1、第4章 業務層戰略第4章 業務層戰略業務層戰略也叫競爭戰略，其實質是在激烈的競爭中謀求競爭優勢，獲得更大的收益。本章的內容包括以下三節：一般競爭戰略動態競爭戰略競爭戰略與產業環境競爭戰略的實質能否贏得競爭優勢取決于企業、競爭對手和顧客之間的三角關系。企業向顧客提供產品和服務，通過交換來獲取收益。這種交換能否成功并不取決于企業，而是取決于顧客如何看待企業的產品或者服務。只有顧客感知到了企業所提供產品或服務的價值，他們才會購買。在激烈的市場競爭中有多個企業提供相同或相似的產品或服務，企業只有給予顧客更高的價值才能獲得競爭優勢。4.1 一般競爭戰略成本領先戰略差異化戰略集中戰略4.1.1 成本領先戰

2、略 成本領先戰略又叫低成本戰略，這種戰略的指導思想是，要在價值鏈的各個環節上使企業產品成本保持同行業中的領先水平，使企業在提供相同產品和服務時，成本明顯低于主要競爭者或低于行業平均水平，也就是在一定時期內為顧客創造價值的全部活動的累計總成本明顯低于主要競爭者或低于行業平均水平。成本優勢的獲得控制成本驅動因素；重構價值鏈。主要成本驅動因素 企業只要進行生產經營活動就會時刻發生成本，成本驅動因素有很多，但歸結起來主要有以下幾個方面：規模經濟效應學習曲線效應投入成本生產能力利用和生產過程管理產業整合與資源共享進入時機選擇政治、社會因素規模經濟具有規模經濟效應的產品只有達到恰當的規模才能有效地控制成本

3、。學習曲線效應學習曲線效應是由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優勢，不斷重復的價值創造活動也是一個學習過程，企業通過組織體系的改進、流程的優化和員工經驗的積累提高了整個企業的生產運營效率，增強各個環節和崗位的協調性，縮短生產時間，降低消耗并消除浪費，最終削減成本。投入成本任何一個產品或者服務都有資本、勞動力、土地、原材料等各種要素的投入，投入成本受到地理因素、企業的市場地位和物流配送水平等因素的影響。*生產能力利用和生產過程管理在固定成本不變的情況下，充分利用生產能力可以大大降低生產成本。生產能力的利用不僅與規模有關，還與生產的波動性有很大的關系。產業整合與資源共享縱向一體化作為重要的產業整

4、合手段在某些行業中也是控制成本的主要措施，在存在強大的供應商和重要原材料價格波動劇烈的行業中實施縱向一體化可以避開供應商的壓力；企業內部各個相關業務單位之間的資源共享也能獲得規模經濟和范圍經濟效應，加快學習曲線的形成，提高企業運營效率、降低運營成本。進入時機選擇產業萌芽時期率先進入往往需要高額的成本投入，還要承擔巨大的技術（產品）和市場開發風險；如果是為了建立品牌差異化優勢，則需要先動。政治、社會因素政府政策和法規（如稅收、環保、勞動保障、進出口政策）和社會因素的變化（如人口老齡化帶來的人工成本上升）也會影響企業的成本。重構價值鏈 價值鏈重構就是重新設計價值鏈構成，尋找新的途徑來改造業務活動過

5、程，消除無效活動或者低效活動以更經濟地為顧客提供價值。價值鏈重構的著眼點主要有：改進產品設計優化流程改進產品設計產品設計是生產運營成本控制的基礎。通過價值工程消除產品設計中的過剩功能以實現功能與成本的匹配，在滿足顧客需求的同時壓縮成本。優化流程企業的業務流程存在大量可以改進的地方，流程的優化既著眼于效率的提高，又要消除那些不能創造價值的活動，也就是通過價值鏈重構剔除價值創造少而成本高昂的活動以獲得成本優勢。成本領先戰略的適用性企業所處的行業生產的是標準化或同質化的產品，顧客使用產品的方式相同，顧客具有很強的討價還價能力。在這樣的行業中，購買決策的決定性因素是價格。顧客從一個銷售商轉向另一個銷售

