1、隱性瀆職德魯克講過：“治理人員付諸實踐的是治理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威確實是成就?！?這位偉大的導師一針見血地為治理指出了行動的方向，即結果導向治理者必須為自己行為的后果負責。 而在今天，你專門容易到各個企業(yè)發(fā)覺如此的治理者他們熟練地使用PPT，喜愛用完美的圖表和理論邏輯在會議上高談闊論；泱泱五千年智慧和舶來的理論結合成為完美的辯證法，做每一項行動都振振有詞。他們正在做著正確的事但沒有在正確的時刻與正確的條件下！這實在是一場悲??！不管看上去有多美，但實際上差不多損害了企業(yè)利益。 這種情況幾乎每天、每個企業(yè)都靜悄悄

2、地發(fā)生，侵蝕著企業(yè)的活力，后果巨大同時專門難發(fā)覺。與一目了然的失誤和疏忽不同，如此的行為往往披上了一層光鮮的外衣，動輒以冠冕堂皇的借口出現(xiàn)在大眾的視線中，因此也更具蒙蔽性。這是一種治理的隱性瀆職，因為他們不記得了治理者的全然要旨之所在。而我們策劃的目的，確實是通過大量的采訪、問卷調查，撕破冠冕堂皇的假面，還原治理的目標之所在，讓這些隱性的、為人所忽視的治理瀆職大白于天下。組織篇瀆職行為1表象：集中治理真相：不信任、不授權情景：“田部長，你們的廣告款什么時候才能到位？我們雜志今天就要簽樣付印了，假如不能到位只有改在下期刊登了?！薄皩Σ黄?，我們總經理出差飛機誤點，還沒回來，只要他一簽字我們立即辦。

3、”“又是如此啊，你們不能找個副總簽字嗎？”“不行的！集團有規(guī)定，上了2000元的開支都要總經理簽字”每次接到如此的電話，美味食品集團媒介公關部部長田甜都感到特不無奈。對方急，她更急。然而她們都還不算最著急的人，生產上缺一種專門的配料，采購部的人等簽字急得直跺腳。飛機整整晚到了2個小時，當趙總經理下午4點走進辦公室的時候，等他簽字的人差不多排成一溜小隊。趙總邊問邊審核，他問得特不詳細，簽一個報告少則5分鐘，多則半個小時。田甜等不得了，她直接擠到趙總面前：“趙總，雜志社那邊立即要簽樣，假如不及時打款這期就上不了廣告了?！壁w總抬頭望了她一眼，講：“急什么？沒看見生產部等米下鍋嗎！我們花鈔票還怕打不著

4、廣告，喊他們等著，不行我們換家媒體。”“然而趙總，這家是業(yè)內阻礙力最大的雜志，而且下期正好是我們的旺季”還沒容田甜講完，趙總揮揮手，意思叫她不嚷嚷了。田甜更加郁悶，集團集中治理，因為簽字而阻礙廣告投放已不是一兩次了。而且治理層對廣告投放的理解還停留在“我花鈔票，看我情愿”的層面上。田甜開始考慮自己是否有接著留在那個地點進展的必要。點評：企業(yè)治理層大權小權一把抓，美其名曰“統(tǒng)一治理”。但企業(yè)進展大了，不合理放權、不信任下屬，如何能提高效率？瀆職行為2表象：為了準確決策盡可能收集信息真相：治理者借此維護和擴大自己的權威情景：2006年9月12日，惠普董事會主席帕特里夏鄧恩宣布辭職，此前她授權私家偵

5、探調查董事會成員和記者的電話記錄，最終引起美國國會、聯(lián)邦和加州政府介入調查。鄧恩在辭職聲明中仍然為調查行為辯護，稱泄露董事會的機密對公司造成潛在的損害，因此只就調查采納了“不適當的技術”表示道歉。不從公共倫理的角度分析，從信息獵取本身的角度而言，“電話門”事件還從一個側面反映出當前公司信息治理中“過度操縱”的傾向。許多的治理者，近乎偏執(zhí)地獵取并操縱盡可能多的信息，不僅僅是為了科學決策，事實上本意是借此維護和擴大自己的權威和組織內的阻礙力。點評：毫無疑問，準確充分的信息對治理至關重要，但許多人并沒有意識到信息同時依舊權力。為了考核工作的前提是需要向誰報告，然后一級一級上傳，這種信息的順序就對應公

6、司權力金字塔的階梯。因此經常出現(xiàn)越級上報的情況。這并不代表就結成了利益聯(lián)盟，上報內容也不重要，關鍵是這種行為本身，除了獵取基層信息的公心，也有愛護自己的私心。不管上級依舊下級主動，都無形中加強雙方的地位，而削弱中間層，可能確實是要滿足一切在握的權力欲。瀆職行為3表象：基礎治理工作都已理順真相：天天打擦邊球，經營只出不進情景：遠大廣告公司最近引進了一位總經理，開始一個月專門討老總歡心，老總覺得他是真心在為自己賣命。因為他一上任就取消了職員的雙休，要求職員每周上六天班，目的是使職員能在辦公室更充分地工作；接著確實是執(zhí)行嚴格的坐班制度，一個月的外出次數有嚴格限制；第三是上班時刻不許去咖啡室談天，并將

7、原來的咖啡室改為教室，每天下班后學習一個小時；第四是加大考勤的權重，作為績效考核的重要依據盡管老總對他的作為專門中意，然而一年過去后，除了這些弄得雞飛狗跳的外圍措施之外，這位總經理仍然無法解決公司生存最差不多最核心的問題業(yè)績增長。盡管成本一再壓縮，但無法掩蓋經營只出不進的窘境。而隨著核心職員的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。點評：行政治理與公司績效并不成正比，并不是治理得越嚴格，效益就越好。治理層需要選擇的是能帶來良好效益的治理方式，而不是討老總歡心的嚴格治理。特不是作為知識密集型的廣告公司，行政治理上過于嚴格，反而會有反作用，抑制創(chuàng)意的激發(fā)，寬松愉快的環(huán)境也許比嚴格對業(yè)績增長更有效。瀆職

8、行為4表象：民主決策真相：爭論引發(fā)內部對抗情景：長青公司新近接了一筆500萬元的裝修大單，這但是公司有史以來最大的一個項目。作為時期性的成果，自然要引起相應的重視，公司決定把所有職員召集起來，共同為做好新項目出謀劃策。會議一開始，總經理胡波首先解釋了召集大伙兒開會的目地：“過去我們公司做項目，差不多上我拍板決定項目方案，大伙兒去執(zhí)行。這次公司接到這么大的項目，我們治理層希望廣泛征求大伙兒意見，集思廣益。大伙兒來場頭腦風暴，討論個最優(yōu)方案，讓那個項目打響公司品牌，把公司業(yè)績推上一個新臺階。這次我們把決策權下放給大伙兒！”會議進行得特不熱烈，從設計、采購、施工、質監(jiān)、財務到行政等各個部門的職員都踴

