1、泓域/可沖散非織造布公司企業經營決策分析可沖散非織造布公司企業經營決策分析xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113603560 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113603560 h 2 HYPERLINK l _Toc113603561 二、 基本競爭戰略 PAGEREF _Toc113603561 h 4 HYPERLINK l _Toc113603562 三、 企業緊縮戰略 PAGEREF _Toc113603562 h 9 HYPERLINK l _Toc113603563 四、 企業戰略的特征與企業戰略管理的內涵

2、PAGEREF _Toc113603563 h 11 HYPERLINK l _Toc113603564 五、 企業戰略的制定 PAGEREF _Toc113603564 h 15 HYPERLINK l _Toc113603565 六、 企業經營決策的流程 PAGEREF _Toc113603565 h 19 HYPERLINK l _Toc113603566 七、 企業經營決策的方法 PAGEREF _Toc113603566 h 21 HYPERLINK l _Toc113603567 八、 項目概況 PAGEREF _Toc113603567 h 29 HYPERLINK l _Toc

3、113603568 九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113603568 h 30 HYPERLINK l _Toc113603569 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113603569 h 31 HYPERLINK l _Toc113603570 十、 發展規劃 PAGEREF _Toc113603570 h 32公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標

4、。 公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（二）核心人員介紹1、孫xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、湯xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有

5、限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、方xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、曾xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。5、蔣xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。基本競爭戰略處于不同行業、不同規模、不同

6、發展階段的企業，具有不同的企業戰略。基本競爭戰略就是無論什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。美國戰略管理學家邁克爾波特提出企業基本競爭戰略有三種，即成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。（一）成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，即企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中的最低成本。其核心就是企業加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。1、成本領先戰略的適用范圍成本領先戰略適用于符合以下條件的企業。（1）大批量生產的企業，產量要達到經濟規模，才會有較低的成本。（2）企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價

7、和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業有能力使用先進的生產設備。先進的生產設備能夠提高生產效率，使產品成本進一步降低。（4）企業能夠嚴格控制費用開支，全力以赴地降低成本。2、實施成本領先戰略的途徑成本領先戰略是一種使用得最為普遍的戰略。許多企業在爭取競爭優勢上都是從成本入手的，因而在獲得成本領先的方式上積累了不少經驗。成本領先優勢主要有以下獲取途徑。（1）規模效應。在合理的規模經濟性范圍內，企業通過擴大活動規模使固定成本能在更多的產品上進行分攤，使單位平均成本降低。（2）技術優勢。技術優勢來自對傳統技術的更新和新技術的研發。新技術能夠提高生產效率，降低生產成本。企業在獲得技術優勢的過程

8、中，還需要考慮成本的降低。（3）企業資源整合。企業可以通過資源的整合，增加活動或資源的共享性來獲得協同效應。（4）經營地點選擇優勢。接近原料產地或需求所在地是經營地點的選擇優勢。除此之外，適宜的投資環境也非常重要。（5）與價值鏈的聯系。每個企業的業務都是某一行業價值鏈的一個或若干個環節。企業可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提高自己業務活動的效益，從而降低企業成本。（6）跨業務相互關系。跨業務相互關系是指通過建立與不處于同一價值鏈上其他業務的合作關系來充分利用企業的資產（二）差異化戰略差異化戰略是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優勢。差異化戰略的核心是取得某

9、種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業內競爭對手的產品或服務特色能帶來額外的加價。如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業帶來競爭優勢。1、差異化戰略的適用范圍（1）企業要有很強的研究開發能力、一定數量的研發人員、強烈的市場意識和創新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷地在產品及服務中創造出獨特性。（2）企業在產品或服務上要具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度（3）企業要有很強的市場營銷能力。（4）企業內部的研究開發、生產制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協調性。2、實施差異化戰略的途徑（1）通過產品質量的不同實現差異化戰略，即企業向市場提供

10、競爭對手不可比擬的高質量產品以吸引目標顧客。產品質量優異能產生較高的產品價值，進而提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。（2）通過提高產品的可靠性實現差異化戰略。產品可靠性差異化是與質量差異化相關的一種方法，它是指企業產品具有絕對的可靠性，甚至在出現意外故障或事件時，也不會喪失使用價值。（3）通過產品創新實現差異化戰略。通常擁有雄厚研究開發實力的高新技術企業，普遍采用以產品創新為主的差異化戰略。這些企業擁有優秀的科技人才和執著的創新精神，同時建立了鼓勵創新的組織體制和獎勵制度，使技術創新和產品創新成為企業的自覺行動（4）通過產品特性差別實現差異化戰略。如果產品中包含有顧客需要而其他企業的產品

