1、新農化工營銷治理現狀診斷報告（高度機密，僅供治理層參考，萬勿流失）通過調查，我們把問題鎖定在營銷組織體系和營銷治理能力范圍之內，就其較明顯的問題方面進行闡述。但因為調查深度、掌握問題的程度等緣故的局限，我們所闡述的一定有偏差和主觀色彩，因此請要緊考察我們的工作思路和方法，并側面考察我們分析和解決問題的能力。咨詢單位：上海華彩治理咨詢有限公司二三年九月報告背景首先，新農化工處于競爭日趨激烈的行業進展態勢下，主動變革尋求突破之道勢在必行。從整體上來講，我國農藥行業仍然處于起步和成長時期，產業偏小，產業分散，集中度低，產品結構不合理，呈現出“三亂”局面：同一產品名稱雜而亂，市場銷售價格差異大而亂，農

2、藥銷售商家多而亂。一些企業產品技術多是直接采納國外差不多過了專利愛護期的技術，假冒和仿制現象嚴峻，導致整個行業進入門檻比較低，同質化競爭嚴峻，同時掠奪了行業領先企業應有的投資回報，大大削弱產業優勢企業的可持續進展能力。行業內缺乏具有國際阻礙力的名牌產品。農藥市場品牌眾多，大多數局限于某一區域的市場競爭上，與國際名牌相比，品牌價值差距明顯，缺乏角逐國際市場的能力。散點市場塊狀同質化市場團狀異質化市場描述集中度曲線解釋策略意義較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度接著上升地點品牌林立，缺乏產業領導品牌區域市場擴張，通路擴張部分有進取心的企業迅

3、速擴張，擠占了眾多地點品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結構部分產業“黑馬”以其特色產品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業的份額較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經營，基于差不化消費的特賣點訴求市場演進的三個時期目前該產業正處在由散點市場向塊狀同質化市場過渡時期，但由于該產業在研究和技術等關鍵領域（如新品進展技術等）上未有突破，現在期將維持較長的時期農藥行業當前已進入了買方市場，供大于求，企業競相壓價。唯份額論的市場追求目標驅使一些企業在技術研發和產品質量上投入嚴峻不足，將大量費用用于降價促銷和讓利給經銷商。同時植保和農資變身成為經銷商,加上個體經營的參與，造成

4、經銷環節混亂,惡性競爭激烈，利益驅使專門多經銷商對價格戰推波助瀾。過度的競爭已使農藥營銷成為生產能力大戰、價格大戰、渠道爭奪等消耗戰，變動成本越來越高，以至于大多數企業微利或者出現虧損，這種現象差不多把整體行業拖入了一個惡性循環的怪圈。新農化工的品牌、產品技術、規模和治理實踐差不多走在了國內同行業的前列，但后來者正在蠶食我們的市場，這就對我們的營銷治理提出了更高的要求。這是新農化工變革緊迫的理由。其次，新農化工具備江浙民營企業的共性，應努力揚長避短獵取變革先導優勢。江浙民營企業在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務實和特有的經營悟性，長袖善舞，作為一個整體崛起于中國的政治和經濟舞臺。在經歷了高速

5、的資本原始積存和企業的快速進展后，目前，江浙企業家們普遍感到進展的困惑和矛盾，如企業的快速進展與內外部資源支撐的矛盾；現有治理與現代企業治理要求的矛盾；老職員老功臣的素養與進展要求的矛盾；職員穩定與企業進展的矛盾；個人目標與組織目標的差異；人本治理與規范化治理下“制度大于一切”的矛盾。第三，新農化工高層領導“二次創業”的方法，成為變革的內部驅動力。分析新農必須結合徐總個人的憂患意識和對企業科學化治理的理念。正是這位事業心專門強的企業家把新農，用他的熱情和執著提升到了一個相對的高度，在企業中開科學化治理之先河，但企業的進展與企業的各種資源和能力產生巨大的脫節。造成那個緣故的一方面是徐總與屬下之間

6、能力落差較大，在營銷治理中中層缺位，起碼缺少了一個迅速領會意圖，進行實效操作的階層。另一方面，新農化工內部個人目標和組織目標存在偏差，削弱了新農化工的領導力量，出現坐等觀望現象，阻礙企業的進展。第四，新農化工營銷變革之路保證再次變革的資源基礎。新農對營銷模式和營銷組織形式的探究和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場壓力傳導到銷售員身上，使企業直接面對市場變化有效操縱銷售網絡起了積極作用，然而這種事實上的企業與銷售人員之間的博弈，這種對營銷政策的修修補補對企業的進展所起的作用，差不多越來越感到力不從心了。要實現營銷效益的重大飛躍，就要重新更換一條新的軌道。重新明確直接面對市場的營銷模式和與之相配

7、備的營銷組織形式，無疑是痛苦、成本大和要冒巨大風險的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風險降至最小，找到一條切實可行平穩過渡的方案，是擺在新農面前的一個重大課題?，F在，新農化工面對內部的諸多難題，面對市場的激烈挑戰，必須進行營銷治理變革。作為變革的基礎，我們有必要先清晰地弄清新農化工存在的問題、這些問題的表現和背后緣故。目錄總 章 新農化工營銷治理現狀調查結論第一章 分析方法與調查方案結構介紹第二章 新農化工營銷治理問題的核心表現 對問題產生根源的剖析 新農化工營銷變革的操縱重點與變革思路分析總 章 新農化工營銷治理現狀調查結論華彩一行三人，于8月21日至9月14日，對新農化工分不就領導人

8、意識、營銷組織架構、營銷主業務流程、營銷網絡、市場狀況等方面存在的問題和可行的解決方法等兩個層面進行診斷 我們從診斷企業中存在的問題、查找問題的解決之道、探求企業進展的創新點等三個層面進行分析，發覺了一些新農化工中普遍存在許多江漸民營企業的共性的問題，還有一些基于新農化工的進展歷史而產生的特不個性的問題。首先，新農化工目前的成功，得益于領導者在企業進展過程中對質量、對技術的常抓不懈，然而企業原有的良好品牌優勢沒有完全發揮出來，需要尋求良好配置企業核心能力和優勢資源的思路，向更靈活適應市場變化的方向轉變。總體來講，對新農化工在營銷治理上存在的問題總結如下：1、營銷戰略因事實而形成的自然戰略公司的

