1、泓域/壓縮空氣儲能設備公司市場地位與競爭戰略壓縮空氣儲能設備公司市場地位與競爭戰略xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112799527 一、 以企業為中心的觀念 PAGEREF _Toc112799527 h 3 HYPERLINK l _Toc112799528 二、 市場營銷管理及其哲學觀念 PAGEREF _Toc112799528 h 5 HYPERLINK l _Toc112799529 三、 宏觀與微觀市場營銷學 PAGEREF _Toc112799529 h 9 HYPERLINK l _Toc112799530 四、 市場營

2、銷學的相關理論基礎 PAGEREF _Toc112799530 h 10 HYPERLINK l _Toc112799531 五、 市場導向戰略規劃 PAGEREF _Toc112799531 h 12 HYPERLINK l _Toc112799532 六、 創建學習型企業 PAGEREF _Toc112799532 h 14 HYPERLINK l _Toc112799533 七、 市場追隨者戰略 PAGEREF _Toc112799533 h 18 HYPERLINK l _Toc112799534 八、 市場利基者戰略 PAGEREF _Toc112799534 h 20 HYPERL

3、INK l _Toc112799535 九、 選擇進攻戰略 PAGEREF _Toc112799535 h 23 HYPERLINK l _Toc112799536 十、 確定戰略目標與競爭對手 PAGEREF _Toc112799536 h 26 HYPERLINK l _Toc112799537 十一、 競爭戰略選擇 PAGEREF _Toc112799537 h 27 HYPERLINK l _Toc112799538 十二、 競爭者識別 PAGEREF _Toc112799538 h 30 HYPERLINK l _Toc112799539 十三、 項目基本情況 PAGEREF _To

4、c112799539 h 35 HYPERLINK l _Toc112799540 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112799540 h 37 HYPERLINK l _Toc112799541 十五、 壓縮空氣儲能：效率提升下，極具前景的大規模儲能技術 PAGEREF _Toc112799541 h 39 HYPERLINK l _Toc112799542 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112799542 h 40 HYPERLINK l _Toc112799543 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112799543 h 40 HYPERLINK

5、l _Toc112799544 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112799544 h 43 HYPERLINK l _Toc112799545 十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc112799545 h 45 HYPERLINK l _Toc112799546 二十、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc112799546 h 51 HYPERLINK l _Toc112799547 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112799547 h 52以企業為中心的觀念以企業為中心的市場營銷管理觀念，就是以企業利益為根本取向和最高目標來處理營銷問題的觀念。它包括以

6、下幾種。1、生產觀念生產觀念是一種最古老的營銷管理觀念。生產觀念認為，消費者總是接受任何他能買到的價格低廉的產品。因此，企業應當致力于提高生產效率，實現低成本和大眾分銷。持生產觀念的企業的典型口號是：“我們生產什么，就賣什么。”生產觀念在西方盛行于19世紀末20世紀初。當時，資本主義國家處于工業化初期，市場需求旺盛，整個社會產品供應能力則相對不足。企業只要擴大生產價廉物美的產品，就能盈利，而不必過多關注市場需求差異。在這種情況下，生產觀念為眾多企業所接受。除了物資短缺、產品供不應求的情況之外，還有一種情況也會導致企業奉行生產觀念。這就是某種具有良好市場前景的產品，技術含量和生產成本很高，必須通

7、過提高生產率、降低成本來擴大市場。生產觀念是一種重生產、輕市場的觀念。在物資緊缺的年代也許能“創造輝煌”，但隨著生產的發展、供求形勢的變化，這種觀念必然使企業陷入困境。2、產品觀念產品觀念認為，消費者最喜歡高質量、高性能和具有某些特色的產品。因此，企業管理的核心是致力于生產優質產品，并不斷精益求精。持產品觀念的公司假設購買者欣賞精心制作的產品，相信他們能鑒別產品的質量和功能，并愿意出較高價格購買質量上乘的產品。這些公司的經理人員常迷戀自己生產的產品，而不太關注市場是否歡迎。他們在設計產品時只依賴工程技術人員而極少讓消費者介人。產品觀念和生產觀念幾乎在同一時期流行。與生產觀念一樣，產品觀念也是典

8、型的“以產定銷”觀念。由于過分重視產品而忽視顧客需求，這兩種觀念最終將導致“營銷近視癥”。如鐵路行業以為顧客需要火車而非運輸，忽略了航空、公共汽車、卡車以及管道運輸的日益增長的競爭；計算尺制造商以為工程人員需要計算尺而非計算能力，忽視了袖珍計算器的挑戰，其最終結果是產品被市場冷落，經營者陷入困境甚至破產。3、推銷觀念推銷觀念（或銷售觀念）認為，消費者通常有一種購買情性或抗衡心理，若聽其自然，消費者就不會大量購買本企業的產品，因而營銷管理的中心是積極銷售和大力推廣。執行推銷觀念的企業，稱為推銷導向企業。其口號是：“我們賣什么，就讓人們買什么。”推銷觀念盛行于20世紀三四十年代。在這一時期，由于西

9、方各國科學管理和大規模生產盛行，因此商品產量迅速增加，整個市場供過于求，賣主之間的市場競爭日益激烈。1929年爆發的嚴重經濟危機，前后歷時5年，堆積如山的貨物賣不出去，市場極度蕭條。這種現實使許多企業家認識到，企業不能只顧生產，即使有物美價廉的產品，也要努力推銷才能保證被人購買。在推銷觀念指導下，企業相信產品是“賣出去的”，而不是“被買去的”。他們致力于產品的推廣和廣告活動，進行無孔不入的促銷信息“轟炸”，以求說服甚至強制消費者購買。與前兩種觀念一樣，推銷觀念也是建立在以企業為中心，“以產定銷”，而不是滿足消費者真正需要的基礎上的。市場營銷管理及其哲學觀念（一）市場營銷管理市場營銷管理是指企業