11、不具備的某些特性，就會形成產品別具一格的形象。（5）通過產品名稱或品牌的不同實現差異化戰略。產品名稱或品牌也可能成為企業最重要的競爭優勢，經過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產生很強的吸引力。（6）通過提供不同的服務實現差異化戰略。服務差異化是市場競爭的重要戰略。以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業的共同戰略。（三）集中戰略集中戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。集中戰略與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，企業不是圍繞整個行業，而是面向某一特定的目標市場開展生產經營和服務活動，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標顧客群服務

12、。1、集中戰略的適用范圍集中戰略適用于符合以下條件的企業。（1）在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰略。（3）企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。（4）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。2、實施集中戰略的途徑企業實施集中戰略有以下途徑。（1）通過選擇產品系列實施集中戰略。對于產品開發和工藝裝備成本偏高的行業通常以產品系列的某一部分作為經營的重點，正確地選擇產品系列為企業的持續發展奠定了基礎。（2）通過細分市場選擇重點顧客實施集中戰略。將經營重心放在不同需求的顧客群

13、上是這種方法的主要特點。（3）通過市場細分選擇重點地區實施集中戰略。劃分細分市場，可以地區為標準。如果一種產品能夠按照特定地區的需要實現重點經營，也能獲得競爭優勢。（4）通過發揮優勢集中經營實施集中戰略。市場占有率低的中小企業或業務部門，如果充分發揮自己的優勢，將經營重點對準特定的細分市場，有重點地進行研究開發，也能獲得不敗的競爭優勢。企業緊縮戰略緊縮戰略是指企業在目前的經營戰略領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略。緊縮的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應對外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，從而威脅企業的生存和發展。企業緊縮戰略主要包括以下三種類型。（

14、一）轉向戰略轉向戰略是企業在現有經營領域不能維持原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，在企業財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉產生問題的情況下。企業在實施轉向戰略時，可以通過調整組織結構、降低成本和投資、減少資產存量和加速收回企業資金等措施予以配合。（二）放棄戰略在轉向戰略無效時，可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。由于其目的是要找到肯

15、出高于企業固定資產時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業所獲得的技術和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰略清算是指賣掉企業資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，清算戰略對任何一個企業來說都不是最有吸引力的戰略，通常只有當其他各種戰略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，企業可以有計劃地、盡可能多地收回企業資產，減少損失。一般來說，在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、組織內部出現重大沖突、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時，緊縮戰略是企業對內外部威脅做出的反應。有時，企業在經營過程中發現更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現長遠的運營目標時

16、，也會采用緊縮戰略。企業戰略的特征與企業戰略管理的內涵在中國，“戰略”一詞最早用來指有關戰斗的謀劃。在西方，“戰略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術和科學。不論東方、西方，“戰略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰爭全局的籌劃和指導。伴隨人類社會的發展，“戰略”一詞逐漸被廣泛應用到政治、經濟和管理領域，成為管理學領域的重要研究內容。（一）企業戰略的特征與層次企業戰略是“戰略”一詞在企業經營管理中的延伸和應用。企業戰略是指企業在激烈的市場經濟競爭環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求自我生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業戰略的特征（1

17、）全局性與復雜性。企業戰略是根據企業總體發展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業戰略包括戰略的創意實施和評價等環節，是一項復雜的系統工程。（2）穩定性與動態性。企業戰略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長遠的效益，因此，企業戰略實施過程具有較強的穩定性。但是，如果企業內外部環境發生較大改變，企業戰略必須能夠隨之調整，因此，又具有動態性的特點。（3）收益性與風險性。企業戰略的目標是實現企業發展的愿景和未來目標，因此，對企業自身而言，企業戰略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環境的動態性增強，許多事物具有不可預測性，環境的不確定性因素增多，因

