1、以作業(yè)長制為核心的五制配套管理以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第1頁 目錄 第六個別 推行作業(yè)長制情況5第一個別 作業(yè)長制發(fā)展概況1第二個別 作業(yè)長制在企業(yè)中定位2第五個別 作業(yè)區(qū)內部管理第三個別 作業(yè)長制推進組織3第四個別 作業(yè)長制推進46以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第2頁1、為何要在制造型企業(yè)推行作業(yè)長制？2、什么是五制配套管理模式？3、作業(yè)長制發(fā)展歷程第一個別 作業(yè)長制發(fā)展概況以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第3頁 推行作業(yè)長制是企業(yè)連續(xù)深化內部改革，推進企業(yè)管理水平上臺階需要；是強化基層生產指揮，提升基層管理水平和效率需要。 經過作業(yè)長制推進，企業(yè)將白班作業(yè)長個別權利委讓給倒班作業(yè)長，讓

2、貼近生產現(xiàn)場倒班作業(yè)長直接指揮生產，處理現(xiàn)場發(fā)生事故，實現(xiàn)管理重心下移，從而提升基層管理效率。1、為何要在制造型企業(yè)推行作業(yè)長制？以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第4頁52、什么是“五制配套 ”基層管理模式？以計劃值管理為目標以作業(yè)長制為中心以設備點檢定修制為重點以自主管理為基礎以標準化作業(yè)為準繩以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第5頁3、作業(yè)長制發(fā)展歷程（1）作業(yè)長制（2）作業(yè)長制由來（3）作業(yè)長制發(fā)展歷程以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第6頁（1）作業(yè)長制 作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產第一線指揮、管理、經營者企業(yè)基層管理制度。 經過作業(yè)長制實施，實現(xiàn)企業(yè)管理重心下移，強化基礎管理，確保企業(yè)有一個穩(wěn)定高

3、效運行基礎。 它是企業(yè)管理體制上一項重大變革，是企業(yè)“集中一貫管理體制”運行基礎。 作業(yè)長制與工段區(qū)分：作業(yè)長必須明確管理職能（生產、設備、質量、人事、成本），有制度支撐。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第7頁（2）作業(yè)長制由來美國領班制-日本作業(yè)長制中國作業(yè)長制為何要引進、消化日本基層管理模式 國外先進管理方法和伎倆是實踐后結晶 先進生產方式應配套科學基層管理 先進技術與裝備，必須實施先進管理理念：“競爭在市場，競爭力在現(xiàn)場”，處理現(xiàn)場問題。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第8頁（3）作業(yè)長制發(fā)展五階段1985-1986 引進試點階段1986-1989 全方面推廣階段 1989-1995 鞏固提

4、升階段1995- 改進完善階段-至今 發(fā)展創(chuàng)新階段以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第9頁引進與試點第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段方法發(fā)展創(chuàng)新全方面推行充分發(fā)揮基層管理功效、基層主動性和小廠長作用，表達以人為中心管理思想鞏固提升改進完善發(fā)展創(chuàng)新機制理念伎倆管理力擴張力內需力提升力市場壓力以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第10頁1、作業(yè)長制與“五制配套”關系2、作業(yè)長五大權力3、作業(yè)長五項職責4、作業(yè)長六項任務5、企業(yè)對作業(yè)長七項要求6、作業(yè)長制關鍵思想第二個別 作業(yè)長制在企業(yè)中定位以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第11頁作業(yè)長制在基層定位五制配套五大權力五項職責六項任務七項要求一個關鍵以作業(yè)

5、長制為核心的五制配套管理第12頁作業(yè)長制在企業(yè)定位 一貫生產一貫管理質量一貫管理運輸一貫管理物資一貫管理企業(yè)管理層精簡、高效、扁平化作業(yè)管理層作業(yè)長權力集中人財物、產供銷企業(yè)相關管理權限權 力 委 讓集中以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第13頁 作業(yè)長制在企業(yè)中定位作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產第一線指揮、管理、經營者企業(yè)基層管理制度。作業(yè)長是企業(yè)現(xiàn)場基礎管理體系關鍵，是作業(yè)區(qū)內全權負責關鍵人物，是直線職能制中一個管理層次，是廠長在第一線代理人（小廠長）。小廠長2個含義：以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第14頁 作業(yè)長制在企業(yè)中定位經過作業(yè)長制實施，實現(xiàn)企業(yè)管理重心下移，強化基礎管理，確保企業(yè)管理標準化

6、。作業(yè)長制是企業(yè)管理體制重大變革，是企業(yè)集中一貫管理體制運行基礎。作業(yè)長制在企業(yè)基層管理中處于中心地位。（怎樣表達作業(yè)長中心地位：安全員與作業(yè)長關系）以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第15頁作業(yè)長制在企業(yè)中作用 作業(yè)長制推進是一個系統(tǒng)工程，是基層管理中子系統(tǒng)，而基層管理又是企業(yè)當代化管理中一個子系統(tǒng)。(基礎工程) 作業(yè)長制推進要制度化、規(guī)范化，也就是說整個推進過程必須要有一整套保障體系，確保基層管理方式穩(wěn)定、高效運行。(木桶原理)以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第16頁作業(yè)長制在企業(yè)中作用突出了以人為本管理，工作重心是以管理作為切入口，從生產型轉變?yōu)樯a管理型，變重物管理轉向重人管理。(管理者“小

7、廠長”)作業(yè)長是以“工序服從、橫向聯(lián)絡、自我了結”為管理宗旨，降低了管理層次，確定了崗位職責，提升了工作效率。(分層管理標準)以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第17頁作業(yè)長制在企業(yè)中作用專業(yè)管理是實施縱向到底，橫向到邊管理方式，而作業(yè)區(qū)是全部專業(yè)管理落腳點，所以作業(yè)長制在企業(yè)中，是各項管理制度落實到基層一套比較完整有效管理制度。 (集中一貫管理)以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第18頁以計劃值為目標以作業(yè)長制為中心以設備點檢定修制為重點以自主管理為基礎以標準化作業(yè)為準繩1、作業(yè)長制與五制配套關系以計劃值為目標以作業(yè)長制為中心以設備點檢定修制為重點以自主管理為基礎以標準化作業(yè)為準繩以作業(yè)長制為核心的