9、營銷戰略意圖是基于個人對市場的領悟力和以往的經營經驗得出來的，而非建立在公司對內外部環境進行系統地調研、分析和研究，并進行科學策劃和決策的基礎之上；公司的營銷戰略意圖沒建立相應的適應性模型做為保障，也確實是講公司對達到戰略意圖而必須具備的諸如：營銷組織的人力資源進展、品牌塑造、渠道治理、產品組合、廣告宣傳、技術研發、專門關系、治理創新等缺乏相關的戰略規劃，提到應有議事日程上來，如：原任營銷總監堅持三唑磷產品價格不降，第一年是保證銷量的上漲，然而沒有保證其他方面協同性對戰略的支撐，第二年銷量下跌?；谑袌龇蓊~的考慮，在營銷總監走了之后，價格就下降，但銷量依舊沒有達到公司的目標；在訪談中的絕大多數

10、人對公司的愿景、使命和戰略目標沒有清晰的認識或不一致；公司的營銷戰略差不多等同于公司的進展戰略；新農品牌是支撐新農產品原來較高價位的基礎，也是新農多年來的一直強調質量和技術的結果，但公司上下普遍對品牌的進一步塑造和強化以充分發揮其優勢的意識淡漠，公司也無相應的品牌戰略，這不符合公司進一步進展的要求?！靶罗r的一直以來好的聲譽仿佛沒有起到多大的作用”；“無預備的降價嚴峻損害了我們的品牌。”2、市場研究和開拓事實上的功能喪失公司對市場的研究僅僅是基于產品技術層面上，差不多開始重視市場研究，然而還沒有真正將對各區域的作物面積和特征研究與產品策略結合起來。對市場一線的實際情況缺乏充分系統的調研和分析，銷

11、售人員不情愿跑終端，終端信息的收集處理工作不到位，離市場越來越遠，對市場的競爭態勢、行業的進展變化和片區經理、銷售人員、經銷商的實際能力的理解和推斷依舊憑經驗，但在市場變化越來越快的今天，在各種力量的交錯在一起的繁雜形態下，這種經驗的準確性和有效性能否接著支撐新農業已形成的規模需要，能否對環境的變化做出快速的響應；能否制定出相應的政策措施；能否對制定的政策進行貫徹、執行和監督；營銷總部的市場部和技術推廣部合并在一起，名義上部門是存在著，但由于人員缺失問題，由技術推廣部負責人擔任，市場部專業素養不高，如此事實上市場部并沒有有效地發揮出應有的功效，如：對公司的生產到客戶的產銷一體進行統一的策劃，以

12、提高公司對市場競爭的反應能力；查找公司資源在配置上的空白領域，以發揮公司的優勢；以后潛在市場分析；公司常規產品和新產品的優化組合策略；新產品進入市場的策略；新產品推廣的“口語化”宣傳策略；新產品的符合農藥市場特點的新式促銷方式等；公司對競爭對手缺乏深入的研究，如：公司的競爭對手的分布、競爭對手的優勢和劣勢、競爭對手的營銷政策、競爭對手的價格、競爭對手的近期動向等等，眾講紛紜，公司對一線業務員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏推斷的標尺和依據；銷售員：“我們到零售商那兒去的時候要他們填寫信息調查表的時候，他們專門忙，就由我們自己幫他們填了”；“產品手冊寫了一個月了，還沒有寫出來?！变N售員：“九江那家是從

13、我們公司出去的，他們模仿我們的產品，價格比我們低，他們在壓我們的貨，我們有不明白如何辦，拜耳、杜邦等一些國外公司的產品不錯，不明白渠道是如何做的”；銷售員：“我們一提高價格，貨就銷不出去了，就相當于市場賣給他們了。銷售員：“好幾個地區到明年6月份高毒農藥就被禁止使用了，這對我們是個機會，但我們不明白如何去爭取那個市場，才能做的更好?！变N售員：“江蘇的市場專門大，而且差不多上大的客戶，一旦拿下來就不得了了，但我們不明白如何去談?！币痪€人員缺乏處理“產品質量問題”的經驗，沒有掌握危機公關的技巧，讓公司形象打折扣。4、營銷治理缺乏正規和有效治理、中高層虛設、客戶資源撐控在個人手中公司原有的營銷總監離

14、職后一直沒有一個合適的人員來代替，如此公司營銷業務由公司領導人親自過問，而且現有銷售部門負責人銷售業務專業性不夠強，如此就造成了營銷治理中高層的虛設和職能缺失；公司六大市場區域劃分后，公司對市場掌控力不夠，新市場的選擇和開發、新經銷商的選擇和開發、關系的建立更多是個人的事。一旦銷售人員失去熱情或流失，將會導致公司在該市場的業務真空。關于片區經理來講，往往在同一區域做了專門長時刻，掌握了大量的客戶信息，發貨都要通過片區經理批準，對更換區域依舊特不敏感，不情愿在研究新產品和開發新市場上投入，怕風險，而把效益下滑的緣故歸咎于客觀緣故。關于經銷商的選擇沒有系統的評估體系以至于片區經理和銷售人員在選擇經

15、銷商時沒有標準，經銷商數目雖經整合，但部分地區仍過多，如嘉興地區。經銷商之間難免相互競爭，相互竄貨、相互壓價，常規產品的利潤被一步步的攤薄，新產品推廣沒有策略，也面臨著被擠壓的風險。關于片區經理和銷售人員的年終考核注重在銷售量和匯款率的考核上，盡管在新產品和常規產品之間有一定的傾斜，然而依舊注重結果的治理，對與各地區、產品的差不性沒有具體評價指標和對銷售過程的治理。銷售員：“我在的地區差不多有專門大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責任?！?；經銷商：“我現在不是在和你們公司做業務，是在和你們的銷售人員做業務，我就認他，他到哪里，我們的關系就到哪里?！痹L談：“治理方面，應該把人員