18、此，企業戰略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業戰略的層次般來說，企業戰略不是單一的，而是分若干層次的。企業規模的大小不同，企業戰略的層次也相應不同。企業戰略一般分為企業總體戰略、企業業務戰略和企業職能戰略三個層次。（1）企業總體戰略。企業總體戰略一般是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展過程中的基本問題。它是企業總體的最高層次的戰略，是整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。企業總體戰略或是保持原有的業務組合與資源分配方式，進行穩定經營；或是進入新的經營領域，提升發展速度，不斷擴張；或是抑制某些業務的發展，防范企業風險；或是對業務組合進行較大規模的

19、變革，退出某些關鍵業務，為發展新的業務領域重新配置資源等。企業總體戰略影響企業未來的發展，決定和揭示企業的使命和目標。（2）企業業務戰略。企業業務戰略也稱競爭戰略或事業部戰略。企業業務戰略是企業內部各部門或所屬單位在企業總體戰略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略。企業業務戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個業務單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。（3）企業職能戰略。企業職能戰略是為實現企業總體戰略目標而對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰略與業務戰略而在特定的職能領域內所制

20、定的實施戰略，包括生產制造戰略、市場營銷戰略、財務管理戰略、人力資源管理戰略和研究與開發戰略等。企業職能戰略主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化（二）企業戰略管理的內涵“戰略管理”一詞是由美國企業家安索夫在其1976年出版的從戰略計劃趨向戰略管理-書中首先提出來的。企業管理學的發展從職能化的管理走向戰略性的管理是現代企業管理的一次飛躍，它對于提高企業經營績效有著極其重要的作用。企業戰略管理是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。剖析其內涵，首先，企業戰略管理是企業戰略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互

21、聯系的管理過程。其次，企業戰略管理是把企業戰略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業整體優化的水平，使企業戰略管理各個部分有機整合以產生集成效應。最后，企業戰略管理關心的是企業的長期穩定和持續發展，它是一個不斷循環往復、不斷完善、不斷創新的過程，是螺旋式上升的過程。企業戰略管理的基本任務是實現特定階段的戰略目標，最高任務是實現企業的使命，因此，企業戰略管理具有明顯的主體導向特征。當然，企業是環境中的一部分，各類環境因素都會對企業戰略決策和行動產生影響。但是，企業如何對這些環境影響做出反應，是企業的決策。理智的管理團隊會在戰略分析時客觀考慮與環境的關系。企業戰略管理的主體是企業戰略

22、管理者，不同層次的戰略管理者承擔著不同的戰略管理責任。戰略管理是一個動態的過程，企業戰略管理者需要洞察企業內外部環境的變化，進行及時、科學、正確的戰略判斷，制定相應的企業總體戰略、業務戰略和職能戰略，從而獲取持續競爭優勢。按照企業的職能層次結構，可以將企業戰略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔的戰略管理責任和工作各有差異。高層戰略管理者是總體戰略的責任者，其戰略管理的重點是確立企業的核心價值觀，制定和實施企業的使命、目標、政策和策略中層戰略管理者是企業業務戰略的責任者，其戰略管理的重點是制定和實施企業總體戰略下的相關業務戰略；基層戰略管理者是企業職能戰略的責任者，其戰

23、略管理的重點是使各職能部門的功能協調配合，確保企業總體戰略、企業業務戰略的具體落實。簡而言之，企業總體戰略的制定和決策是企業高層戰略管理者的主要職責，戰略的實施和控制是企業中層和基層戰略。企業戰略的制定企業戰略的制定是指從企業發展的全局出發，以實現企業使命和戰略目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業戰略的全過程。一個戰略的制定過程實際上就是戰略的決策過程，如果企業不能對戰略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業就難以及時有效地制定出正確的經營戰略。（一）確定企業愿景、使命與戰略目標制定企業戰略首先必須確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。（1）企業愿景。企業

24、愿景是由企業內部的成員所制定，經團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業愿景是企業對未來前景和發展方向的高度概括，表達了一種企業為之奮斗的心愿。企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業愿景，可使企業愿景更有價值，更有針對性，使企業更具競爭力。企業愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規定企業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業自我認識的一個過程。未來前景是企業未來欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發愿景、瞄準

25、愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業力量得以最大化發揮。企業愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業戰略執行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業經營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業使命。企業使命說明了企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。如果說企業愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業使命回答的就是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。企業使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業生存目的的定位。企業存在的主要目的是創造顧客，只有顧客才能賦

