1、1第八章 業績考評2責任成本管理思路3一、學習目的與要求（一）學習目的 企業是否實現“在提高資金利用效率的基礎上，實現企業利潤更大化” 的現代管理會計目標，還需要以第五、六章的各種管理或制度的計劃、預算或目標為標準，將企業、部門實際執行情況，與標準相比較，進行考核和評價。本章學習目的就是：運用責任會計或平衡計分卡對標準成本制度、全面預算管理、作業成本制度、質量成本管理、戰略成本管理、產品壽命周期成本管理，進行業績考評，以檢查現代管理會計目標的實現情況。（二）學習要求 1.了解業績考評的基本條件、基本原則和方法，掌握責任中心的 業績考評。 2.了解平衡計分卡的產生和發展，熟悉平衡計分卡的基本結構

2、， 掌握平衡計分卡的設計、應注意的問題和考評過程。4二、本章內容結構業績考評業績考評概述 （第一節）傳統業績考評制度責任會計 （第二節）綜合業績考評制度平衡計分卡 （第三節）一、實施業績考評的基本條件二、實施業績考評的基本原則三、業績考評的方法一、責任會計概述二、責任中心三、責任中心的業績考評一、傳統業績考評的缺陷及平 衡計分卡的產生和發展二、平衡計分卡的基本結構三、平衡計分卡簡例四、平衡計分卡的設計五、平衡計分卡設計應注意的 幾個問題六、平衡計分卡綜合業績考評過程5（一）本章重點 1.責任中心的建立和考評。 2.平衡計分卡的基本結構、設計和考評（二）本章難點 平衡計分卡的設計和考評。三、本章

3、重點與難點6 一、實施業績考評的基本條件 二、實施業績考評的基本原則 三、業績考評的方法第一節業績考評概述7一、實施業績考評的基本條件 （一）明確各部門（責任中心）的責權范圍 （二）確定各部門（責任中心）的考評標準 （三）建立各部門（責任中心）的記錄、報告系統 （四）制定合理有效的獎懲制度二、實施業績考評的基本原則 （一）責任主體原則 （二）目標一致原則 （三）可控性原則 （四）激勵原則 （五）反饋原則三、業績考評的系統要素 （一）業績考評主體 （二）業績考評客體 （三）業績考評指標 （四）業績考評標準 （五）業績考評方法 （六）業績考評報告8第二節 傳統業績考評制度 責任會計一、責任會計概述

4、二、責任中心三、責任中心的業績考評9一、責任會計概述（一）責任會計的含義 責任會計是指以企業內部的各個責任中心為主體，以責任中心可控的資金運動為對象，對責任中心進行規劃、控制和考評的一種會計制度。（二）責任會計的環節（實施步驟）1.建立責任中心 確定各責任中心的目標、承擔的權利和責任。2.完善跟蹤核算系統 隨時積累各責任中心的成本、收入、利潤、資金等有關資料。一方面，通過信息反饋，控制經營活動。另一方面，作為考評責任中心工作成果的依據3.編制責任報告 考評各責任中心的業績，與獎懲掛鉤。為編制下期計劃或預算提供參考資料。10二、責任中心 責任中心是指根據其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經

5、濟責任履行情況的企業內 部單位，是責、權、利的結合。 為了有效地進行企業內部控制，有必要將整個企業逐級劃分為許多個責任領域，即 責任中心。 凡是管理上可分、責任可以辨認、業績可以單獨考核的單位，都可以 劃分為責任中心，大到分公司、車間、部門，小到班組或某一個機臺甚至個人。 責任中心通常分為成本中心、利潤中心和投資中心11（一）成本中心 成本中心是只對其可控成本或費用負責的責任中心，即只考評所發生的可控成本或費用，而不形成或不考核其收入的責任單位。 成本中心可以分為以下幾種：生產車間或分廠、倉庫、管理部門。 這里的“可控成本”是指可以事先預知將要發生的成本，并且可以計量、能為該責任中心所控制、為

6、其工作好壞所影響的成本。反之則稱為不可控成本。 可控成本與不可控成本是相對特定的成本中心和特定的期間而言的。例如廣告費，對市場營銷部門是可控的，但對生產部門卻是不可控的；一旦廣告費用發生之后，對市場營銷部門而言，廣告費也成為不可控的了。 責任成本 是指成本中心的各項可控成本之和。 12責任成本與產品成本的聯系與區別聯系： 兩者在性質上是相同的，同為企業在生產經營過程中的資金耗費。區別： 1、成本核算的對象不同 2、成本核算的原則不同 3、成本核算的內容不同 4、成本核算的目的不同 13成本中心是應用最為廣泛的責任中心，通常可以按以下標準分類: 1.按管理范圍劃分。企業內部的各個單位分別負責著不