10、選擇目標市場，通過創造、傳播和傳遞優質的顧客價值，建立和發展與目標市場之間的互利交換關系而進行的分析、計劃、執行與控制過程。它的基本任務就是通過營銷調研、計劃、執行與控制來管理目標市場的需求水平、時機和構成，以達到企業目標。為了保證營銷管理任務的實現，營銷管理者必須對目標市場、市場定位、產品開發、定價、分銷、信息溝通與促銷做出系統決策。市場營銷管理的本質是需求管理。在現實生活中，企業市場營銷管理的任務，會隨著目標市場的不同需求狀況而有所不同。營銷者通常需要應付各種不同的需求狀況，調整相應的營銷管理任務。常見的需求狀況主要有以下幾方面。1、負需求負需求即多數人不喜歡，甚至愿意花一定代價來回避某種

11、產品（如防疫注射、高膽固醇食品等）的需求狀況。對負需求市場，營銷管理的任務是“改變營銷”，即通過重新設計產品、降低價格和更積極促銷等手段，來改變市場的信念和態度，將負面需求轉變為正面需求。2、無需求無需求即目標市場對產品（如陌生產品，與傳統、習慣相抵觸的產品，廢舊物資等）缺乏興趣或漠不關心的需求狀況。對無需求市場，營銷管理的任務就是設法把產品的好處和人與社會的需要、興趣聯系起來。3、潛伏需求潛伏需求即現有產品或勞務尚未滿足的隱而不現的需求狀況。如人們對無害香煙、節能汽車和癌癥特效藥品的需求。對潛伏需求，營銷管理的任務就是致力于市場營銷研究和新產品開發，有效地滿足這些需求。4、下降需求下降需求即

12、市場對一個或幾個產品的需求呈下降趨勢的情況。營銷管理者要分析需求衰退的原因，通過開辟新的目標市場、改變產品特性，或采用更有效的促銷手段來重新刺激需求，扭轉其下降趨勢。5、不規則需求不規則需求即市場對某些產品（服務）的需求在不同季節，甚至一天的不同時段呈現出很大波動的狀況。如對旅游賓館、公園、公共汽車、博物館等服務需求。市場營銷管理者要通過靈活定價、大力促銷及其他刺激手段來改變供、求的時間模式，努力使供、需在時間上協調一致。6、充分需求充分需求即某種產品或服務的需求水平和時間與預期相一致的需求狀況。這時，營銷管理的任務是密切注視消費者偏好的變化和競爭狀況，經常測量顧客滿意程度，不斷提高產品質量，

13、設法保持現有的需求水平。7、過度需求過度需求即某產品（服務）的市場需求超過企業所能供給或愿意供給水平的需求狀況。對此，營銷管理的任務是實施“低營銷”，通過提高價格，合理分銷產品，減少服務和促銷等手段，暫時或永久地降低市場需求水平。8、不健康需求即市場對某些有害物品或服務如香煙、毒品、黃色書刊等的需求。對不健康需求，營銷管理的任務是“反市場營銷”，運用宏觀營銷從道德和法律手段加以約束或杜絕。由于顧客是需求的載體，市場營銷管理實際上也是顧客關系管理。建立和維系與顧客的互惠關系，是市場營銷管理的基本目標。在傳統營銷中，企業往往更注重新顧客的開發管理，以爭奪更高的市場占有率。隨著市場環境的變化，越來越

14、多的企業已將營銷管理的焦點轉移到與有價值的老顧客建立長期互惠關系上，從而追求更高的顧客占有率。（二）市場營銷管理哲學市場營銷管理哲學是指企業對其營銷活動及管理的基本指導思想。它是一種觀念，一種態度，或一種企業思維方式。確立正確的營銷管理哲學，對企業經營成敗具有決定性意義。市場營銷管理哲學的核心是正確處理企業、顧客和社會三者之間的利益關系。在許多情況下，這些利益是相互矛盾的，也是相輔相成的。企業必須在全面分析市場環境的基礎上，正確處理三者關系，確定自己的原則和基本取向，并用于指導營銷實踐。隨著社會、經濟的發展、市場環境的變遷，以及企業經營經驗的積累，營銷管理哲學觀念發生了深刻變化。這種變化的基本

15、軌跡是由企業利益導向逐漸轉變為顧客利益導向，再發展到社會利益導向。我們可以將企業市場營銷管理哲學觀念的演變劃分為生產觀念、產品觀念、推銷（銷售）觀念、市場營銷觀念和全方位營銷觀念等五個階段。前三個階段的觀念一般稱為舊觀念，是以企業為中心的觀念；后兩個階段的觀念是新觀念（現代市場營銷觀念），可分別稱之為顧客（市場）導向觀念和全方位營銷導向觀念。萊維特曾以推銷觀念與市場營銷觀念為代表，比較了新舊觀念的差別。下面我們分別就以企業為中心的觀念、以顧客為中心的觀念和以社會整體利益為中心的觀念來討論西方企業100多年來市場營銷管理觀念的演變及其背景。宏觀與微觀市場營銷學市場營銷學的構建從微觀（企業）開始，

