1、來源：麥肯錫高層管理論叢2003.2傳統電信企業必須調整組織結構并且掌握新的技能，才能擊潰進攻者并贏得這場寸土必爭的戰斗。歐洲傳統的電信運營商在經歷了 20世紀90年代雄心勃勃的擴張以及為獲得36牌照而投入巨資之后，無不負債累累。迄今為止，他們一直在大幅度削減開支以撫平舊傷。2001年間，這些企業的運營成本削減幅度高達696，并將核心的固線部門人員裁減了 12之多裁員還將繼續資本支出也降至最低（圖表1損失控制-52-90#-43354-1-1-2秦杏-2-35-.1-1-1員工&-52-90#-43354-1-1-2秦杏-2-35-.1-1-1員工&8成本1 資本支出2 收入法國電信琺士電信意

2、大利電信西班牙電信51根據收入減利稅前收益估算1包括折舊和捧銷：包電1電佶的無形資產，她（嚷卟務但是，僅靠削減開支并不能使運營商再現昔日輝煌。他們還必須設法遏制收入的持續下降,因為對一些傳統電信運營商來說，固線語音業務仍占其有線業務總量的7099096，而這部分業務的收入正以每年12的速度銳減。到目前為止，數據收入也遠遠低于預期，原因是數據網絡的過度供給壓低了這些服務的價格。這無疑使傳統電信運營商雪上加霜，因為他們近期資本支出的很大一部分都集中在數據網絡的建設上（圖表2由此可見，2000年到2001年市場對電信企業固線業務的市場價值評估平均下降25是根本不足為奇的。顯然，收入問題只是導致估值下

3、降的原因之一，但如不及時改善，現金流情況會更糟，估值會跌得更慘。可能是因為一時間想不出什幺錦囊妙計，運營商在提高收入方面尚無作為。由于語音流量方面競爭激烈，不管采取什幺措施固線語音電話業務也不會實現快速增長，但他們還是可以設法從固線語音和數據服務業中多擠出一些利潤。單靠某項舉措固然無法挽救他們的命運，但多項措施并舉或許就能幫助他們渡過難關。以西班牙的(：西班牙電信）為例，19972000年間，公司收入下降了 0.69，但在實施一項多管齊下的方案之后，20002001年間收入增長了 2.5。一家典型的歐洲電信公司如能按部就班地采用本文所述的方法，有望在1年后將收入提高2一5個百分點。這看起來似乎

4、有些微不足道，但總比收入停滯不前甚至下降要好得多。況且這些舉措所需的額外支出不多，由此而來的現金收益可直接計入收入，即使是一個較為保守的項目也能將公司的估值提高1520。扭虧為盈由于競爭日益激烈，傳統電信運營商的語音收入停滯不前。若不立即采取行動，他們的境遇無疑會更加不堪設想。盡管電信業總體開支有所增加，但固線語音運營商的份額卻日趨收縮，移動和數據服務供應商奪走了大部分的增長份額。有線電視公司、固線進攻者和移動運營商等后起之秀者不僅在市場份額上獲利匪淺，更得益于監管部門降低稅費，因此迫使價格降低。事實證明移動運營商是其中較為嚴峻的威脅。移動通信在壯大語音市場的同時，正在蠶食固線運營商的份額。以

5、英國為例，約15的英國住宅用戶將手機作為主要通訊工具（而1年前只有13更有甚者，6的英國家庭只用手機。在芬蘭，這樣的家庭占31，在該國14一25歲的人群中三分之二的人只用手機。根據我們建立的語音和數據收入預測模型，盡管電信業在2001年適度增長，但固線語音業務收入仍將在未來3年中下降4之多（圖表3、為了扭轉這一頹勢，這些企業必須在防止客戶流失（并重新贏得已流失的客戶推出新服務和鼓勵現有客戶增加消費這三大領域實施一系列小規模的舉措。管理營銷資源中心管理營銷資源中心1X HYPERLINK 上述舉措的優先級將視各國市場放松管制的程度而定。通常在中歐等剛開放不久的市場上，電信企業的境遇可能會更加艱難

