己請示，惟馬首是瞻、時時刻刻表衷心。中層干部就找到了一種成就感，覺得手下的弟兄對自己好，士為知己者死，弟兄們對我如此的好，我因此要對得起弟兄們。2.職員的代言人弟兄們跑過來講：“王主任，我們一個星期工作5天，是不是太辛苦了，能不能一個星期工作2天，薪水再翻一番。”“OK，既然弟兄們有那個方法，我因此要努力的考慮考慮那個情況，給我一段時刻來跟老總談，談判結果是一回事，然而弟兄們的方法我一定會考慮的。”那個時候，他就成為群眾首領、

21、名義代表。手下的弟兄們又跑過來講：“王主任，我們長年累月的在那個地點干活，是不是太郁悶了，能不能春天到新馬泰，秋天到歐洲逛一下，夏天到海南島去洗澡，冬天到哈爾濱去滑雪。”“OK，弟兄們有方法，我一定努力為你們實現，大伙兒都那么有感情了，都那么熟悉了，我不為你們幫忙為誰幫忙，你們是我的弟兄，那個情況不管如何我要去跟老總談，哪怕被老總罵，然而我一定要談，弟兄們記住，我是為弟兄們去談的，不是為我自己。”在那個時刻，你也就成為群眾首領、名義代表，成為你的弟兄們的代言人。3.你對誰負責群眾首領是大伙兒選舉出來的，名義代表是大伙兒推舉出來的，而企業的中層干部歸根到底是總經理任命的，因此你的屁股坐在哪一條板

22、凳上要搞清晰，盡管手下有一幫弟兄向你匯報工作，然而你不能對弟兄們負責，相反你要對董事長、對總經理負責。中層干部的出現是因為高層領導沒有時刻、沒有精力或者自己不適合從事某個工作，然后托付他來治理那個部門的，既然是托付，被托付人就要對托付人負責。因此你那個生產部長、銷售部經理、辦公室主任要對你的總經理負責，而不是對你的弟兄們負責。（二）一方諸侯、小國之君1.沒有誰不可替代有的中層干部確實對企業的貢獻專門大，原來可能沒有那個部門，自己來了以后扯起一桿大旗，終于把那個部門開張了，部門里面的職員差不多上自己手把手的教會的，部門的流程是自己制定的，部門里面所有的操作手段差不多上自己制造出來的，部門逐步做大

23、后，自己就有一種成就感、自豪感，感受到自己太厲害，感受到自己不可替代。2. 狡兔死，走狗烹在一個企業里面，當一個中層干部感受到自己專門重要，感受到自己專門厲害，感受到自己不可替代的時候，往往就到了自己被干掉的時刻。歷史上太多太多如此的教訓，當一個人覺得過去有功勞，功勞太巨大，它確實是一柄雙刃劍，它會產生兩個結果，功勞太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因為功勞太巨大，到最后下場就特不的凄慘，“過河拆橋”、“卸磨殺驢”、“兔死狗烹”、“飛鳥盡、良弓藏”，差不多上講老總忘恩負義。之因此發生兔死狗烹、卸磨殺驢如此的悲劇，不要一味的怪老總，自己也要想一想，有的人靠著自己的巨大的貢獻，就自以為是、飛揚

24、跋扈，不明白自己是誰。在這種情況下，老總就會痛下殺手把你干掉。3.不要居功自傲作為職業經理人一定要明白，功勞再大，千萬不能成為一方諸侯，不能成為小國之君，你那個一畝三分地不是你的自留地，不能想種黃瓜就種黃瓜，想種韭菜就種韭菜的，你那個一畝三分地只只是領導托付你去耕種的，哪一天老總不樂意了，他就托付其他人來種，你就得讓位。五、中層干部的一大軟肋軟肋確實是一個人身上最虛弱的那一個部位，往往那個最虛弱的部位遭受攻擊以后，可能立即就會喪命。（一）推卸責任中層干部也有一個軟肋，確實是推卸責任，或者講找借口推卸責任。在企業的組織結構中，高層領導、中層干部和基層職員三個階層，最容易推卸責任或者更有機會推卸責