16、逐步形成了微觀與宏觀兩個分支。宏觀市場營銷學從社會總體交換層面研究營銷問題，它以社會整體利益為目標，研究營銷系統的社會功能與效用，并通過這些系統引導產品和服務從生產進入消費，以滿足社會需要。宏觀市場營銷學將營銷視為一種社會經濟過程：引導某種經濟的貨物和勞務從生產者流轉到消費者，在某種程度上有效地使各種不同的供給能力與各種不同的需求相適應，實現社會的短期和長期目標。它強調從整體經濟、社會道德與法律的角度把握營銷活動，以及由社會（政府、消費者組織等）控制和影響營銷過程，求得社會生產與社會需要之間的平衡，保證社會整體經濟的持續、健康發展和保護消費者利益。微觀市場營銷學從個體（個人或組織）交換層面研究

17、營銷問題。微觀市場營銷是指某一組織為了實現其目標而進行的這些活動：預測顧客和委托人的需要，并引導滿足需要的貨物和勞務從生產者流轉到顧客或委托人。顯然，個人和組織（其典型是企業）的營銷活動是圍繞產品或價值的交換，實現其目標而進行的決策與管理過程。在這一過程中，營銷者首先要通過調查研究了解消費者的特定需要，并據此研制開發能滿足這種需要的產品，然后，要在進一步分析消費者行為的基礎上，制定市場計劃，實施適當的產品、分銷、價格與促銷策略。市場營銷學的相關理論基礎作為一門應用性的經營管理學科，市場營銷學在其發展過程中，不斷吸納了經濟學、管理學、社會學、行為學等多門學科的相關理論，形成了自己的理論體系。市場

18、營銷學的理論基礎是生產目的論和價值實現論。從一般意義上說，社會生產的最終目的是消費。人類的消費需要引發其生產行為，指示著生產方向和規模，推動著生產和交換的發展。在社會分工和商品生產條件下，交換是連接生產和消費的橋梁，同時也是生產不可或缺的條件。任何生產者必須面向消費、面向市場，不斷提供能滿足消費者需求和欲望的產品和服務，通過交換過程實現其價值，才能生存和發展。同樣地，任何國家和地區，其物質財富、精神財富和社會組織財富的生產，只有同現實需要和未來持續發展的需要相協調，社會經濟才能發展。因此，交換在人類經濟與社會的發展進程中，無論在微觀還是宏觀層面，均占有舉足輕重的地位和作用。市場營銷學將交換作為

19、一個相對獨立的范疇抽出來，作為自己的核心概念。它以解決包含在交換中的各種矛盾、實現價值為切入點，運用系統論、信息論和決策論方法，構建了一個完整的理論體系。在微觀層面，它將營銷者置于復雜的環境系統之中，研究其為實現價值交換而創造合適的交換物（理念、貨品或服務），制定與執行營銷戰略、策略計劃，達到相關利益方滿意（特別是顧客滿意）和有別于競爭者的整個過程。在宏觀層面，它將視野擴大到社會與自然方面，研究為滿足社會或人類長期、整體的需要和欲望，實現國家、地區和某一特定領域潛在交換的有效和健康發展目標。圍繞有效實現交換和潛在交換，市場營銷學形成并在實踐中不斷充實其理論與方法體系。其中，主要有：營銷是企業的

20、基本職能理論；產品或服務價值的創造與實現，其必要條件是滿足消費者（社會）的特定需要，充分條件是積極適應環境，實施全方位營銷的理論；市場營銷哲學（觀念）的演進與變革理論；市場營銷調研預測理論方法；市場營銷環境分析理論方法；消費者購買行為理論；市場細分與目標市場決策理論；市場營銷組合理論，以及營銷組織與控制理論等，從而構成了完整的體系。因此，市場營銷學是一門應用科學，它有自己的核心理論、概念和系統的方法論體系。市場導向戰略規劃全面貫徹現代市場營銷觀念，要求企業不僅致力于創造近期的顧客滿意，而且要積極適應市場環境的變遷，致力于創造長期、整體顧客滿意，實施有效的市場導向戰略規劃與管理。“戰略規劃的核心

21、在組織的目標和能力與不斷變化的市場機會之間建立和維持戰略適配的過程。”“戰略規劃的制定過程始于對整體目標和使命的確定，使命隨即被轉化為詳細的目標以指導整個公司的發展。”市場導向戰略規劃的主要內容有以下幾方面。（1）正確選擇和調整企業投資經營方向，并將企業的投資業務作為一個組合來管理。企業必須根據環境及其變化的要求，綜合考慮顧客、社會和企業利益，決定進入哪些領域生產經營，哪些業務項目（經營單位）需要建立、保持、發展、收縮或撤銷，并據以配置企業資源。（2）根據市場增長率、企業定位及其組合，測算每項具體業務單位的未來利潤潛力。企業必須根據發展動態，而不是依據目前的銷售額或利潤來決定未來的業務發展方向

22、。（3）從長期發展的戰略高度制定規劃。企業要對每一項業務制定一個“戰略方案”，以實現其長期目標。同時，企業還必須根據自己在行業中的地位及它的目標、機會、能力和資源確定一個最有意義的戰略規劃，并使各項業務戰略方案體現企業戰略規劃的基本要求。在一些較大規模的企業，戰略規劃通常由四個組織層次構成。包括企業層次、部門層次、業務層次和產品層次。企業總部負責設計企業戰略規劃，指導整個企業進入有利的前景，決定給每個業務單位分配多少資源以及要開展或取消哪些業務。部門層次的規劃，要對企業給予的資源進行合理配置。各業務單位的戰略規劃則要保證該業務創造價值和利潤。最后，每個業務單位內的每個產品層次（產品線、品牌等）

