1、1 六西格瑪管理概論A 六西格瑪管理，精益管理和持續改進B 六西格瑪領導力和戰略A 六西格瑪管理，精益管理和持續改進六西格瑪管理和持續改進的發展(了解) 了解六西格瑪管理和持續改進的起源，六西格瑪管理概念；理解戴明，朱蘭，克羅斯比等質量大師的質量 理念；了解全面質量管理，零缺陷和六西格瑪管理之間的關系。國際標準化組織在IS09000： 2000標準中將質量定義為：一組固有特性滿足要求的程度。 質量的主體是什么的質量。依照演進順序為：產品的質量產品和服務的質量產品、服務和過程的質量 產品、服務、過程和體系的質量。這里體系的質量指管理系統的質量。質量的客體是滿足什么的質量。照演進順序為：符合性質量

2、適用性質量顧客及相關方綜合滿意的質量朱蘭質量手冊 大質量概念質量管理歷經質量檢驗、統計質量控制和全面質量管理三大歷史階段。質量檢驗階段(二戰以前)：演進歷程為工人自檢、工廠監督檢查、檢驗員專檢。存在問題：事后檢驗(非增值活動)，全數檢驗(成本高，破壞性檢驗)統計質量控制階段Statistical quality control,SQC(醞釀是20世紀二三十年代，形成20世紀四五十年代)： 特點是數理統計法和質量管理結合，從單純依靠質量檢驗事后把關發展到過程控制，形成質量的預防 性控制與時候檢驗相結合的管理方式。全面質量管理階段(20世紀60年代以來)把質量問題作為一個有機整體加以綜合分析研究，

3、實施全員、 全過程、全企業的管理。美國通用電氣公司費根堡姆首先提出全面質量管理(total quality control, TQC)。20 世紀 50 年代，日本引進美國的質量管理方法后，對其進行了發展和創新，提出了全公司質量管理(company-wide quality control, CWQC)，首創質量管理小組(quality control circle, QCC )方法，田 口方法(Taguchi method)， 5S 管理，全面生產維護(total productive maintenance, TPM)，質量功能展開(quality function deployment,

4、 QFD)和豐田生產方式(Toyota production system, TPS)。1979 年1987年是質量管理發展史上最重要的一年：國際標準化組織發布了第一套管理標準ISO9000系列標準。摩托羅拉公司通過總結失利并剔除六西格瑪方法。 1987年美國國會100-107號公共文案馬爾科姆波多里奇 國家質量改進法，20世紀80年代，由TQC發展到TQM，全面的質量控制到全面質量的管理。 卓越績效模式（質量獎）。最經典的三大質量獎：美國波多里奇國家質量獎，歐洲質量獎和日本戴明獎。質量大師的質量理念美國休哈特博士的兩條重要原理：變異是不可避免的；單一的觀測幾乎不可能構成客觀決策的依據。PDC

5、A 被戴明等廣泛應用。美國戴明，去日多次訪問和授課，日本于1951年特意設立戴明獎。1）制定改進產品和服務的目標和實施計劃，致力于超過競爭對手。 2）采用新的質量管理思想。 3）停止依 靠大量檢驗來提供質量。 4）不要僅憑價格選擇供應商，要以總成本最低為目標。 5）發現問題并致力于改 進工作機制。 6）采用現代的在崗培訓方法。 7）提升領導能力，采用新的領導方式。 8）消除員工的畏懼感。 9）打破部門封鎖，倡導產品設計、銷售、生產等部門團隊合作。 10）取消那些要求于昂達到零缺陷及搞生 產力水平的口號、勸誡及目標，低質量和低生產率是制度造成的而不是員工的問題。 11）取消工作定額， 代之以領導

6、職能強化。 12）消除各種影響員工為自己的工作質量而自豪的障礙。 13）設立生動活潑的教育 和自我提高計劃。 14）建立使高層管理者推動每個員工按上述13 條努力工作的機制。朱蘭：朱蘭質量管理三部曲：質量策劃，質量控制，質量改進。石川馨：TQC在日本就是全公司質量管理CWQC。所有部門都參加的質量管理;全員參加的質量管理； 綜合性質量管理。田口玄一：田口方法包含四大技術：線外質量控制、線內質量控制、計量管理技術和試驗設計技術。六西格瑪管理的核心理念。六西格瑪是一套系統的、集成的業務改進方法體系，是旨在持續改進組織業務流程，實現顧客滿意的管理 方法。六西格瑪質量水平意味著100萬次出錯機會中不超