8、五制配套管理第19頁（1）作業(yè)長與標準化作業(yè)關系 標準化作業(yè)作為現(xiàn)場作業(yè)準繩。作業(yè)長在基層管理中必須致力于實施、監(jiān)督和改進標準化作業(yè)工作。 標準化作業(yè)是確保生產現(xiàn)場作業(yè)安全性和有效性，克服員工工作隨意性和培養(yǎng)員工規(guī)范作業(yè)習慣。標準化作業(yè)特點：含有全員性、規(guī)范性、重復性、嚴厲性、科學性特點。編制崗位規(guī)程基礎標準：確保安全生產前提下，利用動作經濟標準來實現(xiàn)簡化、統(tǒng)一、協(xié)調和優(yōu)化。 崗位規(guī)程由誰制訂：普通是由從事該項工作作業(yè)者來制訂和修訂。他們是制訂作業(yè)標準草案最適合人員。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第20頁（2）作業(yè)長與計劃值關系 作業(yè)長是計劃值編制參加者，負責作業(yè)區(qū)實際數(shù)據統(tǒng)計、搜集等； 作業(yè)

9、長是計劃值實施執(zhí)行者，在作業(yè)實踐中需認真執(zhí)行計劃值，以確保企業(yè)整體效益最正確； 作業(yè)長是現(xiàn)場計劃值管理推進者，要開展作業(yè)實績分析活動，認真做好計劃值差異分析，提出改進辦法，使計劃值管理不停上臺階。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第21頁（3）作業(yè)長在點檢定修制中作用作為生產和設備類作業(yè)區(qū)，作業(yè)長在圍繞現(xiàn)場生產進行設備點檢和定修中發(fā)揮主要作用。作業(yè)長在定修和點檢運行中發(fā)揮著組織、協(xié)調和確保有效開展責任者角色。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第22頁（4）作業(yè)長在自主管理中作用在作業(yè)區(qū)開展自主管理活動,有利于作業(yè)區(qū)管理完善、作業(yè)效率提升、職員士氣提升。作業(yè)區(qū)自主管理活動需要在作業(yè)長領導和支持下開展與實

10、施。作業(yè)長是現(xiàn)場自主管理活動開展領導者、支持者和指導者。自主管理活動為作業(yè)長實施橫向協(xié)作提供了有效路徑。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第23頁作業(yè)長五大權力生產作業(yè)指揮權協(xié)作作業(yè)管理權獎金分配決定權崗位（含班組長）組聘權后備作業(yè)長培訓推薦權2、作業(yè)長五大權力以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第24頁作業(yè)長五項職責業(yè)務管理隊伍管理班組建設文明作業(yè)管理基礎管理3、作業(yè)長五項職責以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第25頁4、作業(yè)長六項任務作業(yè)長任務安全交貨產量質量士氣成本以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第26頁（1）完成作業(yè)區(qū)工作目標和任務；（2）抓好作業(yè)區(qū)隊伍建設，包含崗位協(xié)力人員；（3）落實標準化管理職責

11、（側重落實、管理）；（4）建立完善作業(yè)區(qū)管理機制（作業(yè)區(qū)要制訂自己制度，關鍵是了解后怎樣執(zhí)行，要求、要求落實下來，好想法做法要固化下來）；（5）引導作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新（作業(yè)區(qū)創(chuàng)新就是改進提升）；（6）加強橫向協(xié)作與問題自我處理（授權、能力）；（7）不停提升本身素質，提升管理、指揮、協(xié)調、處理等能力。5、企業(yè)對作業(yè)長七項管理要求 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第27頁（1）權力委讓 作業(yè)長對作業(yè)區(qū)全方面負責，擁有作業(yè)區(qū)內全部管理權力，并以權力委讓方式接收和行使分廠廠長個別權力。權力委讓標準： 委權不委責，權責不對稱 權力委讓不能集中委讓給一個人 委讓權力不能再往下轉讓，確保權力不走樣 委讓權力下級要

12、能負擔 委讓了權力也不能不論6、四個關鍵理念以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第28頁 作業(yè)長不靠上下級來協(xié)調關系，而是自覺按工序主要性來實施服從。 工序服從”就是不以作業(yè)長個人能力高低、或是領導員工多少來決定誰是指揮者，而是按照工序主要性來決定作業(yè)長之間工作關系。簡單地說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；普通工序和輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。這么，作業(yè)長依據不一樣環(huán)境和對象，就有不一樣處理情況。（2）工序服從以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第29頁（3）橫向協(xié)作作業(yè)長橫向聯(lián)絡主要指作業(yè)長與其它區(qū)域尤其是上下工序或對口作業(yè)區(qū)作業(yè)長溝通聯(lián)絡。在作業(yè)過程中，為處理工序間生產組

13、織、質量控制、物流信息等問題作業(yè)長需要主動與相關作業(yè)區(qū)作業(yè)長一起，共同分析產生問題和可能原因，共同商議處理方法，怎樣來取得這些部門支持和配合，是作業(yè)長主要工作之一。作業(yè)長在處理橫向關系時，最有效方法是“工序服從”。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第30頁（4）自我了結所謂“自我了結”就是現(xiàn)場許多問題，面臨著突發(fā)、突變特征，寶鋼當前推行管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大情況下，作業(yè)長要作快速作出決議。許多現(xiàn)場問題，若經過層層上移，由上級作出決議，這首先會效率低下，首先最熟悉現(xiàn)場作業(yè)長沒在參加，也會對現(xiàn)場管理不利。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第31頁 目錄 第六個別 攀鋼釩推行作業(yè)長制情

14、況51第二個別 作業(yè)長制在企業(yè)中定位2第五個別 作業(yè)區(qū)內部管理第三個別 作業(yè)長制推進組織3第四個別 作業(yè)長制推進46第一個別 作業(yè)長制發(fā)展概況以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第32頁作業(yè)長研修會 作業(yè)長研修會是由作業(yè)長和推進人員組成群眾團體。 作業(yè)長研修會宗旨是探索在社會主義市場經濟條件下現(xiàn)場管理理論和實踐。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第33頁（1）作業(yè)長研修會主要任務 研討現(xiàn)場管理動態(tài)，開展經驗交流和推廣優(yōu)異結果。 促進和加強作業(yè)長之間橫向聯(lián)絡，增強工序配合，確保生產順行。 圍繞生產經營目標，配合行政中心工作，主動參加作業(yè)長制推進。 維護作業(yè)長正當權益，加強作業(yè)長之間情誼和業(yè)余文化生活，激發(fā)