26、予企業存在的意義。因此，企業生存目的的定位應該說明企業要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業生產什么產品。企業經營哲學的定位。企業經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的基礎價值觀、企業內共同認可的行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。企業形象的定位。良好的企業形象意味著企業在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業內部凝聚力的重要原因。明確企業使命，能夠為企業確立一個始終貫穿各項業務活動的共同主線，建立一個相對穩定的經營主題，為進行企業資源配置、目標開發以及其他活動的管理提供依據，以保證整個企業在重大戰略決策上做到思想統步調一致，充分發揮

27、各方面力量的協同作用，提高企業整體的運行效率。（3）企業戰略目標。企業戰略目標是指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業愿景與使命轉化為具體的業績目標，是一個具體化的過程如果企業愿景與使命沒有轉化為具體的業績目標，那么企業愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結果。如果企業管理者在每一個關鍵領域都建立目標體系并為實現這些設定目標而采取適當的行動，這樣的企業就有可能獲得較好的結果。企業的戰略目標因企業的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業戰略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現的，還

28、應符合社會道德標準。企業戰略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰略方案在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即制訂實現戰略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰略方案可能是多樣化的。戰略方案的制定需要充分考慮企業內外部的影響因素，要識別現在是否存在相似戰略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業目標、企業所處的環境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現有戰略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰略的決策，以

29、及確定新戰略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰略方案企業戰略方案評價和選擇的目的是確定各個戰略方案的有效性，并選擇出對企業而言最有效、最滿意、最適宜的戰略方案。該過程是企業戰略決策者專業知識、實際經驗、領導作風和藝術的集中體現，企業需要綜合評價自身具備的優勢和劣勢，客觀審視外部環境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業的戰略方向.戰略目標和戰略舉措，從而充分發揮企業有限的資源和能力，取得最大化的收益和產出。影響企業戰略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業過去的戰略、企業對外部環境的依賴性、企業文化、企業權力結構，也包括管理

30、者對風險的態度、競爭者的反應。企業經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能

31、得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展

32、情況的監測目標和具體步驟，從而以有效的監督來及時發現方案實施中出現的新情況和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業經營決策的方法企業經營決策的科學性必須以科學的經營決策方法作為保證。科學的企業經營決策方法是人們對決策規律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具。科學的經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方

33、法定性決策方法也稱主觀決策法，是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和擇優。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風暴法頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而形成創造性思維。在典型的頭腦風暴會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，并在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不進行任何批評，且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再做討論和分析。頭腦風暴法的目的在于創造一種自由思考與討論的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產

34、生更多的創造性思維。頭腦風暴法對預測有很高的價值，但這種方法本身仍存在缺點和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權威者或大多數人的意見，而忽視少數人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調查法，是由美國著名的蘭德公司首創的被用于預測和決策的方法。該方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結論。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行抉擇。運用德爾菲法的關鍵在于：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。決定恰當的專家人數，一般10-30人較好。擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的

35、有效性。現在這種方法普遍運用于政府機構、企業及各類組織中。3、名義小組技術名義小組技術是指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。決策者首先召集具備定知識和經驗的與會者，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，要求每個人獨立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點或方案，每次每個成員能提出一個觀點或方案，不斷循環，直到把所有人的觀點都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點，除非是請求解釋觀點，否則，與會者不可以和其他人交談或交流觀點。在此基礎上，由小組成員對提

36、出的全部觀點或方案進行投票，根據投票的結果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業決策者最后仍有權決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國學者哥頓發明，是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員做籠統的介紹，其次由會議成員（即專家成員）自由討論解決方案，當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。其特點是不讓會議成員直接討論問題本身，而只讓其討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會者提出。會

37、議主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將會議成員引導到問題本身上來。例如，在進行新型烤面包器的構想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關各種燒制方法的設想。而后，再以烤面包器為主題進行討論。哥頓法的優點是將問題抽象化，有利于減少束縛，產生創造性想法；其難點在于主持者如何引導。哥頓法雖然與頭腦風暴法類似，但區別也較為明顯。頭腦風暴法要明確提出決策問題，并且盡可能地提出具體的意見。與此相反，哥頓法并不明確地闡述決策問題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構想。（二）定量決策方法定量決策方法是利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。根據決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策