23、，為了達到該產品特定市場的預定目標，也要制定營銷規劃。以上這些規劃要由企業的不同層次機構分別執行，并對執行結果進行檢查、評估，以及采取改正措施。創建學習型企業彼得德魯克在1988年就指出：“我們正在進入變革的第三階段：從命令一控制型組織、分成許多部門與科室的組織，轉變為以信息為基礎、由知識專家組成的組織但是，我們還遠沒有做到真正建立起以信息為基礎的組織這是將來會遇到的管理上的挑戰。”為迎接知識經濟時代的挑戰，企業必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的根據和基礎。也就是說，企業要建立新的組織機制，使之懂得如何傾聽市場的條件信號，從所聽到的內容及其經驗中學習，然后在所學知識的基礎上提高其自身

24、能力，以其創造并滿足顧客的產品和服務領先于他人。企業對傾聽、學習和領先這三項挑戰性工作做得如何，將決定其業務經營的成功或失敗程度。（一）傾聽傾聽，或稱探察，是指企業感知外部世界的所有活動。企業傾聽有明確的目的性，就是建立知識基礎，以便作出面向市場的決策。市場調研一直是企業常用的感知手段。但過分依賴市場調研部門，乃至完全依賴營銷部門來傾聽，并不能保證企業通過有效的傾聽達到成功決策。通過相當狹小的感知渠道尋求眾多對象的反映，調研機構和信息處理人員對信息的控制、保管和理解，都會成為企業有效傾聽的障礙。要克服這些障礙，企業需要建立跨職能決策體系，設計出能促進信任、共享信息、積累知識和建立學習制度的各種

25、決策方法。有效傾聽必須保證企業能聽取多種聲音。這些聲音主要來自與企業決策休戚相關的三，組群體：顧客、社區和企業。其中，顧客包括消費者和相關銷售系統中的個人；社區包括政府有關部門、特殊利益集團和競爭者；企業除自身外，也包括供應商和投資者。傾聽多種聲音的目的是協調不同群體之間的利益關系。多種聲音往往會互相沖突，如洗衣粉生產商可能發現顧客想要含磷的洗衣粉洗出“更加潔白”的效果，而社區則要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干凈”。這時，企業（股東和員工）則要求生產一種既令顧客滿意，又符合企業對環保的責任感，而且還能盈利的產品。企業的責任是，充分聽取三大群體的意見，了解和分析它們之間存在的進行合作和造

26、成沖突的可能性和條件，以作出面向市場的決策。（二）學習通過傾聽取得的信息，需要轉化為進行決策所需要的情報、知識、理解和智慧，否則就不會使企業得到任何改善。解決問題的辦法就是建立企業的學習體系。企業欲在快速變化的復雜環境中獲得成功，必須要求其每一個成員不斷地學習、快速地學習，同時也必須要求這些個人學習有益于強化企業對內部和外部環境所擁有的共同知識（即組織知識），促進個人行為與建立在組織知識之上的集體行動保持一致。組織知識是每一個組織成員在解決具體問題時，與集體相關的知識中得到一致認可、共同擁有的那部分知識。組織知識不是所有人知識的總和，而是相關的和共同的知識，是個人知識的有機綜合。它比任何個人知

27、識豐富得多，而且為所有與之相關的人深刻理解和內部化。企業學習系統不僅要重視解決將個人學習和建立的知識轉化為組織知識（共識）問題，而且要解決彼此獨立的職能部門的組織知識與其他組織成員的共享問題，亦即將部門相對福狹的各自“共識”，轉化為企業組織知識問題。為此，加強各職能部門的溝通和相互學習，就顯得十分重要。企業還必須將每一項業務程序視為學習過程，明確地將業務程序設計成鼓勵學習并從中獲得知識的程序。完成一項業務程序要求具備一定的知識狀態。例如，在開發和設計一種新型汽車時，來自銷售和服務、生產工藝、工程制造等部門和設計室的人需要有共同知識，以便能夠共同明確規定設計過程所需要的信息和要求。這個共享知識的

28、過程應當使他們每個人都能充分利用各自的知識狀態，包括其根據經驗獲得的信息。這些人一致同意共享的信息就是該業務程序的組織知識狀態。企業可以通過連續執行共同業務過程，不斷地學習和更新組織知識狀態，提高適應市場的能力。（三）領先傾聽和學習的結果，必須落實到做出更好的決策而實現“領先”上。這里的領先是指通過決策過程而比競爭對手做得更好。許多企業都有領先的追求。實踐證明，達到領先不易，保持領先更難。能持續領先的企業，大都具有下列共性。（1）系統地傾聽顧客和社區、競爭對手及企業內部的聲音；（2）系統地學習上述聲音隨時間變化而變化的道理，以及把這些聲音綜合起來的方法；（3）擁有促進傾聽和學習以及對變化做出快

29、速反應的共同業務程序；（4）企業要具備這些領先要素，就必須建立一個決策網絡，把組織的戰略方針同資源分配和許多為實行該方針必須做出的決策緊密地結合起來。企業的這種決策網絡的主要特征有下面兩點。（1）以資源分配來定義決策。即認為決策實質上是決定如何分配資金、信息、人員、時間及其他企業資源。這一認識將有利于決策的執行和分清責任。如提高市場占有率決策就是用具體的資源分配來降低價格、加強促銷、改進產品特性等。這樣定義決策，有利于經理執行并對其執行結果負責。另外，也有利于決策者明確地解決相關的各種沖突。如決定提高市場份額，就意味著用于其他業務單位的資源有可能減少。決策者必須預先解決這些沖突，否則，決策的執