9、躍發(fā)言，提出自己的意見和建議。幾輪歸納整理，逐漸形成了兩派意見，雙方相持不下。隨著爭論的升級，大伙兒不免跑題，通過彼此過往工作中的失誤或差錯攻擊對手。這下對抗代替了合作，沖動代替了理智。一方朝東，一方就非要朝西。眼看場面失控，胡波抓緊采取冷卻措施：結束爭論，宣告治理層將綜合兩種意見制訂方案。然而問題并非到此為止，最終制訂的方案在執(zhí)行過程中遇到相當多阻力。采取A意見的部分，持B意見的人員相當不配合，反之亦然。而且這種加深的成見不是一朝一夕就能消除，直接阻礙了以后的工作。這讓胡波頭疼不已，早知如此，還不如小范圍聽取幾位核心人員建議，自己拍板決定來得簡單。點評：講“民主”下放決策權，結果卻自陷泥潭，

10、引發(fā)內部對抗，動搖合作基石，得不償失。職員意見和建議應該傾聽，但治理者要分析選擇，做出明智的推斷，即先“民主”后“集中”。瀆職行為5表象：精簡機構，兼顧成本和效率真相：忽視專業(yè)個性，片面追求成本操縱情景：某設計公司下屬三個事業(yè)部，家庭裝飾事業(yè)部、園林景觀事業(yè)部和廣告媒體事業(yè)部。三個事業(yè)部都有自己的市場推廣部和設計部，各事業(yè)部具有一定的獨立性，公司統(tǒng)一財務，辦公室也是共享。在整個行業(yè)出現(xiàn)不景氣的一段時刻里，各事業(yè)部業(yè)績普遍下滑，公司為了縮減財務支出，開始在組織架構上做文章。公司高管看到每個事業(yè)部都招聘了一幫設計人員，這些人員在忙的時候工作強度還算飽和，而現(xiàn)在沒有業(yè)務只有上網打游戲。因此決定成立一

11、個統(tǒng)一的設計部，內設三個業(yè)務主管，設計人員集中使用，如此也順便精簡了一些設計崗位。行業(yè)不景氣的時期專門快過去了，各個事業(yè)部都恢復了生機，然而客戶對設計方案的反饋卻呈下降狀態(tài)，中標率不升反降；同時各個事業(yè)部對設計部牢騷滿腹，認為他們配合不力、專業(yè)理解能力不足，搞得設計部總管成了救火隊隊長。意見集中對準了設計部，公司認為需要一段時刻磨合，然而情況越來越糟，最后只重返舊路，恢復到各事業(yè)部分設自己設計部的老架構上。分析緣故，在于三個事業(yè)部盡管都擁有設計部，看似具有共通性質，能夠獨立為一個部門，然而實際上每個設計分部的專業(yè)方向存在專門大的差異；另一方面，在原組織架構下，設計人員能夠和市場人員一起訪問客戶

12、，傾聽客戶需求，針對客戶作方案。然而獨立出來后，這種共同參與客戶開發(fā)的協(xié)作顯然減少了，設計部缺乏同客戶的溝通，效果自然能夠想象。點評：企業(yè)為了操縱成本精簡機構這是能夠理解的，然而需要尊重專業(yè)之間的個性以及運營流程中的專門性，假如不做分析為了治理而治理，結果只有損害企業(yè)利益。瀆職行為6表象：用最先進的治理工具武裝職員真相：重引進，輕設計和培訓情景：財務部原來比較清閑的譚莉突然忙了起來。他們公司由老總拍板引進來一套世界領先的財務治理軟件，目的是建立一流的財務分析體系，而且要求財務部職員一定要努力掌握，并作為一項重要考核來執(zhí)行。但結果這款軟件用起來一直不順暢。譚莉找老總，老總就安排軟件公司與其溝通，

13、由于軟件不合身，需要進行大量修改，修改后還需要進行培訓。這期間由于老總的考核規(guī)定，財務部職員只好一邊按原來的老方法做一套賬，同時用那套并不合身的新軟件也做一套賬，工作量變成了原來的兩倍，整個財務部怨聲載道。點評：治理層為了引進治理工具，提高治理水平的理念是正確的。但由于迷信先進，不顧及公司自身情況，引進一些并不合身的治理工具，特不是假如沒有征求使用部門的意見，結果可能越幫越忙，甚至可能對治理造成危害，而被迫擱置。瀆職行為7表象：親臨基層真相：事事不放心，越權指揮情景：蔣梅作為梅園地產的總經理，恨不得把一天24小時掰成48小時用。她搞不清晰，什么緣故她手下那些人一個個不成器，看著不人公司的副總、

14、總監(jiān)，一個個都能獨當一面，他們公司的副總、總監(jiān)都還非要她親自到現(xiàn)場指揮。用她的話講是：“我們公司只有我一個人是官，其他差不多上兵，如此我總有一天會累死！”但另一方面的事實是，即使其他公司的副總、總監(jiān)被她挖來，要么干不長就走了，要么留下來也變得可不能決策了。什么緣故會出現(xiàn)這種狀況呢？因為蔣梅是個專門細心的人，安排不人做的情況總不放心，她不放心并不是用制度去監(jiān)控，而是喜愛親臨現(xiàn)場指揮。甚至有時候會突然出現(xiàn)在施工現(xiàn)場指揮工人，花池該如何設計，樹木該栽哪些地點，售樓部該如何布置本來差不多設計好的方位，因她一來，可能需要臨時進行大騰挪。如此久而久之，摸準她性情的下屬就只好事事請示，輕易不做決定，結果全公

15、司上下就成了蔣梅一個人做決定的局面。點評：治理層在做決策和監(jiān)督下屬時，應建立合理的流程和制度安排，而不是通過動輒直接親臨一線指揮，否則長久下來會導致中層戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，喪失做決策的積極性和能力，最終導致公司嚴峻依靠一個人的決定，抗風險能力大為降低。瀆職行為8表象：絕對信任，絕對授權真相：背地制約情景：龍圖集團打造新的利潤增長點，上了一個新興能源項目，總裁高超任命項目經理宋辰總負責。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高超還從集團其他分支機構調來技術專家吳遠山做支持。老吳到任當天，高總召集項目全體治理人員開會，強調：“在那個地點，宋辰確實是代表我，我授予他絕對的權力?！本蛯I(yè)技術來講，吳遠山的才能是那

