1、人力資源規劃技能題及答案一、某公司人力資源部經理的工作說明書的主要內容如下：1、負責公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰；2、負責統計、評估公司人力資源需求情況，制度人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；3、按實際情況完善公司員工工作績效考核制度；4、負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果；5、負責管理人事檔案；6、負責本部門員工工作績效考核；7、負責完成總經理交代的其他任務.該公司總經理認為這份工作說明書格式過于簡單、內容不完整、內容描述不準確。請為該公司人力資源部經理重新編寫一份工作說明書。人力資源部經理工作說明書應當包括以下內容：基本資料。主要包括崗位名稱、崗位等級(亦既崗位評價的結果)、

2、崗位編碼、定員標準、直接上、下級和編制日期等方面的識別信息。崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍.監督與崗位關系。說明本崗位與其他崗位之間的橫向與縱向上的聯系。工作內容和要求。對本崗位所要從事的主要工作事項做出的說明。工作權限。勞動條件和環境.工作時間.資歷.有工作經驗和學歷條件兩個方面構成。身體條件。心理品質要求。專業知識和技能要求。人力資源部經理工作說明書一、基本資料崗位名稱人力資源部經理崗位等級崗位編碼XXXXXX所屬部門人力資源部直接上級總經理直接下級XXX定員標準1人編制日期XXXX年XX月二、崗位職責(一)概述（二）工作職責1、負責人力資源發展規劃的制定與完善；2、負責人力資源管理

3、系統的建立與維護；3、負責人員的招聘與人才的儲備；4負責公司勞資管理，并按績效考核情況實施獎罰;5負責各種績效管理制度的制定；6負責員工勞動關系的處理；7、完成公司交付的其他工作任務。三、監督與崗位關系（一）所受監督與所施監督1、所受監督：總經理2、所施監督：下屬人力資源管理人員（二）與其他崗位關系1、內部聯系：2、外部聯系：四、工作內容和要求工作內容工作要求一、建立人力資源發展規劃人力資源規劃應符合公司發展目標五、崗位權限六、勞動條件和環境七、工作時間八、任職資格1、學歷；2、工作經驗九、身體條件十、心理品質要求十一、專業知識和技能要求二、臺北市一家進口海產公司，由于業務人員流動太大，便請了

4、一位人力資源主管來管理。這位人力資源主管先進行了解，為什么業務人員流動率高達50%，是不是薪資問題、工作問題及公司制度問題？經過一段時間的訪問、觀察及分析，發業務人員待遇很高，高中畢業生一個月左右領到2。5萬3萬元，如果工作努力，業績好的甚至可以領到4萬多元，因此每次征募業務員時，應征者不乏其人，但工作兩三個月便辭職。他發現工作性質的影響比較大,業務員必須早上三點鐘去倉庫批貨，五點鐘以前到批發或零售魚貨市場向中盤魚販或小販推銷海產.從離職面談統計中發現，臺北市的年青人習慣晚睡、晚起，這種工作時間一方面他們本身不很習慣，另一方面無法與其他朋友下班后一起游玩.在工作環境及性質方面，這些青年很不習慣

5、與滿口嚼著檳榔的魚販打交道,而且魚腥味重，使他們對此工作有些厭煩。再一方面臺北市工作機會很多，雖然錢少一點，但工作性質合他們胃口的也較多，在沒有經濟壓力的狀況下，就發生了這種高流動率的現象。這位人力資源主管了解原因后，就利用工作性質及生活習慣能配合的人力資源來改善現況。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜訪澎湖水產學校，交涉建教合作事宜，從澎湖水產學校的畢業中挑選儲備業務員，組成一班5 0人，在臺北租房子供他們吃住，照顧他們的生活，一方面給予他們與其他業務員同樣的待遇，另一方面也安排半讀的課程上課。由于集體管理，工作時間很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此業務員的流動率大幅降低，業務量也有很

6、明顯的增長。顯然，這位人力資源主管成功地運用人力資源規劃的觀念完成了這項任務.問題：1、該案例說明了一個什么道理？2、工作崗位分析的作用是什么？3、工作分析的程序是什么？1、(1)該案例說明在進行人員招聘與配置前必須進行崗位分析.還要了解崗位的工作條件和任職資格。嚴格按照崗位的要求去選擇和配置崗位人員。員工的流失率才能下降和滿意度才能提高。2、(1)工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據.工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件.工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。工作崗位分析是工作

7、崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。3、(1)準備階段.具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。調查階段。主要任務是：根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。總結分析階段。主要任務是:首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。三、C公司是一家高速發展中的企業，在過去的3年中，通過公開招聘，從全國的10多所大專院校和同類企業中引進一大批專業人才，他們被安排在公司總部的15個職能部門中，分別承擔著不同崗位的工作，如戰略規劃、黨群工作、行政、人事、財務、物流、技術情報、工

8、藝管理、計劃統計等。據統計，這些職能部門總共配置了 550名專職人員.由于公司人力資源部剛剛從行政人事部分離出來，各項基礎工業都是空白的，亟待完善和加強，如企業各類人事檔案的整頓、定崗定員標準的制定、各種規章制度的健全完善、勞動合同的簽訂與認證、績效管理系統的設計與實施等，對新上任的人力資源部部長來說，會深感壓力很大、問題太多，一時不知如何下手開展工作。在布置2002年下半年工作任務時，總經理明確提出：公司人力資源部必須改變目前盲目增人、效率低下的問題，在公司總體組織構架不變的情況下，于年底之前將富余的人員壓下來，切實保障工作崗位任務滿負荷，使現有人員減少到15%一20%左右。問題：如果你是人