7、過3.4個缺陷。b .六西格瑪的核心理念： 高層領導的作用；顧客驅動與顧客滿意；組織和員工的學習；基于數據和事實的管理；無邊界合作與突破 性過程改進；注重結果和價值創造。c.高層領導在六西格瑪管理中的作用：高層領導是決定其興衰成敗的關鍵，古今中外概莫能外。基本只能： 確定組織的使命，愿景和核心價值觀，為組織的未來確定了發展方向和宏偉愿景之后，最重要的就是通過 戰略規劃勾畫出通往愿景的途徑，將愿景轉化為可行動的規劃。d.戰略制定：SWOT 分析 P25。優勢（Strengths）,劣勢（weakness）,機會（opportunity）,威脅（threats）。 步驟：1）評估當前績效：用投資收

8、益率、盈利性等評估當前績效；評估組織當前的戰略態勢，包括使命、愿景、 戰略、方針。2）評價組織治理。評價組織高層領導（包括董事會和高層管理者）的績效。3）分析外部環境。尋找顯示出機會（O）和威脅（T）的戰略因素。4）分析內部環境。需找決定優勢（S）與劣勢（W）的戰略因素。5）進行SWOT戰略因素綜合分析，形成、確定戰略方案和戰略目標。戰略部署平衡記分卡balanced scorecard，BSC。平衡的指標體系包括四套指標：財務、顧客、內部過程及學習和 成長，源自組織的愿景和戰略，力圖平衡財務和非財務目標，平衡股東、顧客、員工等利益相關方的價值， 平衡短期和長期目標，平衡領先性和滯后性指標。關

9、鍵績效指標測量系統 5W1H： why what how when where who育了辯霽虛功， 如何日if為了滿足富戶 利股乘，箱起目特Mt為了込嵐曲賽，蜚耳與迪進的 施力F目京SK4I精益生產的發展史和基本理念 了解精益生產的起源和核心價值；了解精益的一些基本概念，如價值鏈，浪費，推/拉式系統，看板等。精益生產起源于日本豐田汽車公司的豐田生產方式。準時化生產（just in time ）和自動化（jidoka）。業務 流程的持續改進。精益管理五大原則：正確地確定價值，識別價值流，流動，拉動，盡善盡美。 價值：從顧客角度定義，有價值的活動指能為顧客增加效用、顧客承認它的必要性并愿意為其付

10、款的活動。核心理念：以消除浪費為核心思想；暴露問題和解決問題。浪費（m uda）有兩種，1型浪費：生產中不創造價值，但在現有技術與生產條件下不可避免的作業內容， 如必要的在線檢驗，物料運輸等。II型浪費：不創造價值且可以立刻去掉的作業內容，如不必要的等待、 多余的動作等。精益生產和六西格瑪管理的整合 理解二者的關系，以及如何將二者整合到持續改進的基本框架中a.兩者都強調基于顧客滿意的持續改進。二者有很強的互補性。六西格瑪管理是解決問題的方法論，有一個 非常好的解決問題的框架。以數據分析為基礎，旨在通過消除過程變異、持續改進獲得近乎完美的質量， 進而實現顧客滿意和忠誠。六西格瑪關注質量和價值，其

11、核心目的是增加價值，滿足客戶。 精益生產是一 種消除浪費、優化流程、準時生產的方法，它可以把任何地方作為改善點，其最終目的是用盡善盡美的流 程為顧客創造盡善盡美的價值。精益生產關注成本和速度，其核心是降低成本，提高效率。六西格瑪管理的組織和推進 了解實施六西格瑪管理需要建立的基礎架構和條件；了解綠帶、黑帶、資深黑帶、倡導者、流程負責人和 財務代表的職責；了解六西格瑪實施的主要階段和步驟，各階段的特點，主要內容等。a.組織高層領導、倡導者、資深黑帶、黑帶、綠帶。 高層領導：關鍵因素，高度認可、支持參與和卓越領導。倡導者：發起和支持黑帶項目。關鍵角色，承上啟下。以戰略視角對六西格瑪管理進行全面的戰