30、行就會受到干擾。（2）建立以市場為依據的決策方法。這種方法是組織負責做決策和負責執行決策的兩組人員進行有條理的對話。這兩組人員共同學習、工作，建立起決策所依據的知識，在決策過程的四個階段（即確定問題、提出備選方案、分析和建立聯系）充分對話。企業決策網絡最終使組織知識得以不斷增加，并以此加強了部門之間的聯系與合作，保證了企業能更好地實施市場（顧客）導向的營銷觀念。市場追隨者戰略市場追隨者指那些在產品、技術、價格、渠道和促銷等大多數營銷戰略上模仿或跟隨市場領導者的公司。在很多情況下，追隨者可讓市場領導者和挑戰者承擔新產品開發、信息收集和市場開發所需的大量經費，自己坐享其成，減少支出和風險，并避免向

31、市場領導者挑戰可能帶來的重大損失。許多居第二位及以后位次的公司往往選擇追隨而不是挑戰。當然，追隨者也應當制定有利于自身發展而不會引起競爭者報復的戰略。1、克隆者克隆者指克隆市場領導者的產品、品牌、包裝及其他營銷策略的公司。由于他們與市場領導者的產品、品牌與包裝僅在細微之處稍作區別，顧客不易覺察，價格略低，利用市場領導者的投資和營銷組合策略去開拓市場，自己跟在后面分一杯羹，故被看作寄生者。有些克隆者甚至發展成為“偽造者”，專門制造質品。國內外許多著名公司都受到質品的困擾，應尋找行之有效的打擊辦法。2、模仿者模仿者指在基本方面模仿市場領導者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。如果模仿者

32、不對市場領導者發起挑戰，市場領導者不會介意。在鋼鐵、肥料、化工等同質產品行業，模仿戰略最為普遍。不同公司的產品相同，服務相近，不易實行差異化戰略，價格敏感性高，低價幾乎是吸引購買的唯一手段。但是利用價格戰搜取短期市場份額會遭到同行的報復，隨時可能爆發價格大戰，多數公司避免采用，而是效仿市場領導者，與領導者保持較為一致的產品、價格、服務和促銷戰略，市場份額也保持著高度的穩定性。3、改良者改良者指對領先者的產品進行調整或改良的公司。他們先接受市場領導者的產品、服務和營銷戰略，然后有選擇地改進它們。避免與市場領導者正面交鋒，并選擇其他市場銷售產品。這種跟隨者通過改進并在別的市場壯大實力后有可能成長為

33、挑戰者。雖然追隨戰略不冒風險，但是也存在明顯缺陷。研究表明，市場份額處于第二、第三和以后位次的公司與第一位的公司在投資報酬率方面有較大的差距。市場利基者戰略1、市場利基者的含義市場利基者指專門為規模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的公司。市場利基者的作用是拾遺補闕、見縫插針，雖然在整體市場上僅占有很少的份額，但是比其他公司更充分地了解和滿足某一細分市場的需求，能夠通過提供高附加值而得到高利潤和快速增長。2、利基市場及其特征（1）利基市場的含義。利基市場指規模較小且大公司不感興趣的細分市場。如果把每家企業占有的市場比做一個圓圈，則圈與圈之間必有一些空隙，這些空隙即為利基市場。市場利

34、基者就是在看似無縫的市場中找到縫隙。企業在發展初期比較弱小時大多采用市場利基者戰略。由于利基市場有利可圖，許多大中型公司也設立專門的業務部門或分公司進入這一市場。利基者盈利的主要原因是比其他大眾化營銷的公司更好地了解和滿足顧客需要，當大眾化營銷者取得高銷量的時候，利基者取得了高毛利。如果經營得當，利基市場也可以發展成為廣大的市場。豆漿機、罐裝涼茶剛剛問世的時候也是利基市場，九陽公司、王老吉和加多寶也曾是市場利基者，如今已經成為行業領導者。（2）利基市場的特征。理想的利基市場具備以下特征：具有一定的規模和購買力，能夠盈利；具備發展潛力；強大的公司對這一市場不感興趣；本公司具備向這一市場提供優質產

35、品和服務的資源和能力；本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。3、市場利基者競爭戰略選擇市場利基者發展的關鍵是實現專業化，主要途徑有以下幾方面。（1）終端用戶專業化。公司可以專門為某一類型的終端用戶提供服務。例如，航空食品公司專門為民航公司生產提供飛機乘客的航空食品，增值業務經營企業為特定細分市場定制計算機硬件和軟件。（2）垂直層次專業化。公司可以專門為處于生產與分銷價值鏈上的某些垂直層次提供服務。例如，鑄件廠專門生產鑄件，鋁制品廠專門生產鋁錠和鋁制部件。（3）顧客規模專業化。公司可以專門為某一規模（大、中、小）的顧客群服務。市場利基者專門為大公司不重視的小規模顧客群服務。（4）特

36、殊顧客專業化。公司可以專門向一個或幾個客戶銷售產品。許多小公司只向一家大公司提供其全部產品。（5）地理區域專業化。公司只在某一地點、地區或范圍內經營業務。（6）產品或產品線專業化。公司只經營某一種產品或某一類產品線。比如，某制襪公司專門生產不同花色品種的絲襪。（7）產品特色專業化。公司專門經營某一種類型的產品或者特色產品。例如，某書店專門經營“古舊”圖書。（8）客戶訂單專業化。公司專門按客戶訂單生產特制產品。（9）性價比專業化。公司僅僅經營市場上最低端或最高端的產品。例如，惠普公司專門在優質高價的微型電腦市場上經營。（10）服務專業化。公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，某家庭