7、同的業務，因而擁有著各自的管理 范圍. 成本中心據此可以分為以下幾種：生產車間或分廠、倉庫、管理部門。 2.按管理層次劃分。如果說按管理范圍劃分成本中心是橫向的，那么按管理層次劃分 則是在橫向劃分的基礎上，對成本中心進行縱向的劃分。 (1)車間(工段)班組個人三級成本中心。 (2)倉庫保管人員兩級成本中心。 (3)管理部門管理人員兩級成本中心。 14（二）利潤中心 利潤中心是對利潤負責的責任中心，是既能控制成本，又能控制收入的責任中心。 自然利潤中心是指能直接對外銷售產品或提供勞務取得實際收入的利潤中心。 人為利潤中心是以半成品、產成品在企業內部流轉或勞務在企業內部提供，按照內部結算價格，而取

8、得“內部銷售收入”為特征的利潤中心。 責任利潤是指利潤中心的可控收入減去可控成本而形成的可控利潤（三）投資中心 投資中心是對投資負責的責任中心，是既對成本、收入和利潤負責，又對資金及其利用效益負責的責任中心15三、內部轉移價格（一）內部轉移價格的含義：內部轉移價格簡稱內部價格，又稱內部轉讓價格，是指企業內部各責任中心之間發生內部交易結算和內部責任結轉所使用的計價標準。內部交易結算：簡稱內部計算，是指一個責任中心向另一個責任中心提供中間產品或勞務的前提下，由接受產品或勞務的責任中心向提供產品或勞務的責任中心支付報酬而引起的一種結算行為。內部責任結轉：簡稱內部結轉，是指在生產經營過程中，對于因不同

9、原因造成的各種經濟損失，由承擔損失的責任中心對實際發生或發現損失的責任中心進行損失賠償的賬務處理過程。（二）內部轉移價格的作用1、是落實各責任中心經濟責任的必要條件2、是考評各責任中心業績的基本手段3、是正確進行生產經營決策的量化依據16（三）確定內部轉移價格的方法1、市場價格法 是以市場上產品或勞務的價格作為內部轉移價格依據的方法。2、協商價格法 也稱議價法，是指各責任中心的買賣雙方經過討價還價，形成企業內部模擬的“公允市場”，以此作為內部轉移價格的方法。3、成本加成法 是以中間產品或勞務的單位成本加上單位目標利潤作為內部轉移價格的方法。4、雙重價格法 是指對買賣雙方的責任中心采用不同的內部

10、轉移價格進行計價的方法17四、責任中心的業績考評（一）成本中心的業績考評 目標成本降低額目標(或預算)成本實際成本 對成本中心進行考評時，應該注意如果預算產量與實際產量不一致時，就按彈性預算的方法，首先調整預算指標，然后再進行差異分析。各成本中心應定期根據差異分析的結果逐級編報責任報告。 18（二）利潤中心的業績考評 1、利潤中心貢獻毛益總額利潤中心銷售收入總額利潤中心變動成本總額 2、利潤中心負責人可控利潤總額利潤中心貢獻毛益總額利潤中心負責人可控固定成本 3、利潤中心可控利潤總額利潤中心負責人可控利潤總額利潤中心負責人不可控固定成本 4、公司利潤總額各利潤中心可控利潤總額之和公司各種管理費

11、用、財務費用等 對利潤中心進行考評時，將各利潤中心的固定成本進一步劃分為可控成本和不可控成本，這主要考慮有些成本費用可以劃歸、分攤到有關利潤中心，卻不能為利潤中心負責人所控制，如廣告費、保險費等。所以在考評利潤中心負責人業績時，將其不可控的固定成本從中剔除19 （三）投資中心的業績考評1、投資報酬率 投資報酬率又稱投資利潤率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之比，主要有以下兩種表現形式： 202、剩余收益（剩余利潤、經濟附加值） 剩余收益也稱剩余利潤，是指投資中心獲得的利潤扣減經營總資產(投資額)按規定投資報酬率計算的投資收益后的差額。 剩余收益息稅前利潤經營總資產規定的投資 報酬率 經營總資

12、產(投資報酬率規定的投資報酬) 公式中經營總資產是賬面價值，規定的投資報酬率是指公司的平均利潤率或企業要求的最低報酬率，也可以是企業的綜合資本成本。該公式也稱為經濟附加值(Economic Value-added，簡稱EVA)，比較合理的作法是把公式中經營總資產的賬面價值改成經營總資產的市場價值，此時，該公式稱為修正的經濟附加值。21【例81】 圖表84 投資中心指標計算表 單位：萬元 項 目投資額利潤投資報酬率剩余收益（經濟附加值）追加投資前 A B企業20153531.24.215% 8%12% 320120.61.215120.64.235120投資中心A采納投資項目（20萬元） A B