16、個項目所急需的。然而老吳也不是省油的燈，他自認為來前總裁有單獨面授機宜，而且在他往常的分支機構，也是自己講了就算的，因此不服從宋辰的領導，兩人在工作中時常擦出火星。在一次公開爭吵中，憤慨之下，宋辰當眾對吳遠山下了逐客令：“沒有你我們一樣能夠干下去，不以為就你一個人明白技術！我那個地點不需要一個不聽指揮的人！”并下令以后技術方面的情況自己親自負責。吳遠山無奈遞了辭職信。就在這時，日理萬機的高超“從天而降”，在找了雙方談話之后，留下了吳遠山。宋辰感到特不失望，因為他完全沒了面子。他和高超講明了：“我不管吳遠山了，他的工作進展我也可不能過問，讓他獨立出去！”因此治理狀態(tài)就如此病態(tài)地存在下去。但吳遠山

17、與各部門之間存在專門大的溝通問題，經常不能清晰表達而延誤進度。當出現(xiàn)問題時，哪怕是吳遠山的緣故導致的問題，高超的第一反應依舊宋辰領導不力。點評：上司授權如同兒戲，讓下屬如何開展工作？高超既要樹立宋辰領導權威，卻背地授意吳遠山在支持的同時加以制約。矛盾的做法給下屬開展工作人為制造障礙。瀆職行為9表象：優(yōu)秀的職業(yè)經理人應該靠業(yè)績講話真相：忽視接班人的培養(yǎng)情景：新剛集團的董事長看著新上任銷售經理的一份工作方案，焦慮不已。新上任的銷售經理劉明是一名十分優(yōu)秀的職業(yè)經理人，被他從另外一家企業(yè)高薪挖了過來，工作方案也特不出色，然而新工作卻專門難開展起來，而更多的精力則被前任者所遺留的問題所糾纏。劉明的前任者

18、同樣十分優(yōu)秀，雷厲風行，行事果斷，在任職期間為新剛集團的銷售增長，做出了巨大貢獻。而前任者在制造了出色的業(yè)績的同時，在骨干職員和接班人培養(yǎng)方面卻幾乎毫無建樹，中層骨干走馬燈似地更換，更不要講培養(yǎng)出優(yōu)秀的繼任者。當劉明空降過來以后，發(fā)覺原來的骨干職員都已離去，新擢升上來的職員關于業(yè)務如何開展、渠道如何維護一籌莫展，甚至連曾經給予代理商的專門政策，差不多上代理商反饋上來才明白的。一時之間，新剛集團的新工作停滯不前，甚至混亂無序的內部治理差不多挫傷了代理商的積極性，銷售開始江河日下。點評：一般而言，在針對職業(yè)經理人的各種繁復的考核指標中，業(yè)績考核往往被放在一個絕對的位置，而接班人的培養(yǎng)往往放在最不起

19、眼的位置，甚至全然可不能出現(xiàn)。殊不知，決定企業(yè)以后命運的，除了現(xiàn)在的業(yè)績基礎，企業(yè)經理人的新接班人關于前者的成功繼承和全新開拓，同樣重要。瀆職行為10表象：規(guī)范化治理真相：工作規(guī)范了，業(yè)務亂套了情景：深圳某經銷商為了保持對同行的競爭優(yōu)勢，聽從咨詢顧問的建議，從不處聘請一名外資制造商的大區(qū)經理黃培根作為公司總經理，并授予該職業(yè)經理人完全經營權力。 黃培根赴任后，對公司上上下下考查一番，得出一個結論：公司治理缺乏規(guī)范，隨意性大。黃培根半個月內起草了十幾個治理文件，包括業(yè)務、財務、庫管、車隊、內勤、人事等各個崗位。但不到一個月時刻，抱怨的訊息就傳到老總那兒。 業(yè)務代表講，規(guī)定每天早晨到公司報到后再到

20、客戶那兒，一天僅工作半天，下午還得到公司填當日報表，回到家?guī)缀?點多，人累不講，工作還沒效率；財務講，公司出臺的對賬制度是不錯，但流程繁瑣客戶不情愿履行，嚴峻阻礙業(yè)務回款；庫管和車隊隊長打了一架，因為車內有一批退貨，庫管認為沒有總經理簽字同意不能入庫，怎么講違者按500元一次處罰當事人，車隊隊長講這貨是下班前才接到業(yè)務通知，運回時總經理已下班，貨放在車內過夜不安全，萬一在車內把貨丟了，損失由他個人賠償；內勤抱怨辦公費用和電話費超標要扣罰自己工資，但這些差不多上為了公事。 老總白手起家做大了那個公司，他也熟悉公司各個崗位存在問題。他認為任何改革都會損害到局部利益，為了公司的以后，這些代價依舊要承

21、受的。 3個月過去了，事態(tài)并沒有好轉。10個業(yè)務員，有7個提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯的老客戶善意地提醒該老總情況不能做絕。老總做財務經理的妹妹跟老總講過幾次，因為總經理要求賬務處理必須按國家財務政策辦，財務費用和稅額月月上升。 老總終于坐不住了，將黃培根辭退，公司按之前的方式運營。 點評：盡管改革者“規(guī)范化治理”的動身點差不多上正確的，但結局卻往往事與愿違。規(guī)范的核心應該是意識，是從上到下，從里向外，從己及彼的過程。僅是堅持一項或幾項制度就視為規(guī)范化未免太形式主義。而規(guī)范化治理推行的方式過于簡單強硬，堅持時刻長了，不但難以與企業(yè)現(xiàn)有的治理磨合起來，甚至會損害企業(yè)的正常秩序。瀆職

22、行為11表象：為你的行為負責真相：拒絕承擔個人責任情景：歐陽浩兩個月出差跑遍了華北地區(qū)，不但疲乏不堪，而且許多日常的工作都難以正常開展，特不郁悶。他是國內一家聞名證券報刊的區(qū)域業(yè)務經理，平常負責與各個省市的代理商進行銜接發(fā)行工作，要緊工作是向后者提供政策支持，激勵及督促及時回款。營銷中心新上任的領導張某要求各個業(yè)務經理要深入一線，直接向各都市證券營業(yè)廳開展業(yè)務工作。每個業(yè)務經理兩個月內要完成七八個都市、數百家客戶的訪問工作。而事實上，大部分的代理商都對這次行動表示不解，平日里業(yè)務工作開展得有條不紊，突然從總部派下人來，繞過自己開展業(yè)務工作，多少會萌生一些自己飯碗被搶的疑慮，因此普遍采取了消極應