37、服務公司專門提供上門疏通管道服務。（11）銷售渠道專業化。公司只為某類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只生產大容器包裝的軟飲料，并且只在加油站出售。選擇進攻戰略選擇進攻戰略應遵循“密集原則”，即把優勢兵力集中在關鍵的時刻和地點，以達到決定性的目的。1、正面進攻正面進攻是向對手的強項而不是弱項發起進攻。比如，以更好的產品、更低的價格、更大規模的廣告攻擊對手的拳頭產品。決定正面進攻勝負的是“實力原則”，即享有較大資源（人力、財力和物力）的一方將取得勝利。當進攻者比對手擁有更大的實力和持久力時才能采取這種戰略。降低價格是一種有效的正面進攻戰略，如果讓顧客相信進攻者的產品同競爭對手相同但價格

38、更低，這種進攻就會取得成功。要使降價競爭得以持久并且不損傷自己的元氣，必須大量進行降低生產成本的研究。如果防守者具有某些防守優勢，比如在某市場上有較高的聲譽、廣泛的銷售網絡、牢固的客戶關系等，則實力原則不一定奏效，資源上略占優勢的一方不一定取得勝利。軍事信條認為，當對方占有防守優勢（如高地或防御工事）時，進攻者必須具有3：1的優勢才有把握取得勝利。2、側翼進攻側翼進攻是尋找和攻擊對手的弱點。尋找對手弱點的主要方法是分析對手在各類產品和各個細分市場上的實力和績效，把對手實力薄弱或績效不佳或尚未覆蓋而又有潛力的產品和市場作為攻擊點和突破口。分析地理市場，選擇對手忽略或績效較差的區域和產品加以攻擊。

39、比如，一些大公司易于忽略中小城市和鄉村，進攻者可在那里發展業務。分析其余各類細分市場，按照收入水平、年齡、性別、購買動機、產品用途和使用率等因素辨認細分市場并認真研究，選擇對手尚未重視或尚未覆蓋的細分市場作為攻占的目標。側翼進攻使各公司的業務更加完整地覆蓋了各細分市場，進攻者較易收到成效，并且避免了攻守雙方為爭奪同一市場而造成的兩敗俱傷的局面。側翼進攻指出了營銷目的就是發現需要并為之提供服務，成功概率高于正面進攻，特別適用于資源較少的攻擊者。3、包抄進攻包抄進攻是在多個領域同時發動進攻以奪取對手的市場。比如向市場提供競爭對手所能提供的一切產品和服務，并且更加質優價廉，同時配合大規模促銷。其適用

40、條件是：通過市場細分未能發現對手忽視或尚未覆蓋的細分市場，補缺空當不存在，無法采用側翼進攻。與對手相比擁有絕對的資源優勢，制定了周密可行的作戰方案，相信包抄進攻能夠摧毀對手的防線和抵抗意志。4、迂回進攻遷回進攻是避開對手的現有業務領域和現有市場，進攻對手尚未涉足的業務領域和市場，以壯大自己的實力。這是最間接的進攻戰略，主要有三種方法：多元化經營與競爭對手現有業務無關聯的產品；用現有產品進入新的地區市場；用競爭對手尚未涉足的高新技術制造的產品取代現有產品。在高新技術領域實現技術飛躍是最有效的遷回進攻戰略，可以避免單純地模仿競爭者的產品和正面進攻造成的重大損失。公司應致力于開發新一代的技術，時機成

41、熟后就向競爭對手發動進攻，把戰場轉移到自己已經占據優勢的領域中去。5、游擊進攻游擊進攻是向對手的有關領域發動小規模的、斷斷續續的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領域。游擊進攻適用于小公司打擊大公司。主要方法是在某一局部市場上有選擇地降價、開展短促的密集促銷、向對方采取相應的法律行動等。游擊進攻能夠有效地騷擾對手、消耗對手、牽制對手、誤導對手、瓦解對手的士氣、打亂對手的戰略部署而己方不冒太大的風險。適用條件是對方的損耗將不成比例地大于己方。采取游擊進攻必須在開展少數幾次主要進攻還是一連串小型進攻之間做出決策，通常認為，一連串的小型進攻能夠形成累積性的沖擊，效果更好。確定戰略目標與競

42、爭對手軍事上的“目標原則”主張：每次軍事行動必須指向一個明確的、決定性的和可以達到的目標。大多數市場挑戰者的目標是增加自己的市場份額和利潤，減少對手的市場份額。戰略目標與所要進攻的競爭對手直接相關。1、攻擊市場領導者這一戰略風險大，潛在利益也大。當市場領導者在其目標市場的服務效果較差而令顧客不滿或對某個較大的細分市場未給予足夠關注的時候，采用這一戰略帶來的利益更為顯著。2、攻擊規模相當的公司攻擊規模相當的公司也有一定的風險。為了增加取勝的把握，應當在規模相當的公司中選擇攻擊那些經營不佳、資金不足的公司。如果競爭者在滿足消費者需求及產品創新能力方面有缺陷，就可作為攻擊對象。3、攻擊規模較小的公司