16、精簡，把人才的整體素養提高，把人放在更合適的地點?！苯涗N商：“現在什么產品差不多上包在一個銷售身上，他也不明白那個產品有什么好，廠家推廣的時候告訴我們那個產品如何賣，但我們也記不住呀，依舊要銷售人員來跟我們講呀，他們天天跑東跑西的，那么多的客戶要跑，到我那個地點的時刻專門少?！?、產品常規類當家、現有市場開始萎縮；新產品技術領先，但缺乏配套措施公司目前的主打產品類型依舊是當年發家的三唑磷20%乳油，占到整個公司制劑成品量的95%強，市場的認同度較高，然而只是專注與幾個區域市場，同質化競爭嚴峻，包裝上沒有差異性，竟出現和三唑磷20%乳油相同的包裝，量少且廉價的產品。加上其他廠家的三唑磷的競爭，和

17、一些地區水稻抗藥性的增強，常規產品在原有市場開始畏縮，產品深度上差不多沒有空間，利潤空間也是微乎其微。常規產品在使用范圍以及新市場開發上缺乏廣度研究，導致現有產品線過窄。關于混配制劑和以及和國外公司合作開發的產品研發周期較長，大概要2到3年，技術在國內的產品中屬于領先地位，盡管對新產品的鋪貨采取了一定的操縱措施，然而前期缺乏強有力的推介措施，導致新產品永久是新產品，并沒有形成一定的市場規模，有些經銷商還不明白公司有新產品。盡管公司每年要推出十來個新產品，但由于市場的激烈競爭和競爭對手的模仿，產品技術的領先程度越來越低，越來越不明顯。“產品的依靠優勢較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。公司產

18、品實行統一定價，出于抵制銷量下滑趨勢的目的，將常規產品價格下調，然而依舊比同質產品價格要高，而關于零售商以利潤為導向的推舉特征，專門少情愿推舉公司產品，專門多情況下是農戶看中新農的品牌而要求購買公司的產品。公司在價格體系和營銷政策上沒有形成協同性，價格下調并沒有帶來應有的銷量增長額。5、銷售網絡銷售網絡是新農化工的最重要的資源之一，但不穩定性以及綜合實力低下對新農的經營效率、競爭力產生了較大的威脅。銷售網絡整合不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳、費用增高等問題困擾著新農化工。公司現行的銷售網絡主體有地級市、縣級市植保站，農資站、個體戶。網絡分布地區差異性專門大。過多的小型網絡主體不遵從市場進展

19、規律和游戲規則，動輒強調種種客觀緣故，拖欠款、忠誠度差。新農化工市級植保站縣級植保站1零售商市級農資站個體農資站1植保站2農資站2植保站3個體 片區經理 新農華工某片區現有營銷網絡圖一級經銷商的主體各級植保站均具備病蟲害測報、技術推廣、農藥經營的能力，在前兩個方面農資和個體沒有優勢，均注重于常規產品的經營，在新產品的推廣上實力不夠。一級植保站經銷商（市級）有些盡管靈活性不如小型個體但經營思路靈活、但資金雄厚、倉儲運輸能力強、治理規范、下線網絡基礎扎實。其所經營的新品種在本地區市場基礎較好、銷量增長。有些地區同級經銷商之間為爭奪下線經銷商和終端零售商、為爭取銷售量，紛紛競相壓價，導致市場秩序混亂

20、，使整個銷售網絡沒有利潤，失去信心。同一個地區經銷商眾多，有些地區每個經銷商發貨量專門少，關于銷售人員來講，沒有重點，缺乏對市場操縱。二級經銷商（縣級）與上級經銷商之間購銷價差越來越小，而新農現有的促銷政策多是面對一級經銷商和二級經銷商，自身所得的營養越來越少，加上消耗的運輸、倉儲、治理成本幾乎沒有利潤可言。而相互竄貨最嚴峻的確實是在那個層級。“生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累?！编l鎮村終端零售店對整個銷售網絡的拉動起重要作用。農戶的購買因素中有70%強是因為終端零售店的推舉，然而由于整個銷售網絡的中間環節過多，最后到達終端零售商時的優惠促銷政策已是少得悲傷，有些是全然就沒有感受廠家有優惠

21、政策的存在?！皩θ蛄孜覀儾挥猛婆e他們會主動要買的，然而對新農寶和山瑞我就有時候不明白如何推了，也不明白推了會有什么好處，賺鈔票是因此了，我講的是之外的優惠政策。”銷售人員和經銷商的關系建立在銷售渠道的開發和維護中占了專門大比重，銷售人員在專門大程度上偏向于經銷商。“原來你們的信用度是不夠的，然而為了再給你們貨，看在我們合作的關系上，我就簽字給你們發貨了?！备鱾€經銷商之間公用網絡，貨源不清，下線不清，有些縣級經銷商能夠直接向廠家取貨，批零兼做。經銷商數目過多（尤其是1020萬銷量的小經銷商）造成公司營銷治理費用上升，操作過程黑箱化；新產品推廣策略難以貫徹，新產品合理利潤難以維持，繼而銷量難以上

22、升。6、營銷組織不能形成有效的戰斗堡壘、凝聚力差銷售人員與營銷總部之間只是單純的業務關系，沒有業務上的情況和每月的銷售例會，專門少在一起交流，一線銷售人員各個地區之間隔絕情況嚴峻，貌合神離。過多的強調客觀緣故，關于自身專業素養的提高和個人進展規劃沒有清晰的思路。由于地域跨度較大的限制，營銷總部對銷售人員的治理缺乏一至性和完整性，銷售人員與營銷總部之間溝通專門少。各地區銷售人員視本區域的片區經理為衣食父母，公司凝聚力較差。個人目標與組織目標沒有交集，把物質激勵當成唯一的激勵方式，對營銷人員操縱能力不夠?，F有的營銷政策和績效治理體系沒有培育優秀銷售員的平臺?？冃Э己巳狈钭饔茫y以留住真正的人才

23、。銷售部績效考評體系過多強調銷售量和回款率，沒有對新產品和老產品，新市場和老市場的開發、維護的差異性做更為細化的過程考核，使片區經理和銷售人員在結果驅動下，對新市場、新產品的開發、推廣缺乏動力。行業及地域特性在客觀上造成招聘合格人才及留住人才的困難。7、片區經理偏居一偶、急需更多授權與激勵片區經理在一個地區往往做了專門長時刻，從單兵作戰到帶兵打仗的過程中積存了大量的客戶關系和豐富的銷售經驗，然而對市場變化的把握能力參差不齊，在向治理角色轉變過程中需要更多指導。需更多的注重對新市場的開發和對新產品推廣策化和策略的考慮，并要有更多的授權。對經銷商的整合及新品推廣放權過快且沒有相應培訓，而實際上銷售