25、任的往往是中層領導干部。高層領導、董事長、總經理沒有那么多的借口能夠推卸責任，他是公司的總經理、老大，企業做得不行，不能講因為金融危機，因此我的企業就搞不下去了，那什么緣故其他人還活著呢？你能講明什么問題？因為下面的中層干部不聽話，總經理搞不下去了？那中層干部不聽話誰的責任呢？依舊你老大的責任！因此，企業搞得不行，千錯萬錯差不多上你的錯，你沒有方法把責任推給其他人。一個企業搞得不行，中層干部能夠跳槽，老總只能跳樓，你沒有其他選擇，你找不到機會去推卸責任。基層職員推卸責任的機會也不多，因為基層職員做的情況相對比較單一，就那么一個規定動作，各方面的條件、各方面的因素，相對來講比較苛刻，他想找推卸責

26、任的機會也不是專門多。而中層干部推卸責任的機會就專門多。他上面有領導，下面有職員，旁邊還有同僚，企業外部可能還有供應商、客戶，因此他推卸責任的機會就特不多。（二）中層干部推卸責任的機會企業的中層干部推卸責任的機會包括：1平行推卸責任平行推卸責任確實是往同僚身上推。【案例4】總經理召集所有的中層干部在一起開會，總經理講：“財務部經理，你給我一個理由，什么緣故財務部那個月的工作又沒有達標？”財務部經理就站起來講：“總經理，向您匯報一下，我們財務部那個月確實沒有達標，是因為我們的財務數據丟失了，因為我們的財務軟件沒有升級。兩個星期之前，我跟公司IT部門趙經理講了，叫他派兩個電腦工程師來，把財務軟件升

27、級，而兩個星期過去了，IT部門一個鬼都沒來，眼睜睜看著財務數據丟失，因此我們的工作沒有達標。” IT部經理聽完了這話以后，確信有話要講：“總經理，我向您匯報一下咱們IT部門的情況，IT部門總共有5個人，那個月完成了8件大事，5個人完成8件大事，比登天還難，然而我們終于那個月把天登下來了。剛才財務部經理講我們IT部沒有派兩個電腦工程師幫他電腦軟件升級，剛才也向您匯報了，我們IT部門總共就這5個人，那個月完成了8件大事，我如何可能再有人幫財務部經理把他電腦軟件升級？而關于人手不夠的情況，早在一個月之前，我就跟人力資源部經理講了，叫他一定要幫我招三個電腦工程師進來，而一個月過去了，一個鬼都沒到崗，你

28、講我那個IT部門工作還如何干？”這時候人力資源部經理確信話要講：“總經理，我們人力資源部總共只有6個人，那個月完成了60件大事，6個人完成60件大事，不亞于打贏第二次世界大戰，然而我們終于打贏了，剛才IT部經理講我沒有幫他招到人，講話要憑良心，IT部經理，我那個月幫你招了20個人進來，你一個都看不上，你能怪我嗎？”什么叫扯皮？這確實是扯皮。在一個單位里面，總經理本來是高舉大棒，想尋求責任的，看到最后誰是罪魁禍首，然而到最后也沒找著，只能把大棒狠狠地往自己頭上敲兩下，自認倒霉。在專門多企業里面，經常在上演如此的故事，互相推磨。【案例5】有個單位的總經理在不處出差，突然聽到一個專門重要的客戶打電話

29、來，講：“趙總你那個公司還能不能干，本來合同簽的是10號要付貨，今天都15號了，你們公司的貨還沒到，你那個公司確實專門糟糕。”總經理聽到客戶如此指名道姓的罵，專門窩火，然而也沒方法，因為他是客戶。總經理窩著一肚子的火回到公司，把所有的部門經理召集在一起。“生產部經理，如何回事？合同定的特不清晰，10號要交貨，今天都15號了，你什么緣故還沒有貨給人家？”生產部經理一聽，表現得特不的淡定從容：“總經理，不是我們生產部的問題，而是那個采購部太爛，采購部買回來的原料就拖了10天，我們今天緊趕慢趕，趕到今天差不多不錯了。”總經理一聽專門生氣：“采購部經理，如何回事，如何采購原料會拖10天？”采購部經理一

30、聽，同樣是專門淡定從容：“總經理，不是我們采購部太爛，而是財務部太差，你想跟人家買原料要給鈔票，合同早就定了，人家都想發貨了，結果我們的財務部遲遲不給人家打款，拖了20天才給人家鈔票，你講人家會把原料發過來嗎？”總經理一聽更生氣：“財務部，如何回事？”財務部經理一聽，同樣是淡定從容：“總經理，不是我們財務部太差，賬上沒鈔票，銷售部東西都賣出去半年了，貨款還沒有收回來。”總經理一聽：“銷售部，如何回事，如何能夠如此呢？”銷售部一聽：“總經理，那個情況你最清晰，承諾給人家10號付貨的，15號都沒有給人家，還怪人家鈔票不回來得遲嗎？”問題從終點又回到了起點，這就叫推磨。在企業里面中層干部平行推卸責任