38、方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。屬于確定型決策方法的模型有很多，這里主要介紹線性規劃法和盈虧平衡點法。（1）線性規劃法。企業在進行經營決策時將面臨其所能利用的資源稀缺問題，因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運用，為企業取得最好的經濟效益。當資源限制或約束條件表現為線性等式或不等式，目標函數表示為線性函數時，可運用線性規劃法進行決策。線性規劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃法建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標

39、的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。（2）盈虧平衡點法。盈虧平衡點法又稱量本利分析法或保本分析法，是進行產量決策時常用的方法。該方法的基本特點是把成本分為固定成本和可變（變動）成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。可變成本與總收益為產量的函數。盈虧平衡點法有助于企業在決策時確定保本業務量。企業盈虧相抵時的業務量即為保本業務量。企業獲得利潤的前提是生產過程中的各種消耗能夠得到補償，為此，必須確定企業的保本業務量。2、風險型決策方法風險型決策也叫統計型決策、隨機型決策，是

40、指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。（1）期望損益決策法。期望損益決策法是通過計算各方案的期望損益值，并以此為依據，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。一個方案的期望損益值是該方案在各種可能市場狀態下的損益值與其對應概率的乘積之和。運用期望損益決策法進行經營決策的步驟如下1）確定決策目標；2）根據經營環境對企業的影響預測市場狀態并估計發生的概率；3）根據市場狀態的情況，充分考察企業的實力，擬訂可行方案；4）根據不同可行方案在不同市場狀態下的資源條件、生產經營狀況，計算出收益值或損失值；5）計算各可行方案的期望損益

41、值；6）比較各方案的期望損益值，選擇最優可行方案。經過比較可以看出，乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案，最終企業的經營決策應當選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風險性，主要是因為它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出現的可能性，并不能確定其必然發生，所以具有一定的風險。但是，這種方法利用了統計規律，是科學的方法，比利用直觀感覺或主觀想象進行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分析法是指將構成決策方案的有關因素以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。它以期望損益值為依據，比較不同方案的期望損益值，決定方案的取舍。它是風險型決策最常用的方法之一，特別適用于分析

42、比較復雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態難以確定而且各種市場狀態發生的概率也無法預測的條件下所做出的決策。由于市場狀態下決策結果的不可知，因此具有極大的風險性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下五種思考原則。（1）樂觀原則。樂觀原則是指愿意承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大期望損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態發生），在各方案的最大期望損益值中取最大者對應的方案。企業是商品經濟和社會分工發展到一定階段的產物，是現代國民經濟的細胞和基本單位。按照法律形態來劃分，企業的組織形式有個人業主制企業、合伙制企業和公司制企業三種類型。其中，公司制企

43、業，即公司，是指由兩個或兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯合組成，具有獨立的注冊資產、自主經營、自負盈虧的法人企業。與個人業主制企業和合伙制企業這類自然人企業相比較，公司法人具有以下基本特點。合資的特質。公司是由股東或出資人擁有所有權的企業，亦即投資者所有的企業。承擔有限責任。除無限責任公司以外，公司的股東或出資人都以其擁有的股權或出資額為限，對公司債務承擔有限責任。所有權與經營權相分離。公司的經營業務由公司的組織機構來執行，與股東或出資人沒有直接的關系。公司的形式多種多樣，在公司制度的發展歷程中，先后出現了無限責任公司、合資公司、有限責任公司、股份有限公司和股份合資公司等多

44、種形式。其中，股份有限公司和有限責任公司被實踐證明是最適應現代市場經濟發展要求的公司組織形式。在我國，按照中華人民共和國公司法（以下簡稱公司法）的規定，公司是特指在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：孫xx（二）項目選址項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資21202.01萬元，其中：建設投資16705.06萬元，占項目總投資的78.79%；建設

45、期利息476.09萬元，占項目總投資的2.25%；流動資金4020.86萬元，占項目總投資的18.96%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資21202.01萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）11485.90萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9716.11萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：45600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：37312.17萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6055.80萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：21.37%。5、全部投資回收期（Pt）：5

46、.93年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：19450.70萬元（產值）。人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx（集團）有限公司規劃，達產年勞動定員270人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位176正常運營年份2技術指導崗位273

47、管理工作崗位274質量檢測崗位41合計270（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。發展規劃（一）