24、員的素養和經銷商不對等，導致整合和新品推廣業績沒達到應有效果。而且對銷售人員的治理和銷售技巧的培訓多依靠于公司原有的每年的培訓，關于實際銷售狀態下的個性化的銷售技巧和技術推廣方式治理和培訓的較少。如此就導致了銷售人員面對經銷商沒話講的情況。8、銷售人員角色不明確、整體素養不高以誠為本，以情動人，與經銷商建立長期的友好合作關系，是公司所有銷售人員的圣經，是公司銷售工作的一切。如此的銷售手法未免過于單一和貧乏，盡管手段至今依舊有效，但難以勝任公司更高進展的要求；價格，是所有訪談的銷售人員都提及到的，認為只要公司產品的價格低一些，銷售業績確信還會再高，殊不知產品營銷的成功不只是價格的因素，還有其它更

25、多相關因素的配合和支持，價格是一把利劍，殺敵一千，但也會自損八百；薪酬，是所有訪談的銷售人員都提及的另一個話題，認為公司給你工資太低了，和他們現在做從事的工作難度和強度不相適應；公司的銷售人員專門少有市場營銷背景，缺乏自我學習提高的動力和方法，對公司產品的技術、生產、成本和工藝缺乏必要的知識，行為角色單純停留在鋪貨和收款上，關于客戶的詢問，只好求助于公司的技術部門，技術營銷的理念無從談起，新產品的推廣幾乎依舊停留在原有常規產品的推介方式上，更談不上客戶治理和治理理念互通?！耙c客戶建立我們賺鈔票也讓他們賺鈔票的雙贏。”公司的銷售人員除了入司教育外，有每年銷售知識和技術知識的相關培訓，然而專門少

26、有依據農藥銷售特點的有針對性有意識地組織業務人員進行現場銷售的交流和研討活動，銷售人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場競爭中自生自滅，在戰爭中學習戰爭。第一章 分析方法和調查方案結構介紹對新農的此次研究我們采納了以下方法：1、我們從領導者（領導團隊）的思路和水平、營銷治理政策、營銷治理網絡、治理制度和流程、銷售人員、產品狀態等因素為剖面掌握營銷治理現狀，對新農化工及六大片區7位高中層領導及16位營銷人員、9家經銷商、8家零售商進行了深入的調查訪談，進行了32場專題研討會和個人訪談2、我們在此次診斷的深度范圍內，進行了必要的資料（文本資料待收）整理、分析和研究，以對新農化工內部和浙江市場現狀有

27、初步了解 3、我們采納了先普查再重點追查方法。也確實是講，先按我們長期的經驗和治理規律對現有浙江市場狀況、經銷商、零售商進行現場調查，再對中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點，在此基礎上了解中高層對此問題的態度和解決建議，然后再次走訪湖南、湖北，所謂“微觀、宏觀、再微觀”，從而找出深度問題點。4、為保障效果，我們用一日一結制每天匯總得出該工作時刻段的時期結論，第二天在與受訪者或高層人員訪談過程中進行其中部分結論的交流。第二章新農化工營銷治理問題的核心表現營銷組織體系的現狀剖析華彩咨詢通過對新農化工營銷組織體系的診斷了解到：1、新農化工營銷組織架構新農化工現行營銷組織架構如圖所示：營銷總監市場部

28、銷售部技術推廣部外貿部1）營銷總監的職位臨時由徐總親自兼任，在負責新農化工全面經營的情況下，徐總正逐漸把生產與行政這一部分的職能托付給王總助來負責，而把大部分的精力投放到營銷上；另外，財務總監奚總目前在協助徐總履行營銷總監的部分職能權限。2）銷售部目前由龔經理和鄭經理兩個人在負責，龔經理要緊負責對歷史呆、死帳的追還，而鄭經理要緊負責除歷史呆、死帳追還之外整個銷售治理的工作。全國六大銷售片區直屬銷售部負責。3）目前技術推廣部和市場部全部由童經理在負責。4）外貿部要緊負責國外市場和國內市場上原藥的銷售，其運作獨立。2、部門職能職責的履行現狀依照營銷體系要實現的功能，依照營銷體系運作的流程，能夠把相

29、應的職能職責歸到相應的部門中；然而部門職能職責的實現，依舊必須要依靠于人來履行才行。因此，在分析新農化工營銷組織體系中部門職能職責的履行現狀時，華彩咨詢認為，依舊要先從部門崗位上對應的人來進行分析。1）營銷總監目前徐總兼任營銷總監，從“心”的角度來看，徐總確信是盡心盡責地履行營銷總監的職責，正如徐總本人所講：對營銷的關注，我確實是費盡心機去考慮。在實際的工作中，也是如此體現出來的，舉一些專門簡單的例子：徐總親自到六大片區去視察，與片區經理吃在一起，住在一起，共同來探討銷售中的各種問題；為了銷售團隊能夠安心的工作，每逢佳節，徐總親自把銷售代表們的家屬請到公司，與他們共度良宵；為了能夠提升公司的營

30、銷能力，徐總到處網絡優秀人才等等。然而，徐總怎么講不能代替營銷總監，同時兼顧生產治理，這對營銷總監的職能職責的履行將造成一定的阻礙。比如徐總關于新農化工在營銷上的宏觀考慮是有的：利用三年的時刻打基礎，從2001年起，開始補漏工作，集中體現在三個方面：a）人才；b）治理；c）效益。在基礎打牢的基礎上，面對農藥行業是目前國內僅有的幾個亟待整合的行業之一的機會，新農化工采取做大做強的思路，通過10年的進展，成為農藥行業前十強。在這些考慮中，有徐總作為新農化工的所有者和經營者對新農化工整體進展思路的考慮，但更多的是站在營銷的角度上進行的考慮。但是，這些宏觀考慮如何落實？面對目前新農化工在營銷體系上的困