23、對。從客戶層面來講，平常提供優(yōu)質服務的代理商都沒有出面，憑空冒出許多自稱總部派來的人，更加心生疑竇，完全沒有表現(xiàn)出該報領導所預期的效果。兩個月下來，盡管十幾個區(qū)域經理都十分努力、疲乏不堪，然而業(yè)績上卻沒有太大的進展，而隱形之中與代理商及客戶之間合作關系的損害卻不斷暴露出來。召開總結會的時候，張某大發(fā)雷霆：“公司給予了你們這么優(yōu)厚的條件，你們卻沒能為公司帶來絲毫的業(yè)績增長。你們必須為自己的行為負責！”點評：專門多企業(yè)治理者都喜愛“倡導”下屬和職員“為自己的行為負責”，然而當治理層本身在指揮的方向上出現(xiàn)問題時，卻專門少有治理者肯平復地“自我檢討”，追溯責任的根源，承擔自己應當承擔的領導責任。瀆職行

24、為12表象：“雙頭制”治理加強監(jiān)控、減少風險真相：權力制衡的邊界是潛在混亂，風險操縱的結果是停滯不前情景：2006年12月31日，Google全球副總裁兼大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧離職。周的離任使得Google在中國區(qū)的“雙頭制”治理，重新回到了李開復一人獨攬中國區(qū)業(yè)務的軌道上。對Google中國公司來講，業(yè)務環(huán)境處于嘗試時期，資源分配沒有明確的定述，作為創(chuàng)業(yè)時期的Google對中國業(yè)務本身就缺乏更多掌控力。這也是Google在經歷“雙頭制”探究失敗后，轉而讓李開復一人掌控中國區(qū)業(yè)務的緣故。從周韶寧與李開復的分工不難看出“雙頭制”的弊端。從2005年10月開始，原UT斯達康COO周韶寧開始與從微軟

25、過檔的李開復共同執(zhí)掌Google中國區(qū)的業(yè)務，周要緊負責關鍵詞廣告銷售、業(yè)務開發(fā)、代理商渠道建設等市場營銷工作，而技術英雄李開復則集中精力推動Google在中國市場的搜索技術阻礙力。兩人之間，一個人的業(yè)績能夠直接量化考核，而另一個起碼是專門難從數字上進行顯示，況且二人的業(yè)績又都與對方的工作有千絲萬縷的聯(lián)系，“雙頭制”專門難平衡二人之間的協(xié)作與沖突?！半p頭制”是一種權力制衡，當權力擴張欲望超過可支配資源的界限時，“雙頭制”帶來的與其講是制衡，不如講是潛在的混亂。而期望“雙頭制”能操縱風險的愿望，也只能被業(yè)績的停滯不前澆滅。點評：在變革式增長的中國市場中，“雙頭制”治理正被越來越多的跨國公司視為減

26、少風險和加強公司內部執(zhí)行過程監(jiān)控的工具。然而選擇“雙頭制”的另一個附加條件是企業(yè)擁有成熟和穩(wěn)定的業(yè)務和治理模式，當企業(yè)正處于初始探究時期，這種權力制衡往往會帶來對企業(yè)不平衡甚至是互相制約的遏制力。激勵篇瀆職行為13表象：擢升優(yōu)秀職員真相：職員都被晉升到自己不能勝任的高度情景：許晴晴是黑土重金屬公司的倉儲職員，個性慎重，工作認真，任勞任怨，大伙兒都專門喜愛她；同時許晴晴也專門好學，她努力進修，獲得倉庫治理方面的學位，因此被領導擢升為倉庫副主管。然而，許晴晴個性溫柔，做一般職員的時候，她的細心與親和力讓她的工作備受贊揚。但作為負責人，她卻不行意思開口拒絕不人的不合理要求。這種性格在晉升到了治理的位

27、置卻成為最大的缺陷。分派任務和評估時往往拉不下面子，一些分派不下去的任務，只有她自己親歷親為加班完成。如此一來便成了一種適應，久而久之許晴晴自己覺得專門辛苦，下屬的考核也成了過場。同時整個小組死氣沉沉，大伙兒感受是吃大鍋飯，盡管不行講什么，然而也沒有激情。這讓許晴晴自己也專門苦惱。當了一年的副主管后，許晴晴感受自己不能勝任提出調回原工作崗位的要求。領導考慮到她是一個優(yōu)秀基層職員晉升的典型，不行承諾許晴晴的請求，但同時看到她欠缺領導能力的弱點，因此選派她參加領導力培訓班。通過一段時刻的強化訓練，許晴晴的領導力得到一定程度的提高，然而性格缺陷終究無法克服，結果，她只能接著待在不勝任的位置，接著當個

28、不歡樂、滿腹牢騷的副主管。點評：組織內為了激勵職員，往往抽一些優(yōu)秀的人擔任領導崗位，如此既為職員提供組織內職業(yè)進展的通道，又能樹立激勵的榜樣。然而，作為領導的能力素養(yǎng)要求和一線職員的素養(yǎng)要求是不一樣的，擢升并不合適領導崗位的職員的結果，往往是既不能充分釋放作為一名優(yōu)秀職員的能量，同時又擔當不行領導的職責。瀆職行為14表象：高目標高激勵簽訂軍令狀，希望職業(yè)經理人最大限度發(fā)揮自身能量真相：竭澤而漁不一定利于企業(yè)的長治久安情景：李雅茹是某IT企業(yè)新引進的空降兵，擔任華東大區(qū)市場經理。上任之初，李雅茹就同治理層簽訂了軍令狀，保證在3年的任期內將華東片區(qū)的銷售業(yè)績提升一倍，老總也許諾了達成業(yè)績后額外30

29、0萬元的獎勵。第一年，李雅茹踏踏實實做渠道布點，同時加強了內部操縱；第二年，李雅茹渠道的功底開始見成效，銷售額穩(wěn)步增長，到年終統(tǒng)計，銷售額上升了30%；第三年，李雅茹的軍令狀立即到期，為了300萬的獎勵，她使出殺手锏沖量促銷、壓貨、高額返點，一時刻華東市場一片欣欣向榮，李雅茹也因此成為公司的銷售明星。年終統(tǒng)計，李雅茹不僅僅完成了業(yè)績指標，而且還超額11%，因此也順利拿到了300萬的重獎，然后李雅茹即提出辭職。新任華東大區(qū)市場經理上任后，才發(fā)覺李雅茹過度透支了渠道能力，專門大一部分銷量滯留在渠道內部。各經銷商在高額返點的刺激下采取逆向獲利的方式，降價、買贈整個片區(qū)的價格體系一片混亂，不僅銷量上不

30、去，新品也專門難進入該市場。一連換了幾任大區(qū)經理，華東市場毫無起色，治理層無奈吞下這枚高激勵的苦果。點評：專門多企業(yè)在激烈的市場競爭中都抱著一種時不我待的迫切心情，專門難沉下心來認認真真打基礎，內部的激勵導向也是以短期目標最大化而設計，而職員也會相應采取這種透支改日的經營思維，事實上這是治理層對企業(yè)戰(zhàn)略最大的損害。瀆職行為15表象：引進新人激發(fā)工作熱情真相：鯰魚效應引發(fā)內部爭斗情景：張群是道洋網絡公司的客服部經理，由于該公司業(yè)務差不多定型，加之自己所在部門又屬于服務性質，因此整個客服部比較沉悶。張群感受到了團隊士氣不振的問題，自己也想了專門多方式改善氣氛，比如組織大伙兒唱卡拉OK，然而效果平平