15、作業(yè)長工作熱情。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第34頁（2）作業(yè)長研修會作用 橋梁紐帶作用 工序服從推進作用 橫向聯(lián)絡作用以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第35頁1、作業(yè)區(qū)管理2、作業(yè)長隊伍管理3、中層管理者在推進中作用第四個別 作業(yè)長制推進以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第36頁1、現(xiàn)場作業(yè)區(qū)主要分為四類作業(yè)區(qū)生產作業(yè)類生產輔助類設 備 類外 協(xié) 類以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第37頁生產作業(yè)類日班管理作業(yè)區(qū)生產操作作業(yè)區(qū)綜合管理作業(yè)區(qū)生產管理作業(yè)區(qū)生產操作作業(yè)區(qū)生產操作作業(yè)區(qū)以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第38頁生產準備物流管理質量檢驗能源管理自動化控制檢 化 驗運 輸物資管理生產輔助類以作

16、業(yè)長制為核心的五制配套管理第39頁設備點檢設備運行設備檢修設備類甲方外協(xié)管理作業(yè)區(qū)作業(yè)外協(xié)類作業(yè)區(qū)寶檢等子企業(yè)作業(yè)區(qū)外協(xié)類以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第40頁2、寶鋼作業(yè)長隊伍管理適應企業(yè)改革發(fā)展和管理創(chuàng)新需要；適應企業(yè)實施分廠廠長單職制后，管理重心深入下移需要；適應作業(yè)區(qū)歸并重組后，深入加強基層橫向協(xié)作、提升管理水平需要；適應在集中一貫管理下，多部門協(xié)同、快速反應、高效工作需要；適應系統(tǒng)思索并處理問題需要；適應推進現(xiàn)場精益生產，實施精細化管理需要。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第41頁最具競爭力作業(yè)長隊伍作業(yè)長崗位設置任職資格培訓日常管理在職研修崗位規(guī)范上崗標準作業(yè)長隊伍優(yōu)化作業(yè)長配置與競

17、爭上崗績效管理激勵、退出機制作業(yè)長隊伍管理以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第42頁（1）作業(yè)長崗位設置按作業(yè)區(qū)設置情況配置作業(yè)長，每個作業(yè)區(qū)標準上設作業(yè)長一名。作業(yè)長是生產第一線作業(yè)管理指揮者，是企業(yè)生產經營最基層管理者以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第43頁（2）作業(yè)長選拔基礎條件遵紀遵法，符合“ 忠誠、嚴格、認真、不停學習”企業(yè)文化要求。受教育年限到達十二年及以上。含有八年以上相關工作經歷(其中含二年班組長工作經歷)，或受教育年限到達十五年（含十五年）以上者應含有三年以上現(xiàn)場相關工作經歷。熟悉本作業(yè)區(qū)生產工藝、設備和作業(yè)管理特點，含有較高技術、技能水平。首次聘用作業(yè)終年紀普通不超出四十周歲。以

18、作業(yè)長制為核心的五制配套管理第44頁（3）作業(yè)長崗位資格培訓作業(yè)長崗位資格培訓依據作業(yè)長崗位規(guī)范要求，分管理理論知識培訓、現(xiàn)場管理基礎知識培訓、現(xiàn)場管理技能和管理方式培訓、現(xiàn)場考查實習四個別。受培訓人員經培訓考評合格后，取得作業(yè)長任職資格，并由人力資源部門立案。作業(yè)長崗位資格培訓計劃由人力資源部門依據現(xiàn)場實際組織編制，由教培部門負責組織實施。各二級單位應依據實際需要，考慮作業(yè)長后備人才培養(yǎng)，有計劃選送符合作業(yè)長選拔條件人員參加作業(yè)長崗位資格培訓。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第45頁（4）完善作業(yè)長崗位競爭 規(guī)范了作業(yè)長崗位聘用管理，改變原先單一任命制為任命和競聘雙軌制； 完善了作業(yè)長崗位競聘

19、流程，使競聘工作更趨成熟，取得了很好效果； 經過公平、公開、公正崗位競爭，使現(xiàn)場優(yōu)異人才脫穎而出，營造了基層管理者良性競爭氣氛。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第46頁（5）作業(yè)長日常管理各二級單位作業(yè)長制推進工作聯(lián)絡員依據企業(yè)相關管理要求，負責本單位作業(yè)長隊伍日常管理。各分廠廠長、車間主任對下屬作業(yè)長日常管理負有直接責任，應針對每一位作業(yè)長在現(xiàn)場工作中詳細情況，有針對性地進行管理，提升作業(yè)長管理素質。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第47頁（6）作業(yè)長研修工作作業(yè)長研修分二級單位組織現(xiàn)職作業(yè)長培訓、企業(yè)組織現(xiàn)職作業(yè)長培訓和企業(yè)作業(yè)長研修會組織現(xiàn)職作業(yè)長研修三大類。研修形式可采取結果公布、案例點評

20、、經驗交流與現(xiàn)場調研相結合等方式，就共同關心難點、熱點問題進行專題討論并設法處理。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第48頁（7）作業(yè)長績效管理按企業(yè)員工績效管理方法要求，作業(yè)長績效考評分為日常績效考評和年度績效考評兩個別。日常績效考評結果與作業(yè)長業(yè)績工資分配掛鉤，年度績效考評結果作為薪酬、崗位調整、培訓等人力資源管理依據，并與年度優(yōu)異作業(yè)長評選掛鉤。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第49頁（7）作業(yè)長績效管理作業(yè)終年度績效考評主要從工作業(yè)績、工作態(tài)度和行為能力三方面進行。作業(yè)長工作業(yè)績是指作業(yè)長經過管理行為產出結果，主要考評作業(yè)長工作目標和計劃落實與完成情況、作業(yè)區(qū)工作質量、作業(yè)區(qū)管理及創(chuàng)新情況、