31、的機會太多太多，因為在企業里面，中層干部一個獨立的部門，它不可能跟其它部門沒有關系，而獨立來操作一件情況的，確信是和其他部門有關聯的，只要和其他部門有關聯，就會產生推卸責任的機會，這叫平行的推卸責任。2向下推卸責任部門里面出了問題，總經理把部門經理找過來：“王經理，如何回事，你的部門那個情況又沒有做好。”“總經理，你看看我手下那幫王八蛋，上班遲到，下班早退，素養極差，水平極低，這幫人如何可能把情況做好。”總經理一聽明白了，你的部門情況沒做好，不是你的錯，而是你手下那幫王八蛋的錯，這在專門多年輕的中層干部身上，表現得可能多一點。問題是，你作為部門的長官、首長，部門的負責人，現在你那個部門的情況沒

32、做好，老總問你了，你講是手下那幫王八蛋差，那么，你那個大王八蛋是干嘛的？中層干部的出現是因為高層領導沒有時刻、沒有精力，或者自己不適合從事某個工作，然后托付你去治理那幫人的，你下面的人情況沒做好，你太有責任了，管教無方、引導不利，打算性做得不夠、前瞻性缺乏，這差不多上你的責任，你如何能夠在領導面前手下那幫人太糟糕。向下推卸責任也是不能夠的，你的部門出現狀況，老總把你罵得狗血噴頭，你仍然在那聽，而且態度專門好：“總經理，這是我的錯，這是我的責任。”被罵完了以后，回到自己的辦公室，把下面闖禍的王八蛋叫過來，再把他罵個狗血噴頭，他也只能在那專門老實的聽完，然后回到自己更小的辦公室，把最小的王八蛋叫過

33、來，再罵個狗血噴頭，一層一級罵下去，這就罵對了。企業確實是如此一種罵法，而絕對不能夠講：“總經理，你也不要罵我了，我把那個王八蛋抓過來，你自己罵他就能夠了。”企業不是如此做法。3向上推卸責任那個有一點膽大包天。總經理問：“王經理，那個情況什么緣故沒做好？”“總經理，我早就跟你講過，那個情況要如此做，你偏偏不聽，不聽老人言，吃虧在眼前，看你以后還聽不聽。”高層領導在組織外部資源的時候，或者在制定某些方向策略、具體的手段的時候，可能會有出入，然而千萬不能夠把領導的過錯或領導的某些失誤，當作自己情況做得不行的唯一的借口。領導也是人，假如你跟領導講：“不吃老人言，吃虧在眼前”，無異于自掘墳墓，也許他眼

34、前可能拿你沒什么方法，然而秋后算帳可能依舊有的。4向外推卸責任有的人一不小心就會得罪人，有一些人專門聰慧，與其在系統內得罪人，不如到系統外去，找人來做替罪羊、推卸責任，叫向外推卸責任。比如金融危機來了，他就講：“你看看那個殺千刀的金融危機，導致我們情況做不成。”給老總感受我們那個部門情況做得不行，是因為金融危機給鬧的，我們大伙兒專門努力、專門盡心，因此我們的獎金工資依舊要一分許多的拿，因為我們努力了，是金融危機導致那個情況沒做成。還有的人做情況做得不行，把責任歸于老天，這也叫向外推卸責任。叫他到新加坡去做市場調研，結果在新加坡花光了300萬的人民幣，三個月啥事也沒干成，回來總經理問：“趙經理，

35、你在新加坡干了三個月，花掉我300萬人民幣，給我一個理由，讓我有理由相信那個300萬花得值。”趙經理就講：“老大，新加坡那個鬼地點，你去過沒有，彈丸之地，山不青、水不秀、鳥不語、花不香，什么狗屎在那都賣不出去，什么情況在新加坡都干不成，因此盡管我們在那邊花掉了300萬人民幣，然而我感受到特不值，得出一個結論，確實是新加坡不能去。”這叫歸罪于外，向外推卸責任。以上這些差不多上在企業里面中層干部推卸責任的幾種方式。我們現在講執行力，執行力有一個概念叫沒有任何借口。既然沒有任何借口，那么我們就不要推卸責任，假如都要把所有的情況總結為做得好與不行，那么從兩個緯度去考慮：第一個緯度是客觀緣故，第二個緯度