31、。一次，張群看到人力資源治理中的“鯰魚效應”，覺得這是一個改善團隊士氣的方式，因此趕忙招聘了一個性格爽朗、干事風風火火的四川辣妹子。新人到職后，確實給團隊帶來了一些新奇空氣，大伙兒的氣氛明顯有了改善，這位辣妹子也成了張群樹立的典型。然而辣妹子特不要強，什么情況都要爭個輸贏。就連張群給她交代工作的情況，她都要爭上幾句。而且辣妹子工作上沒有耐心，多次處理投訴出現(xiàn)差錯。更要命的是，原先團隊里幾個個性爽朗、能力比較強的老職員開始有意見，他們覺得自己能力不差，憑什么讓新人搶了風頭。有的人甚至找張群鬧情緒，因為榜樣不能剛立就廢，大伙兒更不服氣。盡管工作效率提高了，然而內訌不斷，治理也苦惱了專門多。張群有的

32、時候感受內部問題的復雜程度甚至比工作還要復雜，讓他苦惱不堪。點評：發(fā)揮“鯰魚效應”的關健是，你是否準確地推斷你的職員安分守己、不思進取，假如恰恰相反，你仍然眼光“向外不向內”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內部起哄，人力資源治理效率低下。如何樣使人員配置更加合理呢？一般地講，一個單位或一個部門的治理人員，最好不要都配備精明強干的人。道理專門簡單，假如把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅決的主張，那么十個人就會有十種主張，全然無法決斷，打算也無法落實。但假如十個人中只有一兩個才智出眾，其余的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領導，工作反而能夠順利開展。因此，經營者

33、用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。瀆職行為16表象：統(tǒng)一治理真相：不明白如何治理知識型職員情景：劉宇是國內某知名電信公司的一位技術維護工程師，多年的工作經驗，使他在業(yè)內小有名氣，公司人力資源部也把他當作“核心”知識型人才重點關照。然而，劉宇卻突然提出辭職，這可急壞了人力資源總監(jiān)林水源。林水源開門見山：“劉宇，如何了？是薪水的問題依舊升職的問題？公司新年就預備給你升職，到時你的收入相應也會有大幅提高。你如何想？”劉宇輕輕一笑，表示這些他都不在意?！傲挚?，我給你一個建議，你看我們公司一些僵化的制度能不能改一下？”“你講講看。”林水源眼前一亮，大概看到了轉機?！白鑫覀兡莻€工作，經常會

34、加班到晚上或出差深夜歸來，但只要人不在外地，第二天必須到公司打卡上班，我覺得如此的制度對我們這種工作性質的人既不科學，也不尊重。假如找同事代打卡，那是欺騙公司；假如找其他借口，那是制度性引導造假，不是自欺欺人么？”“這是集團對所有職員的硬性要求，要改變可能專門難。你可不能是因為那個小問題要走吧！”“不是，我離開是深思熟慮的。正因為要離開，我把大伙兒不情愿講的一個小問題講了，但那個小問題能夠折射出公司治理知識型職員的大問題。事實上我的新工作待遇也差不多，但能給我更多一些支配時刻的自由?！秉c評：制造性已成為知識型職職員作的要緊特征，其工作時刻早就從朝九晚五延伸出去。而許多企業(yè)對知識型職員的考勤還停

35、留在古老僵化的朝九晚五機制中。企業(yè)對知識型職員應采取個性化的治理方法。在那個過程中，要注意剛性和柔性、個性與共性、組織利益與個人進展這三對矛盾在治理中的平衡。瀆職行為17表象：讓職員人盡其才真相：重挖掘，輕培養(yǎng)情景：劉洋是久遠機械公司的高級工程師，從創(chuàng)業(yè)開始跟隨老總近10年，最近卻提出辭職，老總一籌莫展。作為公司上下公認的業(yè)務骨干，劉洋曾在重大發(fā)明和工藝改進方面的貢獻達數十項，制造的經濟效益高達上千萬元。但由于其學歷不高，老總認為其缺乏治理層經驗，在歷次擢升總工程師方面都沒有給他機會。盡管老總一直倡導“人盡其才”，放手讓其搞科研開發(fā)，同時也希望他能提高治理水平，但當劉洋多次提出去國內一些聞名的

36、大學學習進修，希望公司給予支持，老總卻一直沒有承諾。老總一是擔心學成后不回公司，二是擔心回到公司后會要價更高，甚至不服治理。在這種情況下，劉洋對老總感到專門失望，不得已做出辭職進修的決定。點評：公司希望職員能夠把青春才智盡其所能奉獻出來，然而遇到職員學習進修等知識提升時卻吝于支持，可怕職員能力提升后就不服管、跳槽了，結果只能是職員的能力水平一直在低層次徘徊，一旦要想提高，只有辭職一途。瀆職行為18表象：學習型組織真相：趕潮流，重形式，忽視效果情景：李亮為了把公司打造成學習型組織，組織公司職員利用周末時刻，看光盤學習各種知識，并由人力資源部制定開課議程，還外聘一些教授講課。但半年下來，學習效果并

37、不行，職員的素養(yǎng)并沒有獲得多少提高，還有人講公司在搞“洗腦運動”、“奴化教育”，緣故何在？一是公司采取的是最傳統(tǒng)的填鴨式教育，只聽不講，互動性不足，職員積極性不高；二是學習的課程大多數是人力資源部定的，而人力資源部與業(yè)務部門人員沒有進行多少溝通，學習知識與日常工作脫節(jié)，職員認為意義不大；三是課程的內容過于強調職員的忠誠和無私奉獻，激起職員的逆反情緒，讓他們覺得利用業(yè)余時刻來進行這種洗腦不值！點評：治理層應該更看重學習的實質。企業(yè)的學習，更多的是與業(yè)務掛鉤的學習，應強調互動和交際，而不是學校里的那種“學歷型”教育。瀆職行為19表象：讓新職員自由發(fā)揮真相：任其自生自滅情景：謝林是今年畢業(yè)的大學新生

38、，進入一家房地產策劃公司3個月了，依舊一臉茫然。剛進入公司的時候，部門領導講是要其先熟悉環(huán)境，半個月后講是要給新職員自由發(fā)揮的空間，由他自己選擇合適的老職員做自己的師傅。然而跟著師傅，師傅也只是讓其注意觀看，間或交點情況給他做，做不行少不了批判。就如此謝林換了兩三個師傅，盡管學到了一些東西，然而卻一直不明白自己在公司的進展中該扮演什么角色，目標應該是什么，一打聽，該公司的職員流失頻繁，特不是剛畢業(yè)的新職員差不多留不下，留下來也成長得慢。點評：關于大多數中國民企來講，專門多都缺乏完善、成體系的培訓政策，新職員的成長完全決定于這兩個因素：老職員是否樂于教，善于教；新職員是否會“悟道”，是否有明確的