21、作業(yè)長對作業(yè)區(qū)人員培養(yǎng)、指導等方面。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第50頁（7）作業(yè)長績效管理作業(yè)長工作態(tài)度主要考評作業(yè)長工作主動性與責任心、主動發(fā)覺現(xiàn)場存在問題及處理情況、作業(yè)區(qū)內及作業(yè)區(qū)之間協(xié)作性以及自律性、民主性、恪守企業(yè)規(guī)章制度等方面。作業(yè)長行為能力評價主要包含理論知識、工作經驗與技能、了解判斷能力、應急處理能力、管理創(chuàng)新能力、書面及口頭表述能力等方面。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第51頁（8）作業(yè)長激勵評選企業(yè)年度優(yōu)異作業(yè)長取得優(yōu)異作業(yè)長稱號作業(yè)長由企業(yè)進行表彰，并進入個人檔案，作為今后個人發(fā)展依據之一，同時優(yōu)先考慮各類相關培訓及其它相關激勵機會。企業(yè)每年可定時組織優(yōu)異作業(yè)長進行考

22、查、學習和交流活動，以提升作業(yè)長綜合素質績效考評中包括否決項作業(yè)長，年度績效考評為C檔、D檔作業(yè)長，按要求進行處理。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第52頁（9）作業(yè)長聘用與解聘 作業(yè)長聘用實施崗位、資格雙軌制，新聘作業(yè)長必須從已取得作業(yè)長任職資格人員中產生。 作業(yè)長聘用有： 組織聘用 競聘上崗 作業(yè)長解聘：作業(yè)長在任職期間因為績效考評不合格、工作瀆職等個人原因或機構變更等其它組織原因需解聘作業(yè)長時，由主聘人提出解聘，經二級單位審查后，辦了解聘手續(xù)，并報人力資源部門立案。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第53頁（10）作業(yè)長隊伍優(yōu)化作業(yè)長隊伍優(yōu)化是以提升勞動生產率水平為目標。依據企業(yè)生產經營實際，

23、經過提升作業(yè)長素質、提升工作效率、優(yōu)化勞動組織等辦法，不停合理調整崗位定員過程。作業(yè)長定員在保持相對穩(wěn)定同時，實施動態(tài)管理。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第54頁（1）中層管理者在基層管理中主要任務 廠長三項任務： 帶好隊伍 抓好生產 跟蹤世界先進技術3、中層管理者在推進中作用以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第55頁（2）提升中層管理者對作業(yè)長制認識 作業(yè)長權限 作業(yè)長任務 作業(yè)長工作職責 作業(yè)長主要管理方式 基層利用方式 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第56頁（3）中層管理者對作業(yè)長管理要到達目標 主要實現(xiàn)： 生產上安全順行 質量上逐步提升 成本上連年下降 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第57

24、頁（4）中層管理者在推進中關鍵作用 教育、培訓、提升作業(yè)長管理能力 作業(yè)長是經過實踐鍛煉出來 靠中層管理者言傳身教 作業(yè)長管理能力提升，第一責任者是 作業(yè)長直接領導以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第58頁（4）中層管理者在推進中關鍵作用 選拔、聘用作業(yè)長 作業(yè)長是半個車間主任半個工程師 +半個書記 必須經過上崗培訓合格 最好實施競聘上崗 廠長聘用，發(fā)聘書以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第59頁（4）中層管理者在推進中關鍵作用 詳細指導、幫助作業(yè)長管理了解作業(yè)長制、按作業(yè)長管理條例指導、幫助、克服青蛙現(xiàn)象（熟視無睹） 生產管理型生產型生產經營管理型以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第60頁（4）中層管理

25、者在推進中關鍵作用 將個別權力委讓給作業(yè)長 作業(yè)長管理條例所賦予作業(yè)長權力 完成生產任務必須具備權力 作業(yè)管理中橫向協(xié)調權 專業(yè)管理為現(xiàn)場服務 管理重心下移以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第61頁（4）中層管理者在推進中關鍵作用 對作業(yè)長進行考評 作業(yè)長考評第一責任人 預防以“考代管”, 一級管理一級、考評一級 預防越級管理和考評,必須重視過程管理和考評以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第62頁重組機構、降低層次、理順管理基礎標準：有利于作業(yè)長制推進；有利于工序要求、提升勞動生產率；有利于基層管理工作落到實處。（5）中層管理者在推進中詳細工作以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第63頁作業(yè)長班組長組員安全

26、、人事、技術等廠長（A）基層作業(yè)管理層次權力委讓橫向 協(xié)作專業(yè)指導下達指令實施作業(yè)完成任務匯報工作信息反饋信息交流 權力委讓以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第64頁（B）管理重心下移，管理項目落實到作業(yè)區(qū) 落實基層管理以作業(yè)長為中心五制配套模式 抓好現(xiàn)場培訓工作 成立管理委員會制度 開好兩次例會 推協(xié)調好各方面與作業(yè)長關系以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第65頁基層五大管理委員會：基層管理委員會推進小組廠長任組長質量管理委員會委員長日班作業(yè)長成本管理委員會委員長甲班作業(yè)長設備管理委員會委員長乙班作業(yè)長安全管理委員會委員長丙班作業(yè)長自主管理委員會委員長丁班作業(yè)長以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第66頁

27、 開好兩次例會： 技術經濟分析例會(月度綜合分析例會) 分廠(車間)作業(yè)長和管理人員參加 作業(yè)長管理例會(基層管理委員會推進工作) 分廠(車間)領導與作業(yè)長參加 推協(xié)調好各方面與作業(yè)長關系以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第67頁（C）加強對作業(yè)長管理 作業(yè)長要有“競爭在市場，競爭力在現(xiàn)場”理念 作業(yè)長工序服從，橫向聯(lián)絡，自我了結能力 作業(yè)長安全與標準化作業(yè)管理能力 作業(yè)長質量控制管理能力 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第68頁（C）加強對作業(yè)長管理 作業(yè)長標準成本管理能力 作業(yè)長設備管理能力 作業(yè)長管理藝術應用 作業(yè)長自我改進能力以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第69頁（D）怎樣加強對作業(yè)長考評