6、商的轉換成本很低，具有很大的選擇余地和購買靈活性，這樣顧客就會特別傾向于價格最優惠的產品。企業能夠消化成本壓力。成本領先戰略存在的問題成本領先企業為了提高效率和成本，往往會進行大量的固定資產投資，這種做法一方面加大了企業的風險，另一方面又會使企業排斥新技術的引入，喪失對市場變化的預見能力，使得企業很容易受外部環境的影響；新進入者通過模仿、借鑒獲得了更低的成本從而直接威脅企業的成本優勢。4.1.2 差異化戰略 差異化戰略是指企業在價值鏈的某些環節上所提供的產品與服務在產業中具有獨特性，也就是具有與眾不同的特色，這些特色可以表現在產品性能、質量、技術特性、品牌、服務、銷售方式、促銷手段的某一方面，

7、也可以同時表現在幾個方面。 差異化戰略的實質企業推行差異化戰略的實質是通過開發獨特的產品或服務把自己與競爭對手區別開來，從而在獲得競爭優勢的同時也獲得更高的收益。差異的體現沃爾沃汽車始終強調并且最終成為安全性第一的汽車品牌；勞斯萊斯車（勞力士表）的身份象征；涪陵榨菜擁有與眾不同的口感；寶潔利用六個洗發品牌針對不同的細分市場：飄柔，絲質般柔滑；海飛絲，強力去屑；潘婷，特效修護；沙宣，專業定型；潤妍，倍黑潤發；伊卡璐，天然中藥；最普通的食鹽，也有加碘鹽、加硒鹽、低鈉鹽、粗粒鹽等差異。差異的取得從價值鏈的角度看，差異的來源體現在基本活動和輔助活動的各個方面。但歸結起來，企業要突出自己與競爭對手的不同

8、，還是要通過產品實現。產品的差異指的是企業通過自身的努力所構建的產品在性能、款式、可靠性、服務等方面的差異。有些產品如汽車、建筑物、家具等產品差異化比較明顯，但更多的產品卻需要企業通過產品和技術開發、品牌策劃和經營來創造差異。差異的評價差異的最終評價標準是顧客價值，而不是產品或服務客觀存在的不同，也就是說企業的差異化必須與顧客價值相吻合才能實現其市場價值。差異化戰略的適用性同一產品市場上的顧客利益尋求有很大的不同，這種差異是長期持續的；用戶對價格不太敏感更適合高端市場；用戶對已建立起信任的公司（品牌）有某種依賴感；適用于消費品。實現差異化戰略的途徑產品內在因素的差異化 產品本身能夠給顧客帶來的

9、價值的差異（天然的差異、性能、質量的差異）產品外在因素的差異化顧客感知到的產品之外的不同 企業可采用不斷推出新產品、定價策略、改進包裝等方法實現產品差異化 通過促銷，利用廣告促進差異化認知 通過優質服務來實現產品差異化 通過分銷渠道來實現產品差異化 差異化戰略的實施條件企業有很強的產品研究開發和品牌塑造（營銷）能力； 企業在某個產品領域長期經營，已經具備必要的資源基礎。 差異化戰略可能遇到的問題要形成差異往往要在研究開發、品牌塑造、服務等方面投入大量的資源，使得企業通過差異化所獲得的高收益很大程度上被高成本所抵消；實行差異化戰略的企業所提供的產品和服務的價格通常比實行成本領先戰略的企業要高，使