39、目標。但事實上，這兩方面都專門主觀隨意，完全靠老職員的善心和新職員的自覺，否則新職員都可能難以成長，或成長得過慢，特不是公司假如急需大批合格職員時，這種速度更是特不慢。瀆職行為20表象：樹立典型榜樣真相：破壞團隊和諧，挫傷職員積極性情景：張風新接手了一個團隊。由于前任的治理給予職員較大的自由度，這幫知識型職員在張風眼中有點自由散漫。這一點張風并不喜愛，他是一個要求專門嚴格的人。最開始的兩次會議，張風都專門策略地提醒下屬，現(xiàn)在一切都得按他的方式來運行。然而下屬們大概覺得自己沒做錯什么，工作也沒有落下，也不想改變什么。只有一個人在認真體會這略帶警告的提醒。這名職員叫王剛，因為愛鉆牛角尖、好個人表現(xiàn)

40、的個性而和其他同事格格不入，前任領導也不喜愛他這種“一根筋”的行事方式。然而王剛準確地接收到張風傳遞出的信息。王剛開始頻頻找張風匯報思想和工作，慢慢取得了張風的信任。講老實話，王剛并非是張風一眼就喜愛的那種下屬，但在那個團隊里，還有這么一個能領會自己心思的人實屬難得。張風考慮，假如把王剛樹立成為標桿，其他的人難道還不明白順昌逆亡的道理？隨后，張風在工作上對王剛大力扶持，即使王剛工作做得一般，張風也對其欣賞有加，需要支持時更是鼎力相助，而且在收入方面也明顯表示出傾斜。一段時刻之后，其他職員明顯表現(xiàn)出不滿，王剛在團隊中也受孤立，但這一切并沒有阻礙張風的既定策略。終于有一位職員出言指責張風有失公允，

41、并對他的工作指導方向產生異議。張風斷然出手，找個借口將這位職員調離到其難以勝任的崗位，沒過多久，這位職員就黯然辭職。一正一反兩個典型，張風敲山震虎的心思就連傻子也能明白，面對領導的強勢，其他職員選擇了沉默。張風安排了工作，他們就悶頭做事，既不爭吵也不討論；張風主持會議，他們低頭不語，既不發(fā)言也不提問，整個團隊的氛圍異常沉悶。點評：在工作中樹典型引導團隊方向是必要的，但典型要樹什么樣的?是要親信，依舊大伙兒公認的人選？假如因為是親信才樹為典型，這顯然是隱性瀆職行為，不僅破壞公平，失去公信，更破壞團隊和諧，挫傷寬敞職員的積極性。瀆職行為21表象：末位淘汰真相：白費組織成本情景：“海歸”方宏劍出任天

42、慧軟件公司人力資源總監(jiān)后，依照在國外的工作經驗，提出了一系列公司治理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%職員解雇。關于天慧如此200人左右的公司來講，10%就意味著要淘汰20個人。方案提交到老總趙新那兒，通過審慎考慮，老總同意了試行此方案，但把比例由10%改成了5%。然而這一措施實施的第一年，出現(xiàn)了各種讓方宏劍意想不到的狀況。首先表現(xiàn)出的是人心惶惶，人人自危。原來的團隊氛圍是互相關心、共同努力，而實施末位淘汰后大多數人想得更多的是把自己的業(yè)績做好，與業(yè)績相關的情況大伙兒搶著做，而沒納入業(yè)績考核的工作彼此推三阻四；其次是職員之間的人際關系變差，勾心斗

43、角的跡象開始顯露。第三是職員忠誠度開始下降，甚至為了業(yè)績還有弄虛作假的情況發(fā)生。此外，在淘汰后招聘補充新職員的過程中，方宏劍意識到，選擇、培養(yǎng)合適的新人并非像國外那么容易，“換血”成本可能是得不償失。點評：推行變革治理是與企業(yè)文化息息相關的。產品能夠復制，企業(yè)文化卻無法克隆，單純的照搬照抄專門可能引起水土不服?？冃е卫碇?，末位淘汰法的特點是基于總體表現(xiàn)，特不適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運用必須有適應的組織文化相對應。照貓畫虎，無法解決企業(yè)的真正問題。瀆職行為22表象：以正當理由取消獎勵真相：拒絕兌現(xiàn)承諾情景：威輪集團是一家生產發(fā)動機的大型民營企業(yè)，2000年，公司成立了一個項目部，

44、開始了舷外機的仿制開發(fā)。當時，國內市場的舷外機要緊靠進口，而這一產品在民用和軍工市場有著巨大的潛力，而且利潤空間比通用發(fā)動機大得多。為了加快進度，搶占市場空間，威輪集團主管領導對舷外機研發(fā)組許下承諾：假如在規(guī)定的時刻內開發(fā)出達到滿足特定技術指標的產品，集團將給與研發(fā)組10萬元的獎勵。在兩位老專家的指導下，研發(fā)組的年輕工程師們開始了緊張的工作。為了搶進度，主管領導放棄了一種更穩(wěn)妥的方案，而選擇了一種短平快的方案。通過大伙兒的不懈努力，最后產品在規(guī)定期限內開發(fā)出來，并達到了特定的技術指標。與此同時，公司開始為產品上市做各種預備活動。然而，由于此前國內開發(fā)舷外機的鮮有成功范例，市場對公司的推介活動反

45、應平平，潛在客戶們多數處于觀望之中。市場的反應冷淡了公司治理層的熱情，公司放出話來：“研發(fā)沒有達到預期效果，市場沒訂單不提獎勵的事。”長時刻負重沖刺的研發(fā)人員們感到心灰意冷。在不到半年的時刻內，大多數研發(fā)人員各奔前程。5年之后，當市場的熱度再起，威輪公司重起舷外機項目的時候，當年的研發(fā)人員僅僅剩下一人。點評：治理者許下承諾卻沒有兌現(xiàn)，“忽悠”了職員。扭虧高手勞倫斯溫白克曾講過：“一家企業(yè)要想成功，關鍵是一定要愛護自己的職員，并關心他們，否則他們就可不能關心企業(yè)。對待職員一定要老實，要有一致性，不能朝令夕改，要與職員心心相印，只有如此他們才會跟你走?！蔽幕獮^職行為23表象：廣泛聽取職員的意見真