28、以作業(yè)長工作職責為考評基礎內容進行考評(考評與獎金掛鉤)。 考評最好要以定量為主，定性為輔。 考評結果要公開，能夠讓作業(yè)長申辯，最好用業(yè)績排行榜形式。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第70頁（E）怎樣加強對作業(yè)長評價 對作業(yè)長評價普通分為季度評價和年度評價兩種(評價與任用掛鉤)： 季度評價最好以三個月度考評為依據，輔助與各項工作進展情況。 年度評價最好依據作業(yè)長業(yè)績排行榜和能力、創(chuàng)新等原因。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第71頁 目錄 第六個別 攀鋼釩推行作業(yè)長制情況介紹51第二個別 作業(yè)長制在企業(yè)中定位2第五個別 作業(yè)區(qū)內部管理第三個別 作業(yè)長制推進組織3第四個別 作業(yè)長制推進46第一個別 作

29、業(yè)長制發(fā)展概況以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第72頁五、作業(yè)區(qū)內部管理1、作業(yè)區(qū)日常管理內容2、作業(yè)長文件及統(tǒng)計管理3、提升管理效率方式4、作業(yè)長現(xiàn)場改進方法以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第73頁作業(yè)環(huán)境管理標準化作業(yè)自主管理班組建設交貨期管理成本管理人員管理技術管理質量管理設備管理作業(yè)管理安全管理作業(yè)區(qū)日常管理1、作業(yè)區(qū)日常管理以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第74頁作業(yè)區(qū)軟件工作標準類生產作業(yè)數(shù)據報表及相關登記各類通報、通知及學習材料作業(yè)區(qū)相關圖紙、資料作業(yè)區(qū)管理臺帳2、作業(yè)區(qū)文件和統(tǒng)計管理以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第75頁作業(yè)區(qū)管理臺帳包含兩個別：基礎類和專用類。 基礎類臺帳要求全部作

30、業(yè)區(qū)必須按企業(yè)要求設置。專用類臺帳依據作業(yè)區(qū)分類管理及專業(yè)管理要求，由企業(yè)建立包含全部類型作業(yè)區(qū)應包含專業(yè)管理臺帳，各作業(yè)區(qū)結合本身實際及作業(yè)區(qū)管理要求進行選擇，建立本作業(yè)區(qū)專用類臺帳。2、作業(yè)區(qū)文件和統(tǒng)計管理以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第76頁3、作業(yè)長提升管理效率方式（1）權力委讓（2）工序服從（3）專業(yè)搭接（4）職務、資格雙軌制（5）橫向協(xié)作（6）自我了結以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第77頁 作業(yè)長對作業(yè)區(qū)全方面負責，擁有作業(yè)區(qū)內全部管理權力，并以權力委讓方式接收和行使分廠廠長個別權力。權力委讓標準： 委權不委責，權責不對稱 權力委讓不能集中委讓給一個人 委讓權力不能再往下轉讓，確保

31、權力不走樣 委讓權力下級要能負擔 委讓了權力也不能不論（1）權力委讓以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第78頁 作業(yè)長不靠上下級來協(xié)調關系，而是自覺按工序主要性來實施服從。 工序服從”就是不以作業(yè)長個人能力高低、或是領導員工多少來決定誰是指揮者，而是按照工序主要性來決定作業(yè)長之間工作關系。簡單地說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；普通工序和輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。這么，作業(yè)長依據不一樣環(huán)境和對象，就有不一樣處理情況。（2）工序服從以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第79頁工序服從標準工序8工序2工序1工序3工序4工序5關鍵工序工序7工序6以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第

32、80頁（3）專業(yè)搭接 在基層為了有效地分工和協(xié)作，通常都要建立崗位責任制度來防止扯皮和出現(xiàn)漏洞，不過在當代化大生產環(huán)境中有些崗位工作責任往往極難劃分清楚，這就需要采取職務明細表方式進行分工，它是處理專業(yè)分工一條標準。BABABA以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第81頁（4）職務資格雙軌制 現(xiàn)任職務：按定崗定編要求,在崗位上作業(yè)長 能力資格：按正式培養(yǎng)和嚴格考評，選拔含有作業(yè)長能力人作為后備作業(yè)長 形成競爭激勵機制和良性循環(huán)以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第82頁（5）橫向協(xié)作 作業(yè)長橫向聯(lián)絡主要指作業(yè)長與其它區(qū)域尤其是上下工序或對口作業(yè)區(qū)作業(yè)長溝通聯(lián)絡。 在作業(yè)過程中，為處理工序間生產組織、質量控

33、制、物流信息等問題作業(yè)長需要主動與相關作業(yè)區(qū)作業(yè)長一起，共同分析產生問題和可能原因，共同商議處理方法，怎樣來取得這些部門支持和配合，是作業(yè)長主要工作之一。 作業(yè)長在處理橫向關系時，最有效方法是“工序服從”。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第83頁（6）自我了結 所謂“自我了結”就是現(xiàn)場許多問題，面臨著突發(fā)、突變特征，寶鋼當前推行管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大情況下，作業(yè)長要作快速作出決議。 許多現(xiàn)場問題，若經過層層上移，由上級作出決議，這首先會效率低下，首先最熟悉現(xiàn)場作業(yè)長沒在參加，也會對現(xiàn)場管理不利。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第84頁管理處理問題過程問題理想現(xiàn)實狀況管理者工作

34、：沒有發(fā)生問題時：潛在問題意識已發(fā)生問題時：預防問題再發(fā)生1、應急辦法：預防問題擴充（非本質工作）2、根本辦法：一樣問題不再發(fā)生（本質工作）目標現(xiàn)實狀況問題4、作業(yè)長現(xiàn)場改進方法以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第85頁發(fā)覺問題到處理問題正確程序確認問題及其處理目標分析現(xiàn)實狀況與環(huán)境形成方案方案實施過程控制與反饋以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第86頁 目錄 第六個別 攀鋼釩推行作業(yè)長制情況51第二個別 作業(yè)長制在企業(yè)中定位2第五個別 作業(yè)區(qū)內部管理第三個別 作業(yè)長制推進組織3第四個別 作業(yè)長制推進46第一個別 作業(yè)長制發(fā)展概況以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第87頁一、攀鋼釩對“五制配套”管理模式基

35、礎認識戰(zhàn)略管理研發(fā)制造營銷客戶客戶人力財務以體系整合為伎倆管理流程再造，以卓越績效評價準則為理念，建立企業(yè)運行手冊，以評價企業(yè)經營質量。作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)以作業(yè)長制為中心基層管理體系靈活適應各種環(huán)境改變高效專業(yè)管理標準高效現(xiàn)場管理主要目標管理內容改進伎倆1、“五制配套”是企業(yè)三大管理基礎支撐建立戰(zhàn)略績效體系以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第88頁2、“五制配套”是制造型企業(yè)有效運行根本要求。制造型企業(yè)特點：產品標準化；標準體系化；管理流程化；生產智能化；運行系統(tǒng)化。對制造型企業(yè)要求： 精益制造、精細管理、精心操作、精良產品以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第89頁 制造型企業(yè)關注焦點：質量、成本、協(xié)