9、力資源部部長，你將采取何種行動實現總經理提出的工作目標？首先對公司現有的組織機構進行盤點。將各個部門、各個崗位的職責確定下來，在此基礎上進行定員。根據定員人數的多少，再結合考核結果、工作效率、工作年限等項目將各崗位達不到標準的人員確定下來。將達不到標準的員工看是否能進行崗位之間的調換。確定好需要裁員的人數，按勞動法律的規定和公司規章制度規定，將富余人員解聘.四、W公司是一家民營房地產企業，1996年總經理賈先生創建W公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多

10、年的好友，初中畢業，曾經當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產行業發展迅速，W公司的規模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發展到現在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現。例如，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但總是不能落實，賈總也發現:追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都在一起自我批評一番后，下次的規劃依舊不能落實，問題到底出現在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創業初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠

11、家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現在愁的是“怎么下鍋”，企業目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據本案例，回答以下問題：該公司在企業人力資源管理方面目前存在哪些問題？請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。(1)該公司主要存在的問題：公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心

12、；公司各個部門的職責不清，導致出現問題無法追究相應責任，制定的戰略規劃也不能貫徹執行；公司原有管理人員的素質不符合公司的發展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難；導致公司出現“有米無法下鍋困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視,沒有根據公司總體發展戰略的要求，對公司人力資源做出全面的規劃，沒有對現有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整；缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優淘汰的目的。具體的對策：對公司的組織結構進行必要的調整，根據業務范圍和職能的同類性和關聯性，將公司原有職能部門

13、劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度,緩解總經理的壓力。建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書.在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業務分工，界定各個部門之間協作關系。在完善公司總體發展戰略規劃基礎上，制定公司的人力資源規劃，對現在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養的計劃，通過有效的規劃來降低人力成本。設計合理的績效考核體系。根據現有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發揮

14、績效管理的基礎性作用.在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優勢的高素質的員工隊伍。五、何仁現任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論.人力資源部經理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：公司的現狀.公司現有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人,中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人統計數字表明，近五年來，

15、生產及維修工人的離職率高達8%,銷售人員離職率6%,文職人員離職率為4%,工程技術人員離職率為3%,中層與基層管理人員離職率為3%,高層管理人員的離職率只有1%,預計明年不會有大的改變。按企業已定的生產發展規劃，文職人員要增加10%,銷售人員要增加15%,工程技術人員要增加6%,而生產及維修工人要增加5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。(1)要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規劃，其中要列出現有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數目.(2)假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規劃？(1)明年人員補充規劃(見下表)明年人員補充規劃生產及維修工人850850X8%=68

16、850+850 X 5 %893893- (850-68) =111文秘和行政職員5656X4%256+56 X10%6262-(56-2)=8工程技術人員4040X3%140+40 X6%4242- (401)=3中層與基層管理人員3838X3%13838- (381) =1銷售人員2424X6%124+24X15 % 2828-（24-1）=5高層管理人員1010X1%01010-（10-0）=0合計1018731073128-現有人員數量；一-可能離職人員數量；一一預測期人員總需求;一一必須增補人員數量。（2）人力資源規劃的制定流程了解本企業的發展戰略，收集本企業經營環境的相關信息。1）

17、盤點現有人力資源：核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況.這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術,然后對人力資源需求的結構和數量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據

18、現有人力資源及其未來變動情況，預測規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測,確定在規劃時間點上的各類人員的可供量.4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量.這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配.主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5）執行規劃和實施監控。6）評估人力資源規劃。六、LHB公司是

19、一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團.該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權.在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創新和戰略流程，同時整合其核心業務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才.然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。一份“我們需要明確的目標和角

20、色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、庭和個人衛生用品)的經理組成.向們報告的是12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，后者在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任.全球戰略領導被明確地置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任

21、通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一一國際業務小組-一負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持.是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定并資助的。這里所謂的企業網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業組織群體.在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員,又是相對獨立的，通過長

22、期契約和信任，與核心組織聯結在一起成為命運共同體而共同發展，網絡型組織能夠不斷地適應企業的外部環境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例回答以下問題：(I)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發生了哪些新的變化？(2)該公司順利完成了組織結構的變革,對我們有哪些重要的啟示？該公司組織結構發生的新變化：在組織結構模式上進行變革，以新型的企業網絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任。新的企業

23、網絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力,即具有更大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區經理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。明確了各個層級職責和權限，由12位業務集團總裁在特定地區對其管理的產品負有完全的利潤責任。即全球戰略領導被明確的置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任，從本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業發展的戰略問題.進一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網絡創新中心，由中心的專家負責集團的研究和發展工作；設置了產品和品牌網絡(國際業務小組)，負責在全球范圍內協調品牌和營銷.啟示：企業組織結構是完成企業目標的基石，科學合理的組織結構能夠將企業一切可供利用的資源整合起來，對其進行優化分配，從而發揮資源利用的整體優勢，實現價值的最大化.因此，企業要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業組織結構變革.“現代社會唯一不變的就是變化”，一個企業組織結構設置好之后并不是一成不變的.處在經濟全球化快速變革的時代，企業必須從所處的外部環境和內部條件出發，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環境的劇烈變化，應對競爭