46、相：眼中只有“明星職員”情景：當紐約時報披露了記者杰森布萊爾一直抄襲文章，編造采訪這一丑聞時，有關記者的正義感與職業(yè)道德這一行業(yè)內部危機使執(zhí)行編輯豪厄爾雷恩斯被迫辭職。雷恩斯是一位特不成功的執(zhí)行編輯，在他的領導下，報紙一年內贏得的普利策獎比其他任何一位執(zhí)行編輯的都要多。但他從不聽取職員的意見，在職員眼里，他總是傲慢無禮、飛揚跋扈，偏愛自己喜愛的記者。他將手下職員分為“明星”與“非明星”職員，“非明星”職員幾乎沒有發(fā)言權，而“明星”職員們則專門少受到質疑。他偏愛一小部分而忽視其他人的做法制造出一種團隊文化，在這一文化下，大伙兒專門少有機會來坦誠交流、進行開放式對話和聽取不人的觀點。在那個地點，記

47、者的正義感只是如此。盡管大伙兒一直公開批判他的傲慢和偏袒，雷恩斯照舊對此充耳不聞。除了他本人和他一手栽培的“明星”觀點外，其他人的觀點一概不予理會。假如他情愿聽不人的意見，尤其是對他無端、高壓式的治理方式的批判，或許他能夠阻止布萊爾的抄襲行為，或是制造出一個工作環(huán)境，讓布萊爾的傲慢無禮更早地被揭露出來，從而使報紙和雷恩斯能夠躲過一劫。 點評：公司治理層表面上提倡一視同仁、廣開言路，并借此讓職員感受到重視、有參與感，而事實上，他們全然確實是區(qū)不對待，全然可不能認真考慮非主流職員的觀點，尤其在做重大決定的時候。將職員分成“明星”與“非明星”弊端專門多，首先會造成士氣大跌；其次確實是可能讓治理者與“

48、非明星”職員隔離開來，聽不到他們任何有用的信息。不明白得傾聽會為治理者帶來災難。不管有多難或多么白費時刻，做不到一視同仁、廣聽意見都會有損公司的業(yè)績。瀆職行為24表象：鼓舞職員挑刺真相：只講不做，甚至壓制職員的意見情景：一家高新技術企業(yè)進行企業(yè)文化建設，鼓舞公司的職員暢所欲言寫博客，為此專門建了一個公司博客網。公司的初衷專門簡單，了解職員的方法，同時也能夠打破部門與部門之間的隔閡，例如能夠讓銷售部門的人能夠通過看研發(fā)部門同事的博客，了解他們的一些工作情況甚至一些個人生活喜好。起初，職員帶著試試看的心態(tài)發(fā)了一些帖子，沒有想到帶來一些變化：銷售部門與研發(fā)部門的配合更順暢了；看到某幾位職員關于公司治

49、理的建議，治理層也調整了激勵機制，有效地提高了職員效率。后來，職員紛紛發(fā)表對公司的意見，從制度到流程，從研發(fā)到銷售，幾乎涵蓋了各個方面；個不言辭激烈的甚至對人指名道姓，拿競爭企業(yè)的薪資待遇發(fā)泄對公司的不滿。治理者全然沒有方法來應付密集的意見宣泄，感受自己置身于職員輿論的煉獄。他們開始憎恨自己的民主意識和互動情懷，后來強行關閉了網站。虛擬世界的民主如鳥獸散。點評：鼓舞職員挑刺往往是治理層為了表示民主和讓職員發(fā)泄情緒的一道幌子，真實的治理層希望的是確定性和權利的安全感，既希望了解職員的不滿，又可怕這種不滿情緒擴散擴大，一旦真有出頭鳥提了犯忌的話題一定嚴懲不貸，專門多企業(yè)內部BBS都成了裝飾門庭的道

50、具。瀆職行為25表象：信息上下共享，民主治理真相：共享是假，一言堂是真情景：吳緒最近專門惱火，他做的一個項目因為重大的安全隱患，做了一半就停止了，白費了專門多勞動。他氣得直接找總經理質詢講：“那個項目有那么多隱患，當初如何沒弄清晰就接單了？”總經理順勢追查下去，原來是市場部經理擔心壞了總經理口中的“年度大事”，不敢提出來引起的。公司開會不是一直提倡每個治理人員都要暢所欲言的嗎？而現(xiàn)實是，當初總經理為了拿到那個訂單，在剛開始談業(yè)務時曾公開表示：“那個項目是公司的年度大項目，只許成功，不許失敗，誰失敗撤誰的職?！倍乙勒展镜拈_會文化，一般是總經理先把調子定了，下面的中層治理逐級論證總經理的正確性

51、，將總經理的決策進行分解論證。如此一來，盡管開會的時候，人人都要發(fā)言，但結果卻只是是為了突出總經理的智慧英明。而即使有少數反對言論，也能夠以少數服從多數輕易掩蓋過去。因此，公司內部不管如何信息共享，結果只有總經理決定了的信息才能共享，與總經理意見不一的信息就被扼殺在萌芽中，最終釀成如此半拉子工程！點評：治理層盡管意識到民主討論、信息共享的重要性，但事實上仍偏愛意見統(tǒng)一、服從與穩(wěn)定的環(huán)境，因此形成了表面上熱情討論，實際上一言堂的文化，并以此實現(xiàn)對決策的幕后操縱，操縱職員。瀆職行為26表象：只重結果，不重過程真相：缺乏過程監(jiān)控，可能釀成無可挽回的大錯情景：上個月還有大量盈余的藍天集團目前正面臨破產

52、，緣故是他們的裝飾材料有害物質過量，導致大量客戶不適，上百位客戶因此中毒住院，本批次上億元的貨品只能作退貨處理，公司差不多資不抵債。什么緣故藍天公司一向環(huán)保的產品，這次卻出現(xiàn)有害物質過量呢？情況是如此的：前段時刻，公司產品處于銷售旺季，原材料供不應求，總經理就令采購員查找替代涂料，當采購員問具體要采購何種品牌的涂料時，總經理的回答是：“不管你是以何種方式，從哪里采購來的，只要你價格不比現(xiàn)在的貴，看上去一樣就行。”而當采購員把涂料采購進來后，總經理對生產部門和質檢部門也沒做出特不提示和要求，結果采購的新涂料被當作老涂料使用，一路綠燈，盡管最終表面效果一樣，但有害物質大量超標，釀成惡果！點評：大多