10、得差異化戰略很難在短期內迅速提高企業的市場占有率。同時價格差達到一定程度就可能導致顧客放棄差異所帶來的更好的性能、更好的服務和更好的品牌形象，轉而購買物美價廉的產品；顧客對產品差異感知的下降導致差異化競爭優勢無法實現。4.1.3 集中戰略實施集中戰略的企業把有限的資源集中于某一特定細分市場，其競爭優勢來自企業的專業性。由于長期在某一細分領域經營，企業在成本或產品（服務）特色等方面體現出優于競爭對手的能力，最終成為某個領域的領先者。集中戰略把有限的資源集中于某一特定細分市場，其競爭優勢來自企業的專業性。由于長期在某一細分領域經營，企業在成本（集中成本領先）或產品（服務）特色（集中差異化）等方面體

11、現出優于競爭對手的能力，最終成為某個領域的領先者。集中成本領先和集中差異化從顧客價值創造的角度同樣可以把集中戰略進一步劃分為集中成本領先戰略和集中差異化戰略。實行集中成本領先戰略的企業在特定細分市場上有能力把成本控制的更低。集中差異化戰略把企業有限的資源集中于某一點上，為特定的目標顧客群提供“量身定做”的專業化產品或服務，在這一細分市場上實現突破。集中戰略的適用性集中戰略焦要求企業必須具備足夠的資源和能力在特定的細分市場上尋求突破，同時不能有戰略上的搖擺，也就是定位必須準確，通過長期的努力在某一細分市場贏得競爭優勢。所選定的市場必須有足夠的吸引力，也就是說具有相當的增長潛力和獲利可能。對實力較

12、弱的中小企業來說還要求這一細分市場的競爭比較和緩，往往是強大的競爭對手所忽視或者無暇顧及的。集中戰略可能遇到的問題由于企業的全部力量和資源都投入到了一種產品（服務）或者一個特定的市場，當顧客偏好發生變化、新技術導致行業發生更替，或者強大競爭對手的進入并采取了優于企業的集中戰略的時候，就會大大削弱企業的競爭優勢，甚至可能使企業陷入困境。因而對實行集中戰略的企業來說，要更加關注行業和市場的變化，以持續的創新和改進培育企業核心競爭力。4.1.4 最優低成本戰略最優低成本戰略是在同等的價格下為顧客提供更多價值的戰略，它兼具成本領先和差異化戰略的優點，目的是使企業的產品或服務相對于競爭對手擁有最優的價格

13、和特色。最優低成本戰略既可以讓企業獲得更高的收益，又可以讓企業擁有持續的競爭優勢。任何一個企業在競爭中都不可能只追求差異而不顧成本，或者只追求成本領先忽視創新，最終陷入惡性價格戰。成本領先和差異化戰略的整合總體成本領先集中成本領先廣泛差異化集中差異化最優低成本目標市場廣泛的購買者群體狹窄的購買者細分市場成本領先差異化價值創造最優低成本戰略的實施因為低成本與差異化存在的內在矛盾使得兼顧二者的最優低成本戰略的實施難度很大，要求企業具有更高的管理水平和更強的技術實力。4.2 動態競爭戰略 戰略正變得越來越動態，一個非常好的戰略或策略完全可能被對手的行為所破壞。一個特定的戰略或策略的力量不是由最初所采

14、取的措施所決定的，而決定于它對競爭者行為反應預測的準確程度和隨時間變化而變化的消費者需求狀況。 喬治S.戴伊動態競爭的挑戰一般競爭戰略隱含的前提條件是行業結構等外部因素是既定的，也沒有考慮競爭對手的反應，在這種情況下探討了企業如何通過價值創造獲得競爭優勢。但現實中不但外部環境會發生變化，企業的競爭戰略還會受到競爭對手的影響。在一個經常發生變化的（動態）環境中，如何更好地進行競爭？如何引發競爭結構的變化并從中獲益？這就需要對行業結構的變化和競爭對手的動向做出預測和判斷，把握環境變化的趨勢，實施恰當的競爭戰略。動態競爭的特點競爭范圍更加廣泛，環境更難預測；動態環境的不確定性還體現在競爭優勢創造和削