36、是主觀客觀。客觀緣故比講天氣太冷、太熱，金融危機，市場變化這些差不多上客觀緣故。還有另外一方面確實是主觀緣故，中層干部情況做得不行，千萬不能因為客觀緣故的存在，而決絕承擔主觀責任。六、優秀中層的定位在企業進展的不同時期，或者講部門在進展的不同時期，中層干部都會遇到的三個時期。1.勞工首領也確實是講盡管你是一個治理者，然而你和職員所做的情況幾乎是沒有區不的，因此你只是勞工首領。用過去的話來講就叫工頭，工頭跟職員、工人是同吃同住同勞動，他是工頭，然而他干的活跟大伙兒都差不多，就像我們一些企業在剛剛創業的時候，老總跟的職員一起擠火車，一起吃方便面，一起大碗吃肉，大碗喝酒，一起加班到凌晨兩點鐘，在企業

37、專門小的時候，那個老總確實是一個工頭，確實是一個勞工首領，跟大伙兒做的情況沒有太大的差距。隨著企業的做大，或者部門逐步做大后，原來部門只有一兩個人，人專門少，你確實是一個勞工首領，你也得干活，而且干的活跟其他人沒有什么太大的區不。2組織首領隨著企業的進展或部門的進展，到了第二個時期，第二個境地是組織首領。在那個時期你盡管是治理者，然而你做的情況跟一般職員做的情況差不多有所區不。職員在那打掃衛生，你能夠不打掃衛生，什么緣故，打掃衛生的情況大伙兒都會做，你作為領導就沒有必要再去打掃衛生。組織首領確實是那個職業的治理者，他的要緊的工作內容實際上是八個字：打算、組織、操縱、協調，是指揮你下面的人干活，

38、而不再要自己親自帶著大伙兒干。帶著大伙兒干，那僅僅是一種治理方式，還有專門多其他種的，比如制定打算，然后交給他們去做，他們做的過程當中你去協調，你去操縱。這確實是第二個時期。3精神首領第三個時期叫精神首領。那個時期部門經理差不多不再具體從事一些事務性的工作，僅僅出思想，作為形象存在，這叫精神首領。目前在中國大陸企業家里面，有幾位精神首領是大伙兒公認的：柳傳志、張瑞敏、王石、任正非。這些人差不多上確實是精神首領。柳傳志可能不再為一個產品的銷售去拿方案，張瑞敏可能不再為一個洗衣機的外形設計費盡心機，王石可能不再去看一塊地。這些人確實是出思想，具體由他的操作層去治理。精神首領關于職業經理人來講可望而

39、不可及，是我們最理想最終極的一個目標，一般在企業里面，袖通常在企業里面是不經常出現的，只能通過他的言語、通過他的談話，通過他的書面資料去感受到他的氣息。【案例6】總經理召集大伙兒開會，大伙兒都在談企業如何如何搞好，突然門口有個人進來，是公司的董事長，公司的精神首領。董事長常年居住在國外，專門少回到國內，專門少有機會看到他，這時候總經理趕快把會議停下來，讓大伙兒用掌聲歡迎董事長給大伙兒講話。董事長就上來，面帶笑容講：“各位，有半年時刻沒有看到大伙兒了，特不想大伙兒，這次在外國學到了許多新奇的東西，兔子跟烏龜賽跑，什么緣故兔子輸了，烏龜贏了？”然后10分鐘把龜兔賽跑講完，講完了以后講：“我先走了，

40、我還有情況。”然后他就走掉了，所有的人就停留在會場，都在想兔子什么緣故輸掉，烏龜什么緣故贏，那個故事多么的意味深長，多么的言簡意賅，一個小小的故事講明了多少大道理？像如此的故事，只有精神首領才能講出來，一般人是沒有時刻，講出來也不像，只有精神首領來灌輸這些精神上的東西，是務虛而不務實的。作為職業經理人，作為中層干部，我們不要去希望立即成為精神首領，我們更多的是務實，也確實是做組織首領，考慮如何能夠把團隊里面現有的人員組織好、協調好，然后制定一個嚴密的打算，通過一個專門嚴格的考核，讓大伙兒做情況特不愉快，而且做得特不有結果，真正把那個部門做得生龍活虎、有績效。第三講 中層干部如何得到領導的認可（