43、攻擊規模較小的公司則取勝把握較大。選擇攻擊規模較小、經營不善、資金缺乏的公司取勝把握更大。這種情況在我國比較普遍，許多實力雄厚、管理有方的外國獨資和合資企業一進入市場，就擊敗了當地資金不足、管理混亂的弱小企業。競爭戰略選擇競爭者的反應模式、實力等特征決定了本公司競爭戰略選擇。1、競爭者反應模式與競爭戰略選擇競爭者反應模式指本公司對競爭者的攻擊戰略實施之后競爭者的回應方式。競爭者常見的反應模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強，烈反應。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認為自己的顧客忠誠度高，不會轉換購買。這類競爭者通常實力強大，

44、市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對于其他同類企業可能不放在眼里，認為小泥鰍掀不起大風浪。企業選擇此類競爭者作為攻擊對象，應當進行投入產出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預期效果，能否吸引競爭者顧客轉換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉換購買，則本公司的競爭戰略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業務進行收割榨取。競爭者或者認為該產品已經處于衰退期，沒有大力發展的價值，沒有必要費力地爭奪市場擴大份額；或者正在進行戰略轉移，減少甚至放棄該業務。因此，不打算繼續投入資金應對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先

45、要分析該業務是否已經進入衰退期，如果已經進入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴大份額？如果競爭者是因為戰略轉移而不作反應，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時機，攻擊戰略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認識，同時也缺乏做出迅速反應或強烈反應的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實力不強，市場開拓能力不強。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊無動于衷。企業如果尚不具備與競爭者正面決戰的實力，就應當分析競爭者在哪些方面反應敏感，在哪些方面反

46、應不敏感，以制定最為可行的攻擊戰略，避免引起競爭者強烈反應。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應。這類競爭者意在警告其他企業最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實力遠在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強弱無法根據其以往的情況加以預測。此類競爭者大多是實力弱小的企業。本公司在具備一定實力的條件下，選擇此類競爭者作為進攻對象易于取勝并實現預期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰略選擇企業要攻擊的競爭者不外乎下列三類

47、之一。（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實力強大的條件下，攻擊強競爭者可以提高自己的生產、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠競爭者。多數公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰略研究專家波特舉了兩個毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產商對抗并且取得了很大的成功，導致失敗者紛紛把資產賣給露華濃、強生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面對更強大的競爭者。一家橡膠特種用品生產商把另一家橡膠特種用品生產商

48、當作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大損失，結果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快打入了特種橡膠制品市場，傾銷產品。（3）“良性”競爭者與“惡性”競爭者。“良性”競爭者的特點是：遵守行業規則；對行業增長潛力提出切合實際的設想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業，把自己限制在行業的某一部分或某一細分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規定的大致界限。“惡性”競爭者的特點是：違反行業規則；企圖靠花錢而不，是靠努力去擴大市場份額；敢于冒大風險；生產能力過剩仍然繼續投資。總之，他們打破了行業平衡。公司應支持良性競爭者，攻擊惡性競爭者。更重要的是，競爭

49、者的存在會給公司帶來一些戰略利益，如增加總需求，導致產品更多的差別，為效率較低的生產者提供了成本保護傘，分攤市場開發成本，服務于吸引力不大的細分市場，減少了違背反托拉斯法的風險等。競爭者識別每個企業都要根據內部和外部條件確定自身的業務范圍并隨著實力的增加而擴大業務范圍。企業在確定業務范圍時都自覺或不自覺地受一定導向支配。企業的每項業務包括四個方面的因素：要服務的顧客群；要迎合的顧客需求；滿足這些需求的技術；運用這些技術生產出的產品。企業確定自身業務范圍時著眼點不同，業務范圍導向就不同，競爭者識別和競爭戰略也隨之不同。1、產品導向與競爭者識別產品導向指企業業務范圍限定為經營某種定型產品，在不從事

50、或很少從事產品更新的前提下設法尋找和擴大該產品的市場。對照確定業務范圍的四方面因素可知，產品導向指企業的產品和技術都是既定的，而購買這種產品的顧客群體和所要迎合的顧客需求卻是未定的，有待于尋找和發掘。在產品導向下，企業業務范圍擴大指市場擴大，即顧客增多和所迎合顧客的需求增多，而不是指產品種類或花色品種增多。實行產品導向的企業僅僅把生產同一品種或規格產品的企業視為競爭對手。產品導向的適用條件是：市場的產品供不應求，現有產品不愁銷路；企業實力薄弱，無力從事產品更新。當原有產品供過于求而企業又無力開發新產品時，主要營銷戰略是市場滲透和市場開發。市場滲透是設法增加現有產品在現有市場的銷售量，提高市場占

51、有率；市場開發是尋找新的目標市場，用現有產品滿足新市場的需求。2、技術導向與競爭者識別技術導向指企業業務范圍限定為經營以現有設備或技術為基礎生產出來的產品。業務范圍擴大指運用現有設備和技術或對現有設備和技術加以改進而生產出新的花色品種。對照確定業務范圍的四方面因素可知，技術導向指企業的生產技術類型是確定的，而用這種技術生產出何種產品、服務于哪些顧客群體、滿足顧客的何種需求卻是未定的，有待于根據市場變化去尋找和發掘。實行技術導向的企業把所有使用同一技術、生產同類產品的企業視為競爭對手。適用條件是某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產品仍然有良好前景。與技術導向相適應的營銷戰略是產品改革和一