31、難，如何補漏與進展？困惑擋在了徐總的面前。2）銷售部長目前銷售部長（包括副部長）有龔經理和鄭經理兩個人，龔經理為新農化工曾經的輝煌立過汗馬功勞，然而現在整個市場環境變了，對銷售部部長的要求也變了，龔經理對銷售的把握與現實之間的差距也就日見明顯。鄭經理作為新農化工原財務部部長，于今年年初調到銷售部作銷售部副部長，要緊負責銷售部規范化治理的工作；鄭經理具有專門高的工作熱情和勤奮好學的精神，這從他與奚總的緊密配合上能夠清晰地看到，通過半年多的努力，目前銷售部的工作確實出現專門大的起色，銷售部的治理職能在逐步的發揮，整個銷售治理工作在朝著規范化的方向邁進。然而在診斷中也發覺，目前新農化工在銷售治理上的

32、改善，缺少系統的設計與科學的指導，大的方向沒錯，比如要求各片區把客戶信息整理出來上報公司，建立客戶檔案，要求片區經理更多地來負責銷售治理工作，而把銷售業務的開拓放權給銷售代表們去做等等；然而在細節上，卻時常會出現一些偏差，而這些偏差在某種程度上又阻礙到大的目標的實現，如新農化工希望通過發揮績效治理的目標導向作用，引導片區經理和銷售代表的工作重心，在此思想指導下，通過把能夠量化的指標全部量化，并在績效考核中體現出來；但在實際操作中，所產生的實際效果卻不理想，為了引導片區經理把工作重心轉移到銷售治理上，而在績效考核指標中增加相應的內容，然而由于薪酬治理體系沒有跟上，再加上考核指標過多，每一個考核指

33、標對結果的阻礙相對比較小，實際的導向作用差不多上沒有發揮出來。之因此會出現以上的問題，這與銷售治理人員對銷售整個系統地把握不全面有關。假如能夠從系統的角度來設計，再加上實施技能上的完善，相信能夠進一步的提升銷售治理上的績效。3）技術推廣部部長和市場部部長目前童經理兼職技術推廣部部長和市場部部長兩職，童經理在農作物病蟲害方面擁有豐富的經驗，而且，杭州市植保站站長的經歷，為童經理積存了大量的客戶資源，這些經驗和資源在童經理加盟新農化工之后，為新農化工在營銷上的業績提升產生了較大的促進作用，不僅是銷售額上去了，銷售思路也打開了，銷售人員的銷售能力也在一定程度上得到了提高。然而，市場部部分功能缺失，公

34、司對市場的實際情況缺乏充分調研和分析，對市場競爭態勢、行業進展變化的推斷需在經驗的基礎上更上一層樓，同時急需提高市場策劃能力。好鋼用在刀刃上，目前童經理秉持敬業精神，親歷親為，身先士卒，帶著銷售人員親自到一線去打仗，確實帶來一定的效益；然而，是否能夠作如此的假設，假如童經理在條件同意的情況下，把自身的知識剝離出來，在整個新農化工共享，并培養出更多的“小童經理”，是否能夠為新農化工制造更大、更久遠的效益哪。4）片區經理目前六大片區的片區經理，有一半以上算得上是老人手了，如江西片區經理、湖南片區經理、湖北片區經理等，在新農化工銷售一線差不多工作了超過7個年頭。這些片區經理，掌握著新農化工在當地的全

35、部客戶資料，是新農化工在農藥市場上拼殺的利器。然而，各大片區經理在其片區土生土長，難以推斷其專業素養及對經銷商的篩選能力，難以區分主客觀緣故。常言道：人老啦，什么也就看得開啦。關于這些片區經理，時刻長了，大風大浪都經歷過了，關于市場上的各種各樣的現象差不多是熟視無睹啦，難免也就出現了“?！钡袅说膯栴}。另外，盡管新農化工近幾年在營銷系統上的薪酬水平在不斷的增長，然而相比同行業的其他企業來講，外部競爭性相對比較弱，“關于跑營銷的人，經常在不處跑，什么信息收不到”，因此，現有的激勵手段關于片區經理的激勵作用越來越小，而片區經理的積極性在一定程度上也難免受到阻礙。3、營銷組織體系運作分析了新農化工現行

36、的營銷組織架構和部門職能職責的履行情況，還必須要來分析營銷組織體系的運作現狀，如此才能為新農化工營銷組織體系畫上一幅全景圖。假如對營銷進行一個形象地比喻，如下圖所示，市場部在營銷體系中的作用相當于人的大腦所起的作用，通過市場信息的收集、市場信息的分析和市場策劃等功能的實現，指揮營銷體系的運作；而銷售部在營銷體系中的作用相當于人的腿腳，在“大腦”的指揮下，銷售部順利地把“球”射進球門，為公司制造利潤；而技術推廣部在營銷體系中相當于人的腰部，對銷售部提供支持，保證銷售部在“射門”是準確有力！市場銷售技術推廣然而，不管是大腦、腿腳依舊腰部，單獨的抽出來，都沒有方法實現人體的整體功能，要想發揮人體的整

37、體功能，大腦、腿腳和腰部必須相互協作才行，而它們之間的協作，靠的是人體內的神經網絡，關于營銷體系來講，那個神經網絡確實是營銷體系的運作流程。營銷體系的運作確實是通過運作流程，拉通市場部、銷售部和技術推廣部之間的關系，在輔助流程（如財務流程、人力資源治理流程等）的協助下，實現營銷治理系統的功能。而通過診斷發覺，目前新農化工營銷體系的流程存在如下問題：1）流程不健全：目前新農化工營銷系統在運作的流程（差不多顯性化）是三個：銷售打算流程、發貨流程、信用流程，但這三個流程關于整個營銷系統來講顯然是不夠的，比如市場調研如何進行，廣告宣傳如何進行等等；沒有流程，相當于人沒有神經，沒有神經，大腦如何指揮腿腳

38、，如何才能夠那“球”射進球門。2）流程不清晰：關于沒有顯性化的流程，確信是不清晰的，如何操作，全憑感受；即使是差不多顯性化的流程，把路時刻好啦，但車子在路上如何跑，并沒有規定，比如審批權限，在流程中就沒有反應。3）流程不優化：即使是目前以及顯性化的流程，也只是做到了僵化，即把現在如何做的在紙上規定下來，而沒有優化，比如發貨流程，其中有兩個銷售協調員互相監督，這從權限劃分上是否合理，與“簡化、強化”的思想是否一致，有待商榷。以后的營銷公司1、由于營銷公司目前處在籌建時期，營銷公司與新農化工仙居總部之間的運作關系還處在“混沌”狀態，在物流、信息流等方面有待進一步的梳理；2、營銷公司目前的組織架構按