41、上）一、領導差不多上對的：堅決執行領導也是人，是人都會犯錯誤，他既然能夠犯錯誤，什么緣故他差不多上對的呢？這確實是專門哲學的一個問題。領導作為一個個體，作為一個獨立的人，確信會經常犯錯誤，這是不可幸免的，然而在職場里面，當他作為你的領導的身份出現的時候，你要相信他永久是對的，我們強調要堅決執行。（一）像軍隊一樣地執行1.最有執行力的組織：軍隊現在世界上，最有執行力的組織是軍隊，專門多企業都在向軍隊學治理，要求職員像軍人一樣去完成任務。德魯克講過：“世界上最偉大的、最好的商學院，在西點軍校。” 世界上最偉大的CEO杰克韋爾奇也講過最好的商學院在“西點”。無獨有偶，在中國大陸做得最好的、排名前四位

42、的企業家差不多上軍人出身，聯想的柳傳志、萬科的王石、海爾的張瑞敏、華為的任正非，這四位企業首領差不多上軍人出身。2.企業應向軍隊學什么首當其沖的，最首先要學習的確實是學軍隊的執行力，絕對的服從、堅決的執行。軍隊什么緣故能夠堅決的服從、絕對的執行，那是因為軍隊有個強制性的東西，除了強制性之外，還有軍隊的一些文化在后面做支撐。【案例1】假設現在有一個新兵羅伯特，到西點軍校來報到，他拎著個皮箱來到西點軍校，剛進校門，迎面走來一個老兵，那個老兵手臂上帶了一個袖章，老兵就截住新兵：“站住，是新來的嗎？”“是新來的。”“叫什么名字。”“羅伯特。”“我叫史密斯，是老兵，今天是值日長，你必須聽我的。”新兵羅伯

43、特一聽，“好，聽老兵的。”老兵下口令了：“立正，把皮箱放下。”皮箱放下了。“再把皮箱撿起來。”“立正，把皮箱放下。”撲通又把皮箱放下。立正，把皮箱放下，就這么一個動作，搞個二十次，好好的皮箱就如此扔壞了，然后老兵下指令：“捧起你的皮箱回到你的宿舍。”新兵羅布特捧起那個摔壞的皮箱，一邊走內心邊想，真是見鬼了，遇到一個神經病，好好的皮箱就摔壞了，他記住有一個老兵叫史密斯。講來也巧，到第二天，他們在學校的走廊上又碰上了，那個老兵史密斯擋住新兵羅布特：“羅伯特，立正，皮鞋什么緣故不亮？”新兵羅伯特趕快看一下皮鞋：“沒有啊，挺亮的。”他內心想我做的專門好，專門亮。那個老兵史密斯就講了：“回答不規范，操場

44、上做50個俯臥撐。”據講在西點軍校回答長官、回答老兵的提問，只有三種回答方式：“是長官、不是長官、我不清晰長官。”可不能出現那些沒有，挺亮的，那些都屬于回答不規范，因此老兵下指令他到操場上去做50個俯臥撐，新兵羅伯特一邊往操場上走，內心又在想見鬼了，又遇上那個神經病，然而50個俯臥撐好歹依舊做了。50個終于做完了，他爬了起來，誰明白老兵史密斯又講了：“臉色專門難看，內心不樂意，再做50個。”這一下受不了了，再做50個就困難了，然后那個新兵羅伯特一邊做內心就想，哪一天老子上了戰場，第一槍不打敵人，就打你，然而沒方法，這時候你是老兵，我要聽你的。過了幾天，在操場上又碰上了，老兵史密斯叫住新兵羅伯特

45、：“羅伯特，風紀扣什么緣故沒扣好？”那個新兵羅伯特看到史密斯，有點不知所措，趕快摸一下風紀扣：“沒有，挺好的。”壞了，又回答不規范，操場上跑50圈。老兵欺壓新兵的現象在哪個軍隊里面都有，古今中外都有，這當然有它的負面作用，然而不容否認，正是由于老兵如此欺壓新兵，才把新兵擠壓成型，讓每一個到那個隊伍里面的成員，都明白對方只要年齡比你長，只要資格比你老，只要是你的長官，你都必須堅決的服從，絕對的執行，沒有任何借口。軍隊的執行力確實是如此養成的。3.軍人的良好適應現實生活當中，專門多企業都情愿招收退伍的軍人、轉業的軍人充實到自己的職員隊伍里面來，凡是當過兵的到企業里面來以后，跟領導拍桌子的概率是極低