36、議兌現(xiàn)率，即是否具備強大柔性制造能力。 所以，要求企業(yè)必須含有非常優(yōu)異現(xiàn)場管控能力，加速應變能力和質量保障能力。 寶鋼提出：以現(xiàn)場支撐市場！為此，從改進現(xiàn)場能力入手，以作業(yè)長制為關鍵基層五制配套管理模式得以誕生及快速發(fā)展。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第90頁作業(yè)流程再造二、五制配套推進方法與步驟標準化5S目視管理管理流程再造連續(xù)改進第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步根本目標：提升效率、增加效益；全部工作均需圍繞這兩個目標開展形成PDCA循環(huán)，不停進行主要圍繞現(xiàn)場開展；目標是標準高效基層管理主要關注管理全過程；目標是高效專業(yè)管理信息系統(tǒng)優(yōu)化以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第91頁第1步：

37、作業(yè)流程再造價值流程分析，去除不產生價值等候、轉運、裝卸、走動等作業(yè)以及各種浪費作業(yè)任務、目標、各類指標3、崗位分析崗位設置目標、崗位職責、素質模型4、作業(yè)標準分析共有幾項作業(yè)、應該怎樣優(yōu)化誰來做？全廠性作業(yè)或跨工序作業(yè)：由廠專業(yè)部門牽頭做；作業(yè)區(qū)內單獨作業(yè)：由作業(yè)區(qū)做，廠專業(yè)部門指導和支撐。為何要做？經過消除各種浪費、各種不創(chuàng)造價值流程和作業(yè)，提升效率。怎樣做？管理工具：利用工業(yè)工程（IE）等各種方法 系統(tǒng)性分析；頭腦風暴法等；設定挑戰(zhàn)性目標不進行作業(yè)流程分析、改進、再造就進行標準化，會將原來浪費、不合理、低效等固化，效率反而降低！1、作業(yè)流程分析2、作業(yè)內容分析以作業(yè)長制為核心的五制配套管

38、理第92頁第1步：作業(yè)流程再造-價值流程分析怎樣做？1、明確現(xiàn)實狀況，繪制現(xiàn)實狀況流程圖依據工藝流程布置及生產任務，明確作業(yè)種類及數(shù)量；測量作業(yè)中全部動作時間及消耗等數(shù)據；辨識流程中每個動作是否創(chuàng)造價值；繪制作業(yè)流程圖。時間價值備料 3min送料、加料 5min冶煉 15min冷卻 30min鑄造 2min裝車運輸 30min2、組成小組，分析流程，設定改進目標廠或白班作業(yè)長組織，倒班作業(yè)長、區(qū)工、富有經驗操作人員等參加；將好操作、作業(yè)經驗傳承下來；設定含有挑戰(zhàn)性目標，如時間能否縮短50%？消耗能否降低20%？；利用頭腦風暴等方法，激發(fā)每個人想像力和創(chuàng)造性，提出各種點子，歸納整理，詳細分析；形

39、成改進方案。分析之目標：降低浪費、消除不均衡、消除過負荷；尋找提升效率方法、提升效益之方法改進目標：1、XXX2、XXX分析：1、做得好2、需改進3、組織實施，連續(xù)改進白班作業(yè)長聯(lián)絡廠專業(yè)部門，評審改進方案，確定實施方案；依據實施方案進行改進；編寫改進后作業(yè)指導書、操作規(guī)程等（實施標準化）；對相關崗位進行全員培訓，尤其重視實際訓練。連續(xù)改進：針對上次改進，進行效果評定，制訂下次改進方案，如此重復。（按PDCA循環(huán)連續(xù)改進）創(chuàng)造價值流程：盡可能高效不創(chuàng)造價值流程：盡可能縮短或消除以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第93頁第2步：標準化1、清理并確定本白班作業(yè)區(qū)崗位作業(yè)標準目錄清單（大分類）2、對崗位

40、作業(yè)內容進行分類利用動作分解標準，將安全、技術要求融入到作業(yè)過程中。如將每個崗位作業(yè)內容分為若干個作業(yè)單元（中分類），再將每個作業(yè)單元分為若干作業(yè)內容（小分類）誰來做？全廠性作業(yè)或跨工序作業(yè)：由廠專業(yè)部門牽頭做；作業(yè)區(qū)內單獨作業(yè)：由作業(yè)區(qū)做，廠專業(yè)部門作專業(yè)支撐。為何要做？經過標準化，盡可能消除波動和差異，使安全、質量、成本等受控。怎樣做？標準化之后全員培訓十分主要！3、每個作業(yè)內容還可分為若干作業(yè)項目利用動作分解標準，將安全、技術要求融入到作業(yè)過程中。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第94頁第2步：標準化-計劃值1、形成計劃值框架2、搜集指標歷史值企業(yè)級、廠級、作業(yè)區(qū)級計劃值體系提煉平均值、最

41、優(yōu)值、波動范圍、頻次等，進行統(tǒng)計分析。誰來做？企業(yè)級：各專業(yè)管理部門；廠級：各二級單位；作業(yè)區(qū)級：各作業(yè)區(qū)；在廠專業(yè)部門指導下開展。為何要做？經過建立各類計劃值，做到任何作業(yè)和管理都“心中有數(shù)”，讓管理精細化、數(shù)量化，以不停提升效率、增加效益、改進管理。怎樣做？3、提煉出初步計劃值4、試運行、不停優(yōu)化改進搜集歷年指標值。利用于作業(yè)和管理；不停優(yōu)化改進指標。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第95頁第2步：標準化 - 對計劃值了解計劃值是什么？是一系列基準值，是一個管理工具。計劃值用途是什么？用于成本、質量等各項管理。計劃值怎樣使用？大量：經過差異分析，用于指導作業(yè)與各項管理。少許：選定關鍵指標（K