52、體化發展，即對產品的質量、樣式、功能和用途加以改革，并利用原有技術生產與原產品處于同一領域的不同階段的產品。技術導向未把滿足同一需要的其他大類產品的生產企業視為競爭對手，易于發生“競爭者近視癥”。例如，鋼筆的競爭產品包括圓珠筆、鉛筆、墨水筆、毛筆和電腦等。當滿足同一需要的其他行業迅猛發展時，本行業產品就會被淘汰或嚴重供過于求，繼續實行技術導向就難以維持企業生存。3、需求導向與競爭者識別需求導向指企業業務范圍確定為滿足顧客的某一需求，運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。對照確定業務范圍的四方面因素可知，需求導向指所迎合的需求是既定的，而滿足這種需求的技術、產品和所服

53、務的顧客群體卻隨著技術發展和市場變化而變化。根據需求導向確定業務范圍時，應考慮市場需求和企業實力，避免過窄或過寬。過窄則市場太小，無利可圖；過寬則力不能及。例如，鉛筆公司若將自身業務范圍定義為滿足低年級學生練習硬筆字的需求則太窄，其他的鉛筆市場被忽視；若定義為滿足人們記錄信息的需求則太寬，衍生出許多力不能及的產品，如電腦、錄音機等。實行需求導向的企業把滿足顧客同一需求的企業都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產品。適用條件是市場商品供過于求，企業具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力和經營促銷各類產品的能力。如果企業受到自身實力的限制而無法按照需求導向確定業務范圍，也要在需求導向

54、指導下密切注視需求變化和來自其他行業的可能的競爭者，在更高的視野上發現機會和避免危險。需求導向的競爭戰略是新產業開發，進入與現有產品和技術無關但滿足顧客同一需求的行業。4、顧客導向顧客導向指企業業務范圍確定為滿足某一群體的需求。業務范圍擴大指發展與原顧客群體有關但與原有產品、技術和需求可能無關的新業務。對照確定業務范圍的四方面因素可知，顧客導向指企業要服務的顧客群體是既定的，但這一群體的需求有哪些，滿足這些需求的技術和產品是什么，則要根據內部和外部條件加以確定。實行顧客導向的企業把滿足同一顧客群體的企業都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產品、滿足顧客的何種需求。顧客導向的適用條件是

55、企業在某類顧客群體中享有盛譽和銷售網絡等優勢并且能夠轉移到新增業務上。換句話說，該顧客群體出于對公司的信任和好感而樂于購買公司增加經營的與原產品生產技術上有關或無關的其他產品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷新產品。顧客導向的優點是能夠充分利用企業在原顧客群體中的信譽、業務關系或渠道銷售其他類型產品，減少進入市場的障礙，增加企業銷售和利潤總量。缺點是要求企業有豐厚的資金和運用多種技術的能力，并且新增業務若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產品的聲譽和銷售。5、多元導向多元導向指企業通過對各類產品市場需求趨勢和獲利狀況的動態分析確定業務范圍，新發展業務可能與原有產品、技術、需求和顧客群體都沒有關系

56、。如寶潔公司經營幼兒食品，菲利浦莫里斯公司經營啤酒、飲料和冷凍食品等。實行多元導向的企業把所選定業務范圍內的所有同類企業都視為競爭者。適用條件是企業有雄厚的實力、敏銳的市場洞察力和強大的跨行業經營的能力。多元導向的優點是可以最大限度地發掘和抓住市場機會，撇開原有產品、技術、需求和顧客群體對企業業務發展的束縛；缺點是新增業務若未能獲得市場認可將損害原成名產品的聲譽。項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約46.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。

57、（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20360.02萬元，其中：建設投資16867.77萬元，占項目總投資的82.85%；建設期利息183.22萬元，占項目總投資的0.90%；流動資金3309.03萬元，占項目總投資的16.25%。（六）資金籌措項目總投資20360.02萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）12881.63萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7478.39萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：39500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：31048.14萬

58、元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6185.14萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：24.01%。5、全部投資回收期（Pt）：5.24年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：13356.43萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積53950.78容積率1.761.2基底面積19013.54建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝354.602總投資萬元20360.022.1建設投資萬元16867.772.1.1工程費用萬元14858.012.1.2工程建設其他費用萬元1492.292.

59、1.3預備費萬元517.472.2建設期利息萬元183.222.3流動資金萬元3309.033資金籌措萬元20360.023.1自籌資金萬元12881.633.2銀行貸款萬元7478.394營業收入萬元39500.00正常運營年份5總成本費用萬元31048.146利潤總額萬元8246.867凈利潤萬元6185.148所得稅萬元2061.729增值稅萬元1708.3010稅金及附加萬元205.0011納稅總額萬元3975.0212工業增加值萬元13788.7413盈虧平衡點萬元13356.43產值14回收期年5.24含建設期12個月15財務內部收益率24.01%所得稅后16財務凈現值萬元8657

60、.90所得稅后產業環境分析著眼建設“兩先區”的奮斗目標，到2020年，初步建成東北亞國際航運中心、國際物流中心、國際貿易中心、區域性金融中心和現代產業聚集區；率先實現大連老工業基地全面振興，率先全面建成小康社會。經濟持續健康發展。經濟實力大幅躍升，經濟保持中高速增長，在提高發展的平衡性、包容性和可持續性的基礎上，地區生產總值比2010年翻一番，邁入萬億城市行列。經濟結構持續優化，服務業占比進一步提升，傳統產業轉型升級步伐加快，戰略性新興產業對經濟的支撐作用明顯增強。民生福祉持續改善。城鄉居民生活質量全面提升。城鄉居民人均收入比2010年翻一番以上，收入差距縮小，中等收入人口比重明顯擴大。就業、