39、照“功能決定架構”的理論來評估，是合理的；然而功能的實現必須依靠于人，而新農化工目前要安排合適的人來履行組織體系中相應的職能職責，還存在一定的困難，這將阻礙到功能的實現，基于此，營銷公司組織架構需要進一步的優化；3、營銷公司盡管組織架構是合理的，但組織體系的運作不僅僅是架構的問題，更要緊是要靠流程把架構動起來，如此才能夠保證功能的實現，而新農化工營銷組織體系中流程還存在“不健全、不清晰、不優化”等問題，阻礙到營銷組織體系功能的實現；4、與組織體系相關的是績效治理體系和薪酬治理體系，在績效治理上，目前把績效評估等同于績效治理，而實質上，績效治理不僅僅包括績效評估，換包括績效打算體系、績效反饋體系

40、和績效組織責任體系，而其中權重最大的應該是績效打算體系和績效反饋體系，因為績效治理是通過對過程的操縱來保證績效目標的實現，績效評估只是對績效實現過程中職員所作貢獻的客觀評價，僅僅評估結果，希望從評估中發揮導向作用，促進績效提升是不可實現的。在薪酬治理上，營銷體系中薪酬的結構設計存在優化的空間，薪酬與績效存在聯動的關系，績效評估的結果需要通過薪酬來體現，但目前新農化工在這方面還沒有真正體現出來。 5、有待于通過設立分公司的方式給予片區經理更大的自主權；同時，通過分公司股權分配起到穩定骨干隊伍的效果。產品現狀剖析1、老產品三唑磷新農化工憑借“三唑磷”在國內市場上的領先優勢，于上世紀90年代初期搶先

41、占據市場；然而十多年過去了，“三唑磷”差不多進入產品成熟期的后期，利潤越來越薄，市場競爭也越來越激烈，尤其是在目前農藥市場“群龍無首，兵荒馬亂”如此一個形勢下，新農化工“三唑磷”產品遭遇到市場上其它同類產品，尤其是一些中小農藥企業生產的產品的沖擊，如在江西市場，當地的農藥企業采納違規、甚至違法經營的方式，沖擊農藥市場，而經銷商鉆農藥市場目前先貨后款的空子，拖欠農藥生產廠家的貨款，甚至出現呆、死帳的問題。面對如此市場環境，“三唑磷”的市場之路將越來越困難。新競爭對手的涌現、客戶議價能力的提高，隨著農藥市場的同質化競爭加劇，使得原本競爭激烈的市場更加白熱化，昨日的營銷政策、營銷手段難以支撐公司更上

42、一層樓，新農對此主動進行了反思和變革。2、新產品近幾年，新農化工與浙江工業大學和浙江大學合作成立的研發分公司先后研制出20余種新產品，如“和邦”“山瑞”等，要緊是針對經濟作物病蟲害的低毒農藥；在國家對高毒農藥逐漸禁止，國外同類產品價格相對比較高的情況下，這些產品應該具有較好的市場前景；然而，新產品研制出5年左右的時刻，市場（尤其是國內市場）一直沒有打開，在新農化工所有產品銷售額中新產品銷售額所占的比例只有10%多一些，導致新農化工目前無法形成有效的產品梯度（核心產品、成長產品、以后產品）。新老產品之間沒有明確的產品組合進展策略，在同質化競爭使得常規產品利潤日益攤薄的局面下，沒有明確的拓展思路，

43、基于新產品的開發周期長的特點，對延長新產品生命周期沒有具體措施。假如產品梯度短期內無法形成，核心產品“三唑磷”市場再進一步的萎縮，新農化工的營銷體系將面臨嚴峻的考驗。3、分銷網絡新農化工目前要緊是以植保站、農資站、個體經銷商構成分銷網絡，盡管2002年新農化工對分銷網絡進行了整合，采取精選經銷商，調整利潤在分銷網絡中的分配方式等，以期達到優化分銷網絡，提高新農化工分銷網絡的價值的目的；但還不夠，在逐利性的驅使下，經銷商代理新農化工產品的積極性相對來講就比較小；另外，新農化工目前的營銷體系在治理上還存在一定的不足，對分銷網絡的監管力度不夠，比如：新農化工總部希望通過把利潤空間讓給零售商，而經銷商

44、通過跑量獲得返利的方式賺取利潤，以實現刺激零售商和代理商銷售新農化工產品的目的，然而，由于銷售代表對公司營銷政策的截留，不把如此的政策告訴零售商，或者由于經銷商在“兩頭獲利”思想的驅使下，不認真貫徹公司的政策，導致這項政策除在湖北市場取得相對比較好的效果以外，在其他省份并沒有達到理想的效果。銷售部缺乏對經銷商、零售商的甄不、篩選的評價體系，使得片區經理和銷售人員在營銷網絡上沒有架設的依據，經銷商遍地開花（通過整合，有所好轉），串貨在所難免，經銷商、零售商無利可圖，產品推廣乏力。應該講，目前新農化工還沒有形成一張實力強大的分銷網絡。4、銷售團隊農藥行業由于其行業的專門性，產品要緊針對農作物病蟲害

45、，市場的終端客戶要緊是農民，市場比較分散等特點，使得過去農藥行業對營銷隊伍的素養的要求一直沒有給予足夠的重視，營銷人員差不多上以初高中學歷人員為主，對營銷人員的要求確實是能夠吃苦，情愿跑，能夠和代理商建立一種“朋友”關系等。盡管新農化工營銷人員的素養在整個農藥行業中處在中上水平，然而，客戶主體的變化對營銷能力提出更高要求，企業需要提高對明星客戶的爭取能力和談判能力。營銷人員的素養與現時期市場需要之間依舊存在一定的差距，如：現時期要更好的開拓市場，要求營銷人員不僅僅是鋪貨、收款，還必須熟悉農作物病蟲害的特點，并針對農作物病蟲害的特點，向終端客戶推舉農藥產品；要有渠道整合能力以及和明星經銷商對等的