42、PI）用于績效管理。計劃值使用目標？降低成本；質量、安全等各項管理受控。計劃值管理追求目標？指標體系越來越科學；指標值越來越靠近理論最優(yōu)值；成本越來越低；管理越來越高效。計劃值服務領域？服務于企業(yè)目標管理戰(zhàn)略。計劃值指導理論？管理會計（尤其是ABC成本法）；統(tǒng)計學等。計劃值作用或效果？更加好地完成生產經營任務，實現(xiàn)精細管理。優(yōu)于歷史平均值，但劣于理論最優(yōu)值。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第96頁第2步：標準化 - 計劃值優(yōu)化過程時間成本值計劃值歷史平均值理論最優(yōu)值1計劃值理論最優(yōu)值2目標：成本不停降低效益不停提升管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新（質量不停提升）消除各種浪費、不停提升效率以作業(yè)長制為核心的五制

43、配套管理第97頁第3步：現(xiàn)場5S推進1、依據標準作業(yè)流程，確定現(xiàn)場所需物品、工器具2、依據標準作業(yè)流程和工作任務，確定現(xiàn)場布置清理：有用與無用物品整理：按標準作業(yè)要求布置現(xiàn)場為何要做？標準化作業(yè)需要現(xiàn)場物流、工器具擺放等高效有序，與作業(yè)配套怎樣做？3、按區(qū)域負責，開始清理現(xiàn)場清掃：清楚職責分工后，開始干活5、持之以衡改進，培養(yǎng)連續(xù)改進文化素養(yǎng)：經過培訓、指導、檢驗、考評等管理伎倆，讓“人”形成習慣4、將上述結果標準化清潔：建立清潔度等各項標準；檢驗方法、責任人等標準化管理程序5S表象是整齊有序，內在是提升效率以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第98頁第4步：目視管理推進1、依據標準作業(yè)流程，以及5

44、S方法確定物流和現(xiàn)場布置，將操作、維護等作業(yè)，或技術、產品等標準，甚至各種計劃值，盡可能以圖表、照片、表格等形式，簡單明了地在實物或現(xiàn)場張貼，到達“信手揀來”程度，不用東翻西找推薦教材：中國社會科學出版社：制造業(yè)目視管理標桿ISBN 978-7-5004-6472-3為何要做？讓任何人都能夠看到，讓問題無處隱藏，讓管理簡單高效；只有推進了目視管理，員工手上才能真正實現(xiàn)只有一本操作手冊。怎樣做？2、設計作業(yè)區(qū)看板，規(guī)范績效欄、自主管理欄、宣傳欄、學習園地欄等等依據現(xiàn)場條件，系統(tǒng)設計作業(yè)區(qū)看板以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第99頁第5步：管理流程再造1、企業(yè)、廠兩級專業(yè)管理部門，服務現(xiàn)場，進行流程

45、分析與梳理，重新設計流程重視于提升效率，繪制清楚管理流程圖；以橫向到邊、縱向到底理念進行系統(tǒng)性設計為何要做？上述五步做完后，會對對應專業(yè)管理流程產生優(yōu)化需求，必須配套改進，以提升全系統(tǒng)效率。怎樣做？2、修訂管理標準，培訓并實施修訂、整合、優(yōu)化專業(yè)管理標準；對包括人員進行培訓。3、優(yōu)化相關信息系統(tǒng)包括需要優(yōu)化、修改信息系統(tǒng)，對信息系統(tǒng)進行改進。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第100頁第6步：信息系統(tǒng)優(yōu)化1、現(xiàn)場管理標準化程度提升后，配套現(xiàn)場管理流程需要修訂與優(yōu)化，重新設計之，同時提出對信息系統(tǒng)需求需求必須重視于提升效率，而且繪制清楚流程圖為何要做？上述四步做完后，會對信息系統(tǒng)產生優(yōu)化需求，必須配

46、套優(yōu)化之。怎樣做？2、按信息系統(tǒng)管理程序，提請企業(yè)進行優(yōu)化企業(yè)管理部門聯(lián)絡維護商，與需求提出方共同實施以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第101頁第7步：連續(xù)改進1、操作、維護作業(yè)標準及現(xiàn)場管理改進授權操作人員、維護人員提出改進提議；按流程受理與實施；實施后張貼在作業(yè)區(qū)“自主管理”欄給予認可，并申報合理化提議、QC等進行獎勵。為何要做？標準化作業(yè)與管理，需要不停創(chuàng)新改進，不然會陷入僵化泥潭；計劃值初步建立后，需要按PDCA方法，不停追求指標優(yōu)化；分層授權對作業(yè)與管理進行改進，能激發(fā)員工創(chuàng)造性，升士氣；建立連續(xù)改進文化，企業(yè)才能不停前進。怎樣做？2、專業(yè)管理流程改進授權廠、企業(yè)兩級管理人員提出改進提

47、議；按流程受理與實施3、系統(tǒng)性優(yōu)化與改進是各級領導干部主要職責。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第102頁三、推行以來開展主要工作 攀鋼釩以年7月7日下發(fā)攀鋼釩企業(yè)機構改革方案為標志，全方面開啟企業(yè)改革。企業(yè)推行以職能總監(jiān)為關鍵大部制管理模式；基層管理推行以作業(yè)長制為中心五制配套基層管理模式，企業(yè)制訂下發(fā)了作業(yè)長制推進指導意見，明確了企業(yè)作業(yè)長制推進組織、職責、推進作業(yè)長制主要意義、主要做法、基礎標準和定位等內容。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第103頁 一個目標： 搭建標準高效基層管理平臺，提升現(xiàn)場管理效益。 兩個抓手： 以提升作業(yè)長能力素質和規(guī)范作業(yè)區(qū)管理為抓手有效推進企業(yè)作業(yè)長制開展。 三

48、個階段： 引進試點階段、 體系建設實施階段、鞏固提升階段 四個關鍵理念：權力委讓、工序服從、橫向協(xié)作、自我了結 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第104頁1、一個目標： 搭建標準高效基層管理平臺，提升現(xiàn)場生產效率。 推行作業(yè)長制是企業(yè)連續(xù)深化內部改革，推進企業(yè)管理水平上臺階需要；是強化基層生產指揮，提升基層管理水平和效率需要。 經過作業(yè)長制推進，企業(yè)將白班作業(yè)長個別權利委讓給倒班作業(yè)長，讓貼近生產現(xiàn)場倒班作業(yè)長直接指揮生產，處理現(xiàn)場發(fā)生事故，實現(xiàn)管理重心下移，從而提升基層管理效率。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第105頁 2、二個抓手： 以提升作業(yè)長能力素質和規(guī)范作業(yè)區(qū)管理為抓手有效推進企業(yè)作業(yè)