12、略部署、 項目策劃及目標確定、資源分配與過程監控并最終負責。資深黑帶：擔任公司高層領導和倡導者的六西格瑪管理高級參謀，具體協調、推進六西格瑪管理在全公司或特定 領域、部門的開展，持續改進公司的運作績效。擔任培訓師，為黑帶學員培訓六西格瑪管理和統計方面的知識。幫助倡導者、管理者選擇合適的人員，協助篩選最能獲得潛在利潤的項目。為參加項目的黑帶提供指導和咨詢。作為指導者，保證黑帶及其團隊在六西格瑪項目過程中完成每個步驟的關鍵任務。在收集數據、進行統計分析、設計試驗及與關鍵管理人員溝通等方面為團隊提供意見和幫助。 黑帶：專職或兼職從事六西格瑪改進項目。主要任務：綠帶：6.六西格瑪方法論的概述 P36了

13、解六西格瑪方法論，六西格瑪改進模式DMAIC和六西格瑪設計模式DMADOV/IDDOV,以及六西格瑪 方法是如何幫助組織進行業務流程的改進和創新。 模式的構成和內容。DMAIC。六西格瑪設計（DFSS design for six sigma）DMADV流程，界定，測量，分析，設計和驗證。DMADOV 流程，增加了優化環節。推進步驟：每階段都會遇到三類阻力：技術阻力（對方法的恐懼、技術力量的不足等）、管理阻力（部門 間的溝通壁壘、激勵機制和資源缺乏等）、文化阻力（觀念上的不同、靠經驗和感覺做決策、變革動力缺失 等）。P34導入期：起步，培訓與改進實踐，堅持不懈和取得成功等。起步：高層支持和信仰

14、，高層成員作為倡導者 制定實施六西格瑪規劃和戰略目標，配備必要的資源，制定初期投入財務預算。 培訓與改進實踐：培訓 黑帶或先培訓綠帶和黃帶。 堅持不懈和取得成功：如果不能從上層領導獲得支持進行全面導入方式， 可采用局部驅動方式。小范圍施行，做出示范和總結經驗。引入企業可用，后期還是需要得到高層支持。 加速期：財務介入六西格瑪活動；成果發布共享，制定認可和獎勵制度，激勵六西格瑪團隊；加大培訓力 度，形成完整的六西格瑪團隊；建立六西格瑪管理程序和制度；加強各級之間溝通。成長期：完善六西格瑪管理的組織結構，強化最高層對六西格瑪管理的系統、定期評審，并使已關閉的項 目持續收益；拓展六西格瑪下的實施領域

15、；完善六西格瑪培訓體系，擴大范圍，形成教材；是六西格瑪管 理與企業戰略策劃、部署和經營過程相結合；完善基于信息化的基礎數據測量、整合和分析系統，網絡化 等。成熟期：關鍵是獎六西格瑪和公司其他管理活動有效的整合，進一步奇拿規劃經營管理過程，完善績效改 進體系，強化人們的觀念和行為方式。B 六西格瑪領導力和戰略高層管理者的作用（理解） 理解高層領導團隊和六西格瑪倡導者的職責，以及如何結合組織自身實際將六西格瑪戰略展開。高層領導團隊：興衰成敗的關鍵，確立了組織的使命、愿景和核心價值觀。六西格瑪不僅是改進方法， 更是一種文化和戰略。作用：制定 35 年的六西格瑪戰略目標；授權一個推進小組；制定推進方案；領導 層親身參與。 P22倡導者的職責：確定組織現有績效和預期績效之間的差距；判定如何實施六西格瑪才能縮短這一差距；為 實施六西格瑪制定一個方案。六西格瑪戰略（理解）了解六西格瑪是如何作為戰略來幫助組織實現流程改進和卓越的；了解六西格瑪戰略如何支持組織戰略； 了解組織實施六西格瑪管理的目標，以及實施六西格瑪管理的主要階