6、，因為他們將初次面臨競爭所帶來的全面影響，即價格和市場份額都遭受侵蝕。此外，這些市場上的無線通信相對于固線通信的普及率已達到相當的程度，因此很多客戶可能會放棄固線服務，甚至根本不會使用這些服務。舉例來說，捷克某運營商在2002年初提高了其線路的租用費，隨即就有2的用戶認為同時為固線和移動服務付費是不值得的，于是放棄了前者。因此，相對于那些早已開放的市場，客戶轉換門庭也由來已久，新開放市場上的電信運營商應該將防止客戶流向新的競爭對手作為當務之急。事實上，在那些較為成熟的市場，傳統電信運營商是有機會奪回客戶的，因為產能過剩問題已經淘汰了一部分進攻者。力圖扭虧為盈的電信企業應該將精力集中在三大主要細

7、分客戶群上：住宅用戶、中小企業和大企業。住宅用戶能提供穩定的現金流，可沖抵接入網絡的固定成本。中小企業用戶是重要的利潤來源，通常能帶來30的利稅、折舊和攤銷前收益八)，而大企業客戶只有25一28。雖然大企業客戶群的利潤較薄，但他們對新服務的推廣起著至關重要的作用，因為他們能為電信運營商提供達到網絡規模經濟所需的用量。選擇繁多以下列舉了若干提高收入的想法供電信企業選擇，幫助它們防止客戶流失并贏回已流失客戶，推出投資少回報快的新服務，鼓勵現有客戶增加對現有服務的消費。防止客戶流失在歐洲市場開放后的3年中，隨著客戶紛紛與競爭對手簽約，傳統電信運營商們在國內和國際長途市場上平均分別損失了 22和35的

8、份額，同時價格也大幅下降（圖表4大多數流失客戶都認為競爭對手的服務更物有所值，提供的價值更高。因此，傳統運營商奪回客戶的舉措應側重于增強客戶對其服務、產品價值的認知。這些舉措可以面向整個細分市場，例如所有中小企業。也可以面向某一特別的子細分市場。在最容易流失的客戶中精確鎖定目標尤其是高價值客戶）進行針對性的活動，這樣的方案最為行之有效。例如，一家運營商試圖著力留住那些瀕于流失的中小企業客戶。為此，公司對其客戶數據庫進行了分析，尋找早先流失的客戶是否具有某種共性。分析發現，這些客戶撥打客戶服務電話表示不滿的次數較多，使用支票或托付單付款而不采用直接劃賬的方式，這說明他們對雙方建立長期的關系沒有信

9、心。于是，公司對銷售人員進行了培訓，讓他們做這些客戶的工作，并在合同中為這些客戶提供用量折扣，而銷售人員也可以從每筆交易中獲得特殊的傭金。該公司估計7個月的試驗期內此舉可以減少279的客戶流失。另一家傳統電信運營商希望贏回大企業客戶業務。公司首先圈定那些用量減少一半以上的客戶，再將其中規模最大且有把握贏回的企業作為主攻目標。這些目標客戶約占總體客戶基數管理營銷資源中心 HYPERLINK 的109。接著，針對這些有望贏回的客戶，公司計算出它在每個客戶中所流失業務的現值，并以此為他們度身定制了各種優惠（其中包括有吸引力的產品套餐和單個產品折扣等等)。當然，在設計這些優惠時，其成本低于贏回客戶流量后所實現的累積利潤現值。那幺，這樣做的結果到底如何呢？經過努力，約259的大企業客戶簽署了利潤豐厚的新合同。盡管針對性舉措比面向整個細分市場更易獲得成功且更具成本效益，但并非任何時候都能行得通。例如，就像數據庫欠佳會限制公司面向整個細分市場的能力一樣，若監管方面不允許對不同客戶采用不同價格，針對性的舉措也會受到限制。此外，若傳統運營商的商譽出現問題，采取有針對性的舉措也很可能是徒勞無益。由于進攻運營商的積極營銷和傳統電信運營商的疏于應對，住宅用戶往往會錯誤地以為很多歐洲傳統電信運營商的價格要高于與其競爭的其它固線運營商。事實上，很少有客戶知道兩者之間的價格差異究竟有多