15、弱（消失）的過程越來越快，優勢維持的時間越來越短；五力模型是基于產業結構的分析，但產業結構會因為宏觀環境的變化而發生變化，政府管制與干預、技術變革、市場需求的改變會引起產業結構的變化。動態環境中的企業競爭戰略由于環境變化的速度越來越快、波及的范圍日益廣泛，企業面臨的是動態加劇的競爭環境。任何一個企業所采取的競爭行動會引起競爭對手的反應，最終成為兩個或者多個企業之間的互動。企業競爭戰略的成敗不僅取決于自身的行動，還取決于能否預測競爭對手的反應以及企業如何把握競爭對手的行動和反應。動態競爭市場競爭的動態性不僅是競爭對手之間的互動，還反應了企業所處的不同市場競爭速度的差異。企業能否獲得持續競爭優勢，

16、取決于企業的產品是否容易被模仿。根據產品模仿性的不同，可以把市場分為三種類型：長周期性市場、標準周期性市場和短周期性市場。競爭優勢的持續建立競爭優勢維持競爭優勢競爭優勢喪失競爭優勢時間ABOC長周期、標準周期和短周期競爭優勢持續的時間不同。動態競爭結果在長周期市場中主要企業形成了壟斷勢力，能夠建立持續的競爭優勢；在標準周期性尤其是短周期市場中，市場是高度動態的，先動企業的優勢是很難保持長久的，企業必須不斷地創新，才能維持持久的競爭優勢。長周期市場中的競爭優勢長周期市場中企業的產品具有壟斷性，競爭優勢持續的時間較長，但建立競爭優勢也需要一段時間，建立競爭優勢后，企業會采取各種措施，包括不斷地修正

17、其戰略、努力維持其競爭優勢，直到最后企業的競爭優勢被削弱。 標準周期性市場競爭優勢時間AA1A2BB1B2CC2C1OO1O2標準周期市場中的競爭優勢與長周期性市場不同的是，在標準周期市場中由于進入壁壘較低，會有大量潛在進入者進入這一領域，企業面臨激烈的競爭，大多數服務業和制造業企業處于這種市場中，企業的產品往往是大批量的，面向大眾市場，但通過持續性投資和學習，也可以保持世界級產品的地位（如可口可樂）。短周期市場競爭優勢時間AA1A2BB1B2CC4C1OO1O2B3B4A3A4O4O3C2C3短周期市場的競爭優勢在短周期市場中，先行者的行動不見得能產生持續性競爭優勢，不斷創新和較短的產品生命

18、周期是這種市場的特點。企業的持續性競爭優勢在于主動地在一個產品的市場優勢遭到攻擊之前，就要不斷地創造出新的優勢，不斷地用新產品來代替舊產品。 4.3 競爭戰略與產業環境產業環境必然會影響到企業的競爭戰略。不同的產業環境給企業帶來的機會和威脅各不相同，企業的競爭戰略必須適應產業環境。產業的集中與分散使得企業的競爭策略有很大的不同，處于產業生命周期不同階段的企業會采用不同的競爭手段。4.3.1 分散型產業的競爭產業集中度是影響競爭的一個重要變量。分散型產業由眾多中小企業構成，大多數服務企業如餐飲、酒店、干洗、健身等行業都是分散的。分散型產業中企業的競爭戰略有其特殊性。產業分散的原因產業的分散是多種

19、原因造成的。通常隨著產業生命周期的演化，產業的分散與集中相應地也會發生變化。此外，產業市場需求、進入和退出壁壘高低、經營范圍大小等產業經濟特征也是造成產業分散的重要原因。產業生命周期演化過程中的分散與集中如果不考慮產業的其他經濟特征，只是考察生命周期的話，一個產業一般會經歷從分散到集中的演化過程，也就是從萌芽期和成長期的分散到成熟期的集中。產業經濟特征的影響除了產業的動態變化會造成分散與集中之外，還有大量的產業本身就是分散的，也就是這些產業無論怎樣演化都不會出現壟斷或者高集中度的產業結構，這是由產業的經濟特征決定的。分散型產業的基本經濟特征是需求多樣化和個性化、缺乏規模經濟效應、進入壁壘低。分