46、素養。新農化工目前的營銷隊伍急需要相應的支撐。5、營銷治理新農化工利用“三唑磷”在市場上的領先地位，憑借“仙居三唑磷”的品牌優勢，曾一度輝煌，而在輝煌的背后，是對治理上的忽視。當市場風云變換，對營銷治理要求日益提高的時候，新農化工在營銷治理上的弱點就凸現出來，而這集中體現在：1）市場信息的治理：新農化工長期以來客戶直接和片區經理和銷售代表聯絡，而這些信息即使反饋到新農化工高層,也缺乏直接的聯絡；2）市場研究：新農化工在短短幾年內相繼研制出的20余種新產品，但從所有的新產品一直打不開國內市場的現實不難看出，對市場需求研究的功能在新農化工營銷體系中差不多上處于缺失的狀態；3）市場策劃：新農化工市場

47、的開拓差不多上是憑借銷售代表的雙腿，而這雙腿跑到什么地點，如何跑得更好，全憑銷售代表的感受。缺少大腦指揮，靠軀體作戰的現實，制約著新農化工更快、更好的進展；4）銷售治理：目前新農化工在銷售治理上差不多上處在起步時期，銷售打算、銷售實施監督、銷售檢核與反饋等等差不多開始編訂制度，設計表格，但距離規范化治理還有一定的距離。新農化工在進展的過程中，也曾試圖通過引進優秀營銷人才的方式，如：引入曾工作于跨國企業的孫先生擔任營銷總監，引入碩士研究生擔任市場部部長等，加強營銷實力，但事實證明，由于營銷治理體系存在問題，正如徐總所講：營銷治理體系本身不健全、不合理、不科學，導致優秀人才所具有的能力在新農化工由

48、于受體系的限制無法充分發揮。新農化工營銷能力的提升，首先應該從提升營銷治理能力做起。6、營銷支持針關于農藥行業目前的行業特點，以及新農化工目前銷售隊伍的銷售能力現狀，新農化工正著力加強對銷售的支持，核心體現在引進優秀人才農作物病蟲害方面的專家童經理加強技術推廣的力量，并取得了初步的成效。然而，技術推廣部能力沒有完全發揮出來，作為新農化工的核心資源利用不夠，需要進一步提高核心資源和核心能力之間的協同度，同時結合片區經理和銷售人員在新產品推廣上的市場策劃。營銷支持功能在新農化工今后的營銷體系中將會扮演越來越重要的角色。7、經營公司與仙居總部新農化工為了進一步的進展，在杭州購置辦公場所，并初步在構建

49、營銷公司，由于處在過渡時期，營銷公司和仙居總部之間在業務操作上還處在交叉的狀態，銷售的職能差不多上依舊在仙居總部實現。新農化工目前關于經營公司和仙居總部之間的關系還沒有清晰的界定，今后經營公司與仙居總部之間如何運作還沒有進行合理的設計，這一切將有待于此次營銷組織體系變革中完成。營銷組織體系需要實現的功能1、強化營銷在新農化工產、供、銷價值鏈中的地位新農化工目前在產、供、銷整個價值鏈中最薄弱的環節確實是營銷，而營銷又是整個企業的出口，出口出不去，內部的產能就沒有方法發揮，規模效應實現不了，成本降不下來，整個公司的經營將無法提升。因此，通過營銷組織體系的運作，應該加強營銷的功能的發揮，保證出口的順

50、暢。2、營銷拉動的功能從對新農化工目前營銷體系的分析不難看出，在農藥行業，其終端客戶為農民，而農民之因此會購買某種農藥產品，前提條件確信是這種農藥與其所面臨的農作物病蟲害相匹配，在此基礎上，確實是要這種產品的品牌效應發揮作用了，通過終端客戶的口碑宣傳，還有零售商的推舉能夠對農藥的銷售起到專門大的促進作用。要塑造新農化工的品牌，有賴于對市場功能的強化，進而強化營銷中拉動的功能，其關鍵是啟動零售終端。3、營銷推動的功能在對營銷體系進行分析中能夠了解到，針對農藥行業的特點，要提升營銷能力，營銷推動即通過強化技術推廣的功能發揮，促進營銷能力的提升起到相當重要的作用。營銷推動包括：1）在進行產品研發過程

51、中，通過對農作物病蟲害和農藥市場需求的把握，對研發項目進行篩選；2）對新農化工產品和農作物病蟲害發作區之間進行匹配；3）建立農作物病蟲害預測的知識庫；4）建立新農化工產品的知識庫；5）通過培訓等方式，使得銷售團隊掌握農作物病蟲害和新農化工產品相關知識，并把所掌握的知識運用到銷售過程中；6）依照對農作物病蟲害和新農化工產品進行分析的結果，進行市場策劃，指揮營銷體系的運作等等。4、銷售功能不管是營銷拉動，依舊營銷推動，都無法直接實現價值的增值，新農化工產品要想在營銷環節實現價值增值，還必須依靠于市場策劃功能的發揮，只有把“球射進球門”啦，新農化工才實現了在營銷市場上的勝利。因此，通過營銷組織體系的

52、運作，必須實現銷售成果。5、輔助功能隨著營銷體系從新農化工產、供、銷價值鏈中獨立出來，相配套的一些功能在營銷組織體系中必須實現，比如：行政治理、財務治理、人力資源治理等等。因此關于此次營銷治理變革，首先，新農化工和華彩公司必須統一認識，統一步調；其次，在變革的具體措施和步伐上，通過大量個人和集體訪談統一對變革的看法，找到個人目標和組織目標的交集，努力在公司上下形成渴望變革的局面，使變革實施達到最佳效果。第三章對問題產生根源的深度剖析上面排列了新農化工在營銷治理上存在的種種問題，那么問題產生的根源是什么？華彩咨詢的治理理念認為，以上問題差不多上表象，它們差不多上行業的市場變遷、各種競爭勢力的角逐

53、、領導者的戰略構思和治理主張、營銷政策和治理措施在企業運作中的體現而已。在此，我們分不從企業的外部環境和企業的內部資源兩方面著手，解剖這些問題產生的根源。一、新農外部競爭環境的深度剖析1、各種勢力的競相角逐，使得市場競爭愈加激烈，產品生命周期縮短依照邁克爾.波特行業競爭態勢，有五股力量參與到企業的市場競爭中，阻礙企業的進展戰略和競爭戰略，它們分不是：競爭者、供應商、客戶、潛在進入者和潛在替代者，如圖所示：潛在進入者購買者行業市場供應者行業競爭者替代產品通過以上圖示，我們看到：行業競爭態勢愈加白熱化、生存競爭使得各企業各顯神通世界排名前十位的公司中有8個公司差不多在我國建立合資企業，已建成的合作