46、的，因為這些人當過兵，他到企業來以后，即使作為領導對他不公正，有意刁難他，這些老兵也臉不改色、心不跳，絕對是淡定從容，堅決地執行。他內心在想：“咱在部隊里面不明白受過多少委屈，什么大風大浪沒見過，如此一個小兒科的東西，咱也在乎嗎？可不能在乎的。”相反，剛剛畢業的年輕的大學生，剛剛離開學校就到企業里面來，遇到不順心的情況跟領導拍桌子或冷言冷語，如此的現象經常發生，然而軍人就專門少發生，確實是因為在軍隊那個團隊里面，養成了一種好的適應，確實是堅決地執行、絕對地服從。我們企業在完成任務的時候，也要有如此的執行力，向軍隊學治理，要堅決地服從、絕對地執行。（二）合理的堅持、圓滿的溝通當領導的意見和你的意

47、見不一致的時候，領導要叫你向東，你一聽向東是萬丈深淵，死路一條，那個時候你當然要執行、要服從，然而你又不能不講話。假如你去執行，你內心面可能有點想不通，那個時候第一是執行，第二是溝通。首要表態堅決執行，然而溝通不能夠放棄。領導叫向東，我就向東，死路一條我也不管，那是愚忠，那不是我們所希望的，而是要溝通，跟領導溝通的時候要注意，溝通方式比溝通內容更重要，因此我們倡導合理的堅持、圓滿的溝通。既然我們決定要向東，不妨再來討論一下，向東可能是會帶來什么結果，向西會產生什么利弊，只要那個領導不是那種固步自封、剛愎自用的人，他自己就會明白，而不是由你來指出來他錯在哪里。由下屬指出來自己錯在哪里的方式是領導

48、絕對不情愿同意的。在交流當中，專門愉快的方式，我們稱之為圓滿的溝通。（三）不要損害領導的自尊心跟領導溝通的時候，不要損害領導的自尊心、自信心。領導也是人，你損害到一個人的自尊心，那個人往往就會失去理性，而領導失去理性是特不可怕的一件情況，因為領導每天都在做決策，你不斷地在損害他的自信心，講他這不行，那不對，他那個不擅長，那個不精通，你不斷地打擊他的自信心，他再做決策，成功的概率會有幾何？因此做下屬的一定要明白，你和領導溝通，不要損害他的自尊心，不要損害他的自信心。（四）即使領導錯了，不希望領導道歉即使被領導批判了，那么你的態度要虛心，依舊覺得領導差不多上對的，要有如此的心態來看待領導的批判。1

49、.批判的學問領導的批判專門有學問，對寄予希望的人，多批判他、打造他，假如你覺得另外一個人沒出息，對他也沒有什么希望，能夠少一點批判。因此常用者多批判、短用者多表揚。在企業里面，老被罵的人，通常差不多上老總周圍的人，自己的親戚、朋友、家人，可能老總罵得多一點，而關于不處請進來的職業經理人，老總對他反而是尊敬有加、彬彬有禮、不太耍臉色。這就告訴我們一個信號，假如你經常被老總罵，講不定老總關于你是有希望的、有希望的，假如你老不被領導罵，講明你還沒有進入他的內心深處，這確實是問題了。比如職員李四改日合同就到期了，老總對他專門看不順眼，今天那個李四又犯了一個天大的錯誤，那么老總要不要罵他？不用罵，最多講

50、一句話：“李四，你犯錯誤都專門有創意。”完了，到第二天像送瘟神一樣把他送走，這就叫“常用者多批判，短用者多表揚”。因此，經常被領導罵是好事。因此也千萬不要想：我那個星期老總還沒有罵過，啥緣故呢？那就不對了。2遇到假罵時如何辦領導批判你，可能有真罵和假罵之分，假罵含沙射影、指桑罵槐，這種情況是經常發生的。你是一個辦公室主任，你去提醒總經理改日有個會議要讓他參加，然后你去敲門，把總經理辦公室的門推開一看，總經理和公司的一個副總正在談情況，然后你提醒總經理，改日9點有個重要的會議，在香格里拉，請務必參加。總經理一聽，桌子一拍：“你那個混帳東西，你整天講雞毛蒜皮的情況，要你來提醒我嗎？你不去關懷一下，