13、企業4015555.61.26.814%8%12.4%5.640120.8 0.66.855120.2投資中心B采納投資項目（30萬元） A B企業20456534.57.515%10%11.5% 0.64.545120.97.565120.322 經濟附加值是一個絕對數，不利于各投資中心的橫向比較，這可通過剩余收益的派生指標剩余收益率解決23第三節 綜合業績考評制度 平衡計分卡一、傳統業績考評指標的缺陷及 平衡計分卡的產生與發展二、平衡計分卡的基本結構三、平衡計分卡簡例四、平衡計分卡的設計五、平衡計分卡設計應注意的幾個問題六、平衡計分卡綜合業績考評過程24一、傳統業績考評指標的缺陷及平衡計

14、分卡的產生與發展（一）傳統業績考評指標的缺陷1.只注重對過去經營業績的考評，不能對未來應采取的行動提供充分的指導。2.只注重財務因素，不反映非財務因素。3.只注重短期財務成果，不關注長期價值創造。4.只注重內部各種因素，不考慮外部因素影響。 因此，傳統的業績考評只能發現問題而不能提供解決問題的思路，只能作出評價而難以改善企業的狀況。 （二）平衡計分卡的產生與發展25二、平衡計分卡的基本結構（一）平衡計分卡的基本內容平衡計分卡，是為全面考評企業而設計的戰略蘭圖，它從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長4個方面綜合考評企業、部門(責任中心)，甚至個人的經營業績，并針對各個方面的業績目標，設計出相應

15、的評價指標，以此來指導企業的日常經營活動，全面、迅速地反映企業的整體運營情況，為企業的平衡管理和戰略經營服務的綜合業績考評制度。26平衡計分卡的基本內容財務方面顧客方面內部業務流程方面學習與成長方面遠景 和戰略27（二）平衡計分卡四個方面的平衡關系1.過去、現在、未來的平衡 以財務方面代表的過去、顧客方面和內部業務流程方面代表的現在、學習與成長方面代表的未來之間的平衡。2.短期與長期的平衡 以財務方面代表的短期行為和學習與成長方面代表的長期規劃之間的平衡。3.內部與外部的平衡 以內部業務流程為代表的企業內部與顧客方面為代表的企業外部之間的平衡。4.結果與動因的平衡 以財務方面為代表的結果(財務

16、指標)與顧客方面、內部業務流程方面和學習與成長方面代表的動因(非財務指標)之間的平衡。28（三）四個方面通常包括的基本項目1.戰略目標。是指完成企業理念和戰略的基本目標。2.考評指標。是指為確保目標實現，能夠持續測定的反映戰略目標業績結果的指標。3.業績動因。是指為實現考評指標，直接驅動業績結果的因素。4.標準數據指標。是指為考評指標確定的標準數據，它可以是預算數、計劃數、行業標準數等等。5.具體措施。是指為使平衡計分卡能貫徹到各個部門(責任中心)，實現戰略目標而制定的具體對策或行動計劃。6.評分。是指業績期間結束時，將平衡計分卡的日常記錄與標準數據指標進行對比，依據事先確定的評分標準和權重給

17、出評分，根據評分對各部門(責任中心)及企業整體作出評價，并與薪酬計劃等激勵機制相對接。 三、平衡計分卡簡例29四、平衡計分卡的設計（一）戰略目標的設計 1、明確企業使命 2、制定企業發展戰略 3、確定企業戰略目標（二）考評指標的設計1、財務方面的考評指標（1）增值能力 （2）財務風險（3）成長速度 （4）盈利能力2、顧客方面的考評指標（1）顧客滿意度 （2）顧客保持率（3）顧客獲得率 （4）市場占有率（5）顧客獲利率3、內部業務流程方面的考評指標（1）質量指標 （2）成本指標（3）時間指標 （4）新產品（技 術）研究開發損益平衡時間4、學習與成長方面的考評指標（1）員工留住率（2）員工生產率3

18、0（三）業績動因的設計1、財務方面的業績動因（1）資產運轉能力（2）經營耗費水平（3）資產、資本結構2、顧客方面的業績動因（1）市場調查（2）廣告宣傳（3）銷售服務3、內部業務流程方面的業績動因（1）作業質量（2）作業成本（3）增值作業的增值程度（4）非增值作業的消除程度（5）供應商關系（6）研究開發計劃4、學習與成長方面的業績動因（1）員工滿意度（2）員工的學歷與經歷（3）員工的教育與培訓（4）戰略工作覆蓋率31（四）標準數據指標的設計 通常的標準有： 1、公司的戰略目標 2、預算標準 3、歷史標準 4、行業標準或競爭對手標準（五）具體措施的設計（六）評分的設計 1、權重的確定 2、如何評分 （1）關系比率法 （2）偏差比率法 【例82】P299 【例83】P29932五、平衡計分卡設計應注意的幾個問題（一）平衡計分卡是一個戰略藍圖，不是僵化的固 定管理模式 1、不拘限于四個方面 2、不拘限于六個項目 3、不拘限于固定數量的考評指標（二）平衡計分卡的設計、執行過程，是一個全員投 入、不斷修正和不斷完善的過程（三）關于實施平衡計分卡的基本條件 1、實施全面預算管理的條件，