49、長制開展 提升作業(yè)長能力素質 分期分批安排全企業(yè)作業(yè)長參加作業(yè)長崗位任職資格培訓，并對作業(yè)長實施任命和競聘雙軌制。 規(guī)范作業(yè)區(qū)管理 明確作業(yè)長定位和職責，把作業(yè)長作為基層“經營者”，提升基層管理水平和責任感，確保企業(yè)生產經營目標在本作業(yè)區(qū)實現(xiàn)。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第106頁3、開展了三個階段工作 （1）引進試點階段 年企業(yè)率先在冷軋廠、煉鋼廠、能動中心三家單位試點，試點成功后在其它單位推廣。其中軌梁廠軋鋼作業(yè)區(qū)推行作業(yè)長制也較突出，與西昌鋼釩還進行了作業(yè)長制推進經驗交流，試點三家單位也成為各分子企業(yè)學習作業(yè)長制基地和中心。 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第107頁（2）體系建設實施階

50、段 年、年建立并完善了作業(yè)長制相關制度并配套對應推進方案：以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第108頁 組織編寫了企業(yè)作業(yè)長任職資格培訓教材，并在全企業(yè)內開展各層次人員培訓，統(tǒng)一人員思想，確保作業(yè)長制推進質量。（3）鞏固提升階段 、年均制訂了作業(yè)長制推進計劃，其推進重點為： 提升現(xiàn)場標準化作業(yè)執(zhí)行力。 連續(xù)深化現(xiàn)場“5S”管理。 建立以生產線、機臺為單元經濟技術指標和消耗定額、貯備定額為主計劃值指標體系。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第109頁 年作業(yè)長制納入企業(yè)日常運行管理，并對標準化作業(yè)、5S管理、計劃值管理執(zhí)行情況開展了專題檢驗。 同時，開展了與內部單位交流互動，促進共同提升：與攀成鋼、攀長

51、鋼、礦業(yè)企業(yè)、工程企業(yè)和渝鈦白等單位進行了交流學習。攀成鋼、渝鈦白總計派三批次、24人到攀鋼釩掛職鍛煉學習五制配套推進； 以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第110頁1）權力委讓 作業(yè)長對作業(yè)區(qū)全方面負責，擁有作業(yè)區(qū)內全部管理權力，并以權力委讓方式接收和行使分廠廠長個別權力。權力委讓標準： 委權不委責，權責不對稱 權力委讓不能集中委讓給一個人 委讓權力不能再往下轉讓，確保權力不走樣 委讓權力下級要能負擔 委讓了權力也不能不論（4）四個關鍵理念以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第111頁 作業(yè)長不靠上下級來協(xié)調關系，而是自覺按工序主要性來實施服從。 工序服從”就是不以作業(yè)長個人能力高低、或是領導員工多少

52、來決定誰是指揮者，而是按照工序主要性來決定作業(yè)長之間工作關系。簡單地說，就是上工序為下工序服務，并服從下工序；普通工序和輔助工序為主體生產工序服務，并服從于主體生產工序。這么，作業(yè)長依據不一樣環(huán)境和對象，就有不一樣處理情況。2）工序服從以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第112頁3）橫向協(xié)作作業(yè)長橫向聯(lián)絡主要指作業(yè)長與其它區(qū)域尤其是上下工序或對口作業(yè)區(qū)作業(yè)長溝通聯(lián)絡。在作業(yè)過程中，為處理工序間生產組織、質量控制、物流信息等問題作業(yè)長需要主動與相關作業(yè)區(qū)作業(yè)長一起，共同分析產生問題和可能原因，共同商議處理方法，怎樣來取得這些部門支持和配合，是作業(yè)長主要工作之一。作業(yè)長在處理橫向關系時，最有效方法是“

53、工序服從”。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第113頁4）自我了結所謂“自我了結”就是現(xiàn)場許多問題，面臨著突發(fā)、突變特征，寶鋼當前推行管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大情況下，作業(yè)長要作快速作出決議。許多現(xiàn)場問題，若經過層層上移，由上級作出決議，這首先會效率低下，首先最熟悉現(xiàn)場作業(yè)長沒在參加，也會對現(xiàn)場管理不利。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第114頁 1、標準化示范作業(yè)區(qū)定位： 標準化示范作業(yè)區(qū)是企業(yè)強化基礎管理一項主要工作，是以作業(yè)長制為中心五制配套基層管理模式深化。 依據集團年推進作業(yè)長制要求及企業(yè)推進標準化示范作業(yè)區(qū)要求，攀鋼釩企業(yè)制訂了企業(yè)標準化示范作業(yè)區(qū)推進方案。四、年推進

54、思緒以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第115頁 2、推行標準化示范作業(yè)區(qū)目標 一是規(guī)范作業(yè)區(qū)管理內容，明確作業(yè)長日常管理工作職責，提升倒班作業(yè)長管理能力，提升基層管理整體工作水平，建立基層標準高效管理平臺，確保各單位生產經營穩(wěn)定有序地進行。 二是經過推進作業(yè)區(qū)標準化管理，全方面深化基層標準化作業(yè)工作，規(guī)范作業(yè)區(qū)及作業(yè)長管理，營造主動向上基層管理氣氛，不停鞏固和創(chuàng)新基層管理。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第116頁 3、推進標準化示范作業(yè)區(qū)詳細辦法 企業(yè)制訂“作業(yè)區(qū)標準化管理推進方案”和“評分標準”。 對各單位作業(yè)區(qū)標準化管理實施過程跟蹤管理，并提供指導、服務。 依據各單位對作業(yè)區(qū)評定、推薦組織現(xiàn)場驗收。 企業(yè)組織作業(yè)區(qū)標準化管理工作研討會。 各單位依據本指導意見，推進作業(yè)區(qū)標準化管理工作。以作業(yè)長制為核心的五制配套管理第117頁 各單位對作業(yè)區(qū)進行季度評價，評選出“季度示范作業(yè)區(qū)”和