51、我們公司的利潤還有多少，你不去關懷一下我們公司的客戶都跑到哪里去了，你不去關懷一下我們的競爭對手現在在做什么動作？”劈頭蓋臉把你罵一通，罵得你莫名其妙。然而領導差不多上對的，你只能在那聽，好不容易等到領導罵完了。你走出總經理辦公室的門，內心專門難過，總不講理的人叫總經理，動不動就罵人。然而你認真想想，總經理罵你的那些話是什么意思，你作為辦公室主任，你能管公司的利潤有多少嗎，你管得著我們的客戶又有什么動作嗎？你管得著我們的競爭對手又在干什么嗎？什么緣故總經理劈頭蓋臉罵你一通？想一下你就明白了，總經理最近正在為這些情況鬧心，而你到里面去的時候，總經理和那個另外一位副總正在談話，而那個副總可能確實是

52、管銷售的、管市場的，然而那個副總可能年齡比較大、資格比較老、地位也比較高，在公司里面沒有任何人能夠罵那個副總，因此總經理內心就專門著急，正在總經理痛苦萬分的時候，你推門進來了，好，我不能罵他，我能夠罵你，然后劈頭蓋臉把罵他的話全部罩在你的頭上，你被罵得莫名其妙，而那個老兄在那被罵得膽戰心驚，因此你走出總經理辦公室的門時，不用難過，相反要快樂。每當總經理痛苦的時候，差不多上我挺身而出，假如不是我及時出現的話，總經理可能會憋成神經病，這就叫假罵。有一次我去江蘇講課，講完后，有一家企業的總經理就跟我聊，他講：“薛老師，你講的太對了，在我的公司里面，有兩個人確實是我痛苦的載體，我遇到不順心的情況，我只

53、能罵這兩個人，其他人不太好罵、不方便罵。”這就叫假罵。遇到如此的假罵，你全然就不用上心，不用去耿耿于懷，相反你要明白，這是領導對你的信任，這叫假罵。3遇到真罵如何辦即使遇到確實領導罵你、批判你，同樣要堅守這一條原則：領導差不多上對的。【案例2】假設某一天，公司里面出了一個小事故，總經理以為這件情況是你干的，總經理就劈頭蓋臉罵你，大庭廣眾之下那么多人，罵得可難聽了，時刻又長。罵完了總經理回到辦公室一想：“今天那個情況我罵張三，罵得那么長時刻，罵得那么難聽，張三如何一點反應都沒有呢，看來要調查一下。”一調查，不行，情況出來了。一調查發覺那個事故是李四干的，全然就不是張三干的，而在那么多人在場的情況

54、下，總經理劈頭蓋臉就往張三身上罵，那個倒不是出于本意，而是確實把人搞錯了，那個時候總經理感受到過意不去，總得跟張三講兩句，解釋這件情況。終于有機會找到張三，把張三叫到自己辦公室，把門關上，然后總經理就開始講：“張三，那天罵你罵得那么難聽，那么長時刻，你講一聲那個情況跟你沒關系，不就拉倒了嗎，你如何一聲不吭？”言下之意我罵你罵得那么興奮，你也有責任。這時候就看你如何表態了，張三大概有三種回應方式：一種回應方式是特不平淡無奇的：“總經理，那個情況發生以后，確實也不太好，我也明白你內心專門難過，然而完了就完了，總經理你也不要太在意，那個情況我沒有什么任何阻礙，你放心吧。”言下之意，那個情況我也不在意

55、，我可不能計較的，這是一種專門平淡無奇的回應方式。比較糟糕的回應方式是：“總經理，那個情況確實是李四干的，李四經常如此干，那個情況確實跟我沒關系。”總經理一聽，你那個人不堪成大器、小肚雞腸，還喜愛在背后講人家的壞話，不光明磊落，遇到情況你什么緣故不能在會上講，不能公開講呢？優秀的職業經理人應該這么表現：“總經理，你批判我批判得專門正確，出現如此的情況，我們大伙兒都專門痛心，假如我想得周到一點，絕對可不能出現如此的局面，只是你放心，總經理，你那天生完氣，發完火以后，我們立即就開了一個會，而且立即拿出一個方案出來，以后永久再也不可能出現如此的情況，總經理你放心好了，在那個問題上，永久不用你再操心。