54、項目有5個。如法國安萬特作物科學公司同我國杭州農藥總廠合資成立安萬特杭州作物科學有限公司，生產銳勁特殺蟲劑原藥及制劑，另外還有先正達與江蘇南通江山成立的合資公司，杜邦公司與上海中西建立的合作項目等。 企業進展規模向著“大型、集中、壟斷”的方向進展，企業數量將大幅縮減我國農藥企業整體規模較小，定點農藥廠有2000多家，依照我國農藥工業“操縱總量，加強科研，調整結構”的“十五”進展規劃指導思想，“十五”期間我國農藥的生產能力將調整為60萬噸-65萬噸，產量40萬噸-45萬噸，農藥企業減少到約600家，其中重點農藥企業30-50個?？赡?年后中國農藥市場版圖將重新劃分，一批以上市公司為主體的大公司、

55、大集團可望脫穎而出。他們將通過聯合、購并、重組，實現超常規的資源匯聚、資產增值和資本擴張，形成足以與外國大公司同臺競爭的實力，并在國內國外兩個市場上大顯身手。大量小品牌因為生存空間小，將逐漸通過市場機制淘汰出局，市場將進一步向優勢產品集中。 競爭對手即有實力超強的如拜耳、杜邦等國際巨頭，也沙隆達、中西藥業、南天實業、龍游、常農等國內一流企業，更有著大批中小型企業，這些企業各自有各自的生存之道，如國際巨頭的品牌、技術、質量和服務等；國內大企業的歷史慣性、行業阻礙力、技術開發等；小企業的政策靈活、價格優勢等，其中特不值得一提的是國外公司的生產技術優勢和品牌優勢對農戶形成的品牌導向對新農形成了一道障

56、礙；另外九江和田農藥，其三唑磷的包裝與新農相同，單位藥量售價比新農高，但單瓶裝劑量小而顯出價格低，在局部市場對新農是個威脅。國內農藥企業技術多是由國外專利愛護期已過的技術引進，導致整個的行業的同質化競爭情況嚴峻，同時由于農藥產品對應于各季節、各蟲害、各區域、各土型的差異導致行業產品多樣化，混配制劑更是層出不窮，而且整個行業渠道幾乎是公用同一個網絡，整個行業競爭態勢愈加白熱化，生存競爭使各企業各顯神通。企業品牌意識普遍增強，營銷方式多種多樣。總經銷、代理制、定做、直銷等層出不窮；策劃、創意、科技服務、CIS等手段各領風騷。具有自主知識產權的新農藥將快速增長技術開發是企業競爭力的關鍵環節，立足于簡

57、單模仿的農藥行業是沒有長久競爭力的。以后幾年，國家將增加農藥科研開發投入經費，加速深化農藥科研院所體制改革。許多有實力的農藥企業也專注于技術創新和產品創新，創制開發高效新農藥、新劑型、新工藝，進行重點技術改造項目，加緊建立企業自主知識產權體系，提升企業的核心競爭力。 農藥企業經營多元化許多農藥企業在進展和鞏固農藥產業的同時，向多元化經營拓展，形成專業化進展，多元化進展，不多元化進展甚至退出農藥行業四種進展模式。 職業經理人階層出現盡管企業不缺乏能夠攻城略地的將才，但尚缺乏真正意義上的帥才。專門多企業將加緊人才的引進和培養，整個農藥行業開始出現準職業經理層，一批作風正派、觀念新、明白經營、會治理

58、的高文化層次的中青年技術、業務骨干將躋身于企業治理層。 新農的成功，得益于對行業的先入優勢、對技術和質量的高度重視，奠立了目前新農在行業中有利地位和良好的品牌優勢，但隨著競爭的日趨白熱化，也使得新農的進展如履薄冰，必須高度重視對競爭對手的研究，必須著重考慮企業規模上臺階的問題。農藥需求結構發生變化，帶來新的機遇與威脅農藥市場呈現“四多四少”現象，“四多四少”是國產農藥品種中復配制劑重復的多，科技含量高的品種少；農藥產品的劑型中乳油和可濕性粉劑多，懸浮劑、微乳劑、水溶性粒劑等新劑型少；農藥產品的有效成分中，低含量多，高含量少；除草劑中可供糧食作物田使用的品種較多，可供經濟作物田使用的少。 200

59、3年農藥總需求與上年差不多持平據全國30個省級植保植檢站預測分析，2003年全國農藥需求量(以有效成分計)可能為25.79萬t左右(不包括出口及非農業用藥)，與2002年差不多持平。其中，殺蟲劑12.98萬t，比上年減少2.81%；殺螨劑9186.99t，比上年增加26.15%；殺菌劑6.31萬t，比上年減少3.02%；除草劑5.41萬t，增長幅度較大，比上年增長8.24%；植物生長調節劑1507.99t，比上年減少25.25%；殺鼠劑247.22t，比上年增加6.04%。農藥需求總量差不多持平的緣故，一是一些農藥新品種單位面積有效成分的用量減少；二是2002年農產品價格偏低，一些作物增產不增

60、收，阻礙了農民防治病蟲害的積極性，使農民減少了對農藥的投入。2003年需求量在萬t以上的品種有敵敵畏、甲胺磷、乙草胺、硫酸銅、殺蟲雙、草甘膦；需求量在8000t以上的品種有敵百蟲、辛硫磷、多菌靈；需求量在5000-8000t的品種有丁草胺、氧樂果、甲基對硫磷、2,4-滴丁酯、代森類。農藥需求總量超過萬t的省(自治區)有(按降序排列)：廣東、黑龍江、湖南、河南、河北、湖北、山東、江蘇、安徽、云南、廣西、浙江、江西、遼寧。農藥需求總量5000-10000t的省有(按降序排列)：福建、四川、吉林。 殺蟲劑需求總量略有下降，品種結構變化專門大在殺蟲劑中，有機磷農藥逐年減少。2003年在2002年的基礎