20、散產業中的企業競爭戰略分散產業中的企業無疑要選擇集中戰略，在特定的細分市場上深耕細作，但更加適合的是集中差異化戰略。分散型產業中服務往往是關鍵，這正是小企業的優勢。服務是創造差異的重要源泉。產業的分散并不等于企業無法擴大自己的規模，擴展價值創造邊界。連鎖經營、特許經營等在分散產業中有特別重要的意義，現代信息技術的應用也為分散產業的整合提供了強大的支持。連鎖經營連鎖經營中眾多聯系緊密的分店如同一家大型企業一樣進行經營，規模經濟讓企業獲得了成本優勢，更重要的是確立了企業在行業內的地位。特許經營特許經營是企業（許可方）收取一定的費用，允許其他企業（被許可方）使用本企業的商標、商譽、產品或服務以及經營

21、方式的權利。特許經營減輕了許可方擴張所需要的資源投入負擔，有利于許可方快速成長。特許經營中許可方與被許可方各自保持獨立，被許可方也有很強的激勵借助特許經營發展自己，大規模的特許經營擁有廣告、采購、管理和分銷的優勢，最終實現許可方與被許可方的“雙贏”。4.3.2 產業生命周期不同階段的競爭戰略從萌芽期、成長期、成熟期直到衰退期，產業結構和市場需求會發生很大的變化，相應地企業也必須對競爭戰略做出調整。萌芽期競爭戰略產業的萌芽期意味著新產品剛剛推向市場，存在很大的不確定性。萌芽期企業的競爭戰略選擇有兩個關鍵：資金投入與進入時機。產業萌芽期的不確定性顧客的需求不明確產品技術不確定缺乏新產品的經營管理基

22、礎競爭對手的戰略意圖不明確 歸結起來，產業萌芽期的企業對競爭狀況、顧客特征、產業結構和產業鏈等相關信息了解有限，在產品、市場、技術、服務策略上有很大的選擇余地，這依賴于決策者的主觀判斷，使企業的競爭戰略具有短期性和隨機應變的特點。萌芽期的資金投入由于產業剛剛起步，市場狀況和產品與技術信息都不清楚，也就難以估計市場和技術開發的資金投入。很多企業不能度過萌芽期的原因就是缺乏資金，最終只能撤資或者被并購。萌芽期進入時機選擇先進入者常常能獲得先入為主的優勢，從而成為領先者。先進入者通常會在顧客心目中形成創新者的印象，把企業與該新產品聯系起來，先進入者所采用的技術也更容易被同行認同，從而成為產業標準。先

23、進入者還能更好地發揮學習曲線效應，具有成本優勢。先進入者需要投入更多的資源（資金），付出更大的努力來開拓市場。先進入者為了搶占先機，往往會把還不成熟的產品推向市場從而導致顧客的不滿，這反而為后進入者提供了學習借鑒的機會。先進入者要投入大量研發費用和市場推廣費用以及渠道建設費用，讓后進入者以“搭便車”的方式更便捷地進入市場。進入新興市場時機的決定因素主流設計不易模仿性具有互聯性的資源和能力成長期競爭戰略產業成長期不僅表現為市場的快速增長，還會引來大量的競爭者加入，競爭壓力日益明顯，尤其是隨著市場需求的擴展和新顧客群體的出現使得競爭戰略的選擇面臨著巨大的挑戰。處于成長期的企業會競相開發優良的產品和服務來爭取顧客，努力使自己的設計和產品規范成為產業標準。由于銷量激增，成長期可能出現產能不足