53、數治理層布置任務經常講的口頭禪是“不管你如何如何，我只看結果”，但事實上假如沒有可控的過程，何來良好的效果？特不是一旦過程中出現(xiàn)大變故，治理層沒有做出特不警示時，由于過程操縱缺乏，可能像案例中的情況，導致無可挽回的大錯。瀆職行為27表象：人性化治理真相：無原則的人性化只是玩弄制度的罪魁禍首情景：景通公司行政部組織成立了一個九人委員會，對職員的績效、升遷、獎懲、加薪等進行考核。一名職員入職三個月，被證明不能勝任他所在的職位，因此九人委員會一致同意免去該職員的職位。該職員接到免職通知后，向九人委員會提出申請，講家里發(fā)生了一些狀況，比較困難，需要鈔票用，假如失去那個職位，會使家庭狀況雪上加霜。九人委

54、員會討論后，認為那個職員確實需要照顧，而且鑒于公司一直倡導的人性化治理，不批準的話顯得太不近人情，因此8票贊成1票反對，保留了該職員的職位。因此，一名不合格的職員因為“人性化”得以接著留用。點評：企業(yè)承擔社會責任本也天經地義，然而怎么講做企業(yè)不是做慈善。當濫用公司給予的權利，任用差不多被證明不能勝任的職員，是對公司利益的踐踏。表達同情、愛心能夠有專門多種形式和方法，而拿公司的利益送人情，無疑是一種瀆職行為。牛津英漢詞典差不多收錄了“guanxi”一詞，因為沒有一個英文單詞能夠表達中國人“關系”的內涵，因此就用了漢語拼音。瀆職行為28表象：尊重職員真相：缺乏真心的尊重，只停留在表面情景：日本企業(yè)

55、都關懷職員、尊重職員，在職員生日時，上司甚至老總會送鮮花、賀卡表示祝賀，職員生病時，企業(yè)則派人到醫(yī)院看望。因此，某中國企業(yè)也開始推廣。然而，一名中層經理后來卻充滿抱怨：“我們企業(yè)的職員素養(yǎng)太低。有一次，我的一位下屬過生日，我去給他送鮮花。然而，我剛轉身走出房間，就瞥見他把鮮花扔在垃圾桶里了”這位經理為此大為惱火。后來，在另外一個場合有人提起此事，沒想到那位職員比經理還生氣：“他前一天還沒把我當人看，對我態(tài)度極端惡劣。我過生日他送鮮花，純粹是作秀。我沒有把花扔在他臉上，確實是給他留了面子！”點評：日本企業(yè)治理者看病人、賀生日差不多上出于對職員的尊重，而我們的治理層只學會了表達尊重的方法、技術，骨

56、子里卻沒有對職員的真心尊重。只學尊重職員的方法，內心卻沒有尊重職員的理念，這些方法表現(xiàn)出來只能是“作秀”，因此要招致職員的反感。瀆職行為29表象：對職員一視同仁真相：無視職員個性差異情景：一位治理者抱怨道：“我真不明白，同樣大伙兒都去參加了授權培訓，并討論了每個人的權限，以及我對他們的期望，然而情況卻變得一團糟。有三位職員真正理解了，這不用我為他們擔心了；另外兩位喜愛自作主張，經常出格，我得把他們攔回來；其他的幾個看來主動性增加了一些，然而起色不大；還有一位就不提了，他至少有兩次和從前一樣到我的辦公室來求助。我真不明白到底發(fā)生了什么！”許多組織章程、治理條例、顧問、治理培訓過程看起來看起來適用

57、于每位職員和他們的治理者，但實際上沒有一種是能做到適用所有人的。 事實上，人與人有各種差異，包括我們的所有職員。有的想得到自主權，有的則需要治理者告訴他們該做什么、如何做；有的喜愛冒險，有的則盡量躲避風險；有的喜愛舒適的工作環(huán)境，有的則喜愛出人頭地；有的用薪水的多少來評價自己的工作和被老總的認可程度，有的則更情愿考慮工作是否有意思。不一而足。點評：對職員一視同仁，確實是將所有的職員一概而論。作為任何一位經理，要做的第一件情況確實是把自己的每位職員都看作獨立的個體，了解并善于利用每個個體的差不。瀆職行為30表象：同意職員價值觀多元化真相：只是口頭同意，但職員最好不做情景：沃爾瑪在中國發(fā)表了一個有

58、味的聲明：“假如有職員要求成立工會，沃爾瑪會尊重他們的意見，遵照法律不阻止職員組織工會并履行工會法所規(guī)定的責任和義務”?？雌饋恚譅柆斠策€算入鄉(xiāng)隨俗，尊重職員的選擇。但這實際上是沃爾瑪在中國受到壓力做出的無奈之舉，它因為一直不建工會受到了全國總工會多次批判。沃爾瑪創(chuàng)立之日，就視工會為一股“分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。長期以來，沃爾瑪也一直“抵制”其職員參與工會或者其他任何第三方組織。美國得克薩斯州沃爾瑪購物中心的肉制品柜臺操作員曾通過投票要求建立工會。而不久之后，沃爾瑪即宣布選用預先包裝好的牛肉商品并更換了該購物中心的肉制品柜臺操作員。實質上，沃爾瑪的低成本策略是它不組建工會的全然緣故。

59、在國外，沃爾瑪低工資、低福利的薪酬一直是媒體指責的對象；一旦組建了工會，工人就有可能聯(lián)合起來向沃爾瑪要求更高的工資。點評：在企業(yè)界中，類似沃爾瑪如此發(fā)表言不由衷的聲明的例子特不多。迫于多方壓力，這些公司會宣稱同意職員價值觀多元化，但內心則特不緊張，擔心外來的“洪水猛獸”會沖垮自己的價值體系。因此，在這方面，對自己文化不自信的公司往往會顯得特不矛盾、虛弱，而真以為去實踐“多元”的職員，會發(fā)覺到處差不多上阻礙。瀆職行為31表象：注重團隊文化建設真相：小團隊內團結一致，大企業(yè)內拉幫結派情景：必治制藥集團下屬的銷售公司存在諸多問題，部門之間各自為政，職員之間缺乏團結。為了適應新的市場競爭，集團空降職業(yè)

60、經理人，劉遠被任命為集團副總裁，專抓銷售工作。劉遠上臺后發(fā)覺該公司最大的問題確實是團隊問題，缺乏團隊協(xié)作、互相推諉責任，職員個個都像“行尸走肉”。因此劉遠開始大刀闊斧推行“軍隊、學校、家庭”的企業(yè)文化建設。通過一系列拓展訓練、文娛活動，整個企業(yè)的職員精神面貌煥然一新，職員之間彼此大概一夜之間增進了戰(zhàn)斗友誼，不但順利完成了一系列的攻堅任務，更增強了主人翁精神。結局大概十分完美，然而隨著時刻的推移，也暴露出一些弊端。原來各個部門內部開始變得十分團結，關于部門利益每個成員都看得十分重，然而部門與部門之間卻不斷磕磕碰碰：不同的業(yè)務部門之間開始互相爭搶業(yè)務客戶，業(yè)務部門不斷抱怨后勤部門服務不到位，財務部