56、”假如你如此跟總經理講話，你的總經理會立即把頭轉過來，眼淚像長江里面的水，“嘩”就下來了。那個情況跟他沒關系，他講他也專門心疼，大伙兒都不快樂，而且我生完氣、發完火以后，他難道開會，就拿出一個方案出來，難道還跟我講永久不要讓我再為那個情況操心，如此的中層干部到哪里找。因此，不管領導是真罵依舊假罵，你有一千個難過的理由，也把一千個悲傷留給自己，因為他是領導。領導差不多上對的。在我們的生活當中，有一些人領導還沒有批判，有的人就一跳八丈高，把自己洗得干潔凈凈，相比之下，看起來倒顯得心胸狹窄、肚量不夠，如此的人，要想得到老總的信任、得到領導的認可，可能難度會更大一點。二、不議論領導的是非：承上啟下（一

57、）管住自己的嘴巴“管住自己的嘴巴。”大伙兒都明白這一句話，都明白那個道理，然而在我們工作當中，有的人管不住自己的嘴，有的時候就胡講八道，把一些不該講的講出來。這是不能夠的，他是你的領導，你去談論他生活中或者工作中的某一些情況，尤其是負面的情況，對你的進展專門不行，而且特不不行，尤其是揭領導的短，更不行。傳到領導的耳朵里面，你還想不想在公司做了。不要議論領導的是非，尤其在中國，西方的企業可能還有一點不一樣，在西方工作確實是工作，人際化的因素還少一點，而中國的企業里面，人際化因素會特不多，在如此的狀況下，你再去談老總的是非、長短，那就專門不合適。中層干部在組織機構里面是承上啟下，只有做到不議論領導

58、的是非，才能做到承上啟下。假如你老是議論領導的是非，被你的下屬聽到了，下屬也會議論你，對你可能會有一個推斷，對高層領導也會有一個推斷，接下來再想做到承上啟下，就專門不容易。（二）承上啟下與上傳下達在工作當中，應是干潔凈凈的、和諧的、特不淡化的一種人際關系，大伙兒一起做情況。承上啟下跟上傳下達是有區不的，專門多中層干部僅僅滿足于上傳下達，而做不到承上啟下。上傳下達確實是領導講了，我再去跟下面的人講，這就叫上傳下達。情況就做完了，至于下面的人接下來采納什么行動，我不明白，也不用負責，這就叫上傳下達。而承上啟下是付諸行動、確保結果。【案例3】總經理把你叫過去：“王主任，去年我們鄰居那個單位一場大火燒

59、得光光。損失巨大，咱們單位不能失火。”你一聽：“總經理。我明白了。”回到下面來：“各位，聽清晰，總經理剛才講了，去年鄰居那個單位一場大火，損失專門大，我們單位不能失火。”誰明白就在你講完的兩天以后，自己公司確實有一場大火，燒得光光，總經理氣得把你找過來：“王主任，姓王的王八蛋，兩天前我跟你講，不要失火，要失火，兩天的時刻，你確實就把一場大火搞出來，你什么意思。”你一聽專門委屈：“總經理，你那天跟我講不要失火，我立即就跟他們講了，不相信你去調查，我跟張三講了，跟李四講了，跟王五講了，跟趙六講了，跟他們講得專門清晰不要失火，誰明白這幫王八蛋還要失火，我也沒方法。”這就叫上傳下達：我傳達了，他們還要

60、失火，關我屁事，那個情況跟我沒關系。而承上啟下就不一樣。【案例4】總經理講：“王主任，去年我們鄰居一場大火損失專門大，我們單位要吸取教訓，不能失火。”你一聽：“總經理，我明白了。”回到下面來：“張三，你去檢查一下，我們的滅火器械是不是要更新。李四，你跟我們當地的消防官兵聯系一下，是不是請他們今天晚上、改日晚上來做兩場消防培訓。趙六，據講市場上有一種新的電腦化噴水系統，是不是要買一套回來。小王，針對我們公司的現狀，拿出一套火災爆發的預案出來，你認真看清晰，我們公司的火災隱患在哪里，拿出一套預案，這套預案要立即啟動。”這叫承上啟下。因此，承上啟下跟上傳下達的區不在于付諸行動、確保結果，這才叫執行力