1、績效管理的難點及對策【摘要】績效評價是指對某個單位、某個地區的工作采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，通過運用一定的數理方法，全面、客觀、公正、準確地評價他們所獲得業績和效益的評價。績效評價是績效管理的重要組成部分，是開展績效管理工作的前提和基矗績效評價有效與否直接影響著績效管理工作的開展效果。【關鍵詞】績效管理難點對策分析績效管理是一種非常有前途的管理形式，但這項工作的開展卻并不順利。主要的原因是現有的績效評價存在著不公平性。這種不公平性表如今這些評價的結果往往含有被評對象客觀根底條件的影響，因此評價結果僅僅表達了被評對象的實力，難以反映人們主觀上對于經營管理的有效努力程度。用這種帶有客

2、觀根底條件優劣影響的評價結果作為鼓勵和約束的根據是不合理的。假如績效評價的結果不公平，不僅不能有助于改善被評對象的經營管理，反而會造成一定的負面影響，難以充分調發開工進步效益的積極性。上述評價結果容易引起人們將行為低效的現象僅僅從客觀根底條件方面尋找原因，而對自己主觀努力的缺乏缺少分析，評價產生的鼓勵作用是有限的。解決上述評價工作中的不公平性，建立一種可以消除客觀根底條件優劣的影響，真正表達人們基于有效努力及才能所產生的效益是完善與開展績效評價理論、完善績效管理工作急需解決的問題。一、搞好績效管理的難點雖然績效管理的重要性已經被絕大多數企業認識到，但是在詳細施行中似乎總是存在這樣或那樣的問題，

3、其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。對管理者績效管理的難點可以總結為“RANI，其中指關鍵效標(erin)，即評估采用的指標和標準；R指用主觀去評判客觀的可靠性(liability)。假如被評估者的工作存在一個客觀的“績效的話，評估者能不能較準確地感知；A指績效管理系統的可承受性；指評估采用的方法(thd)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效管理都存在“RANf難點，但是它在對管理者進展績效管理時顯得尤為突出。(一)關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包

4、括數量和質量的標準。簡單地說，這是個“評什么的問題。在實行B(目的管理)的企業中，管理者的目的任務自然地成為結果效標。假如沒有實行B，那么結果效標確實定有兩種較為可行的方法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現；二是采取類似于B的方法，將組織的目的層層分解為管理者的工作任務目的。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效標是不一樣的。過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現出的關鍵才能維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環境依賴性，一個有才能的管理者不一定能獲得預期的目的結果。單純的以結果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗

5、者為寇的思想，對管理者的評估不一定公平；二是由于結果效標不考慮管理者是如何到達目的的，屬于一種“黑箱式的評估操作，因此，無法判斷管理者的才能到底如何，優勢和優勢在哪里，也無法提出進一步的改良意見。過程效標確實立需要在工作分析的根底上，看看企業中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關鍵的才能維度。結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標側重的用處也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯絡在一起，而過程效標那么更側重于和晉升、培訓聯絡在一起。(二)主觀評判的可靠性。假如管理者的績效真有一個“客觀的存在

6、，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。這方面主要包括三個關鍵點：誰來評、如何評、評幾次?對管理人員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(管理者的直接上司)；(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進展評估，缺點在于假如雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進展準確的判斷。360度評估進步了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業對管理者正式的績效考評往往只是年終進展，假如考慮到績效考評的本質是控制和反響，這樣的頻率是不夠的，一來反響的

7、質量不能保證，二來行為假設不能得到及時地反響和強化，很難起到行為改良和調整目的的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權衡。(三)評估方法。美國人力資源管理者的調查說明：在對管理者進展績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描繪性的上司評語(33.9%)、B(31.8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中采用描繪性的上司評語最常見。92%的企業支持把績效評估的結果反響給被評估的管理人員。(四)評估結果的可承受性。假如說前面的闡述大多集中在對管理人員績效評估的技術描繪上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關于績效評估能不能真

8、正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的：(1)保持績效評估設計者和將來使用者之間的溝通。評估的將來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并施行；(2)評估如何做，要和本企業的管理思想、文化相結合；(3)評估者必須自愿去做這件事；(4)評估者和被評估者都應該理解評估的方法和過程。二、根本解決方法(一)進步員工工作動機程度。績效管理可從幾個方面進步員工的動機程度：(1)通過績效工資；(2)通過進步員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機；(3)通過目的設定來鼓勵員工。(二)促進組織內部信息流通和企業文化建立。績效管理非常重視員工的參與。從績效目的的制定、績效方案的形成、實行方案中的信息反響和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目的等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的互相溝通。這種“參與式管理方式表達了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氣氛。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。(三)使人力資源管理成為一個完好的系統。績效管理在企業的人力資源管理系統中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯絡的整體，并通過為員工設定個人目的從而與組織的整體目的和戰略相聯絡。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目的設定