1、企業戰略外包競爭優勢分析企業戰略外包競爭優勢分析價值鏈理論最早是由邁克爾波特在?競爭優勢?一書中提出的，作為分析企業的一種工具，主要用來識別創造顧客價值的各個環節。價值鏈分析是對顧客需求進展深化分析的一種方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進展本錢分析以及找出區別所在。一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。jeffereyf.raypa和jhnj.svikla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，價值的創造不僅通過創造物理產品的物理價值鏈來實現，而且信息同樣創造價值；kanlinsky2000在邁克爾波特的價值鏈理論根底上進展了擴展，

2、他把公司間的聯絡也考慮進去；salnerga和pdlnyj2001認為，一個企業不僅僅是創造價值，更重要的是可以獲得其所創造的價值，中間產品的價格決定了價值鏈環節上各企業的價值利潤的分配。在分析企業利用價值鏈管理的文獻中，并沒有說明企業采用戰略外包形式進展經營到底得到了哪方面的競爭優勢。因此，本文轉換思路，通過分析價值鏈上戰略外包形式的方式來得出相應的結論。一、價值鏈的相關理論邁克爾波特對價值鏈的定義為顧客愿意為企業提供的產品或效勞支付的價格。價值鏈的目的在于找到能為企業奉獻最多增加值的活動并且規劃相應的戰略進展改善。價值鏈分析區分五種根本活動和四種輔助活動。五種根本活動涉及產品的物質創造、銷

3、售、轉移給賣方和售后效勞等各種活動，內容有進貨后勤、消費經營、發貨后勤、市場營銷、效勞；輔助活動包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能互相支持，內容有企業的根底設施建立、采購、人力資源管理、技術開發。總體來說，價值鏈有三層含義。首先是企業運行的各項作業之間有著親密聯絡，如原材料供給是否及時、可靠都會在很大程度上影響消費制造環節；其次是每項作業都能為企業帶來有形或無形的價值，在各個環節上進展價值的創造；最后是不僅包括企業內部的各種鏈式作業，還包括企業的外部作業，包括與供給商和顧客之間的聯絡。二、內部和外部價值鏈上的戰略外包形式價值鏈分析可以從企業內部和外部價值鏈分析兩個方面著手。

4、對內部價值鏈分析可以使企業理解哪些作業可以產生競爭優勢，哪些作業可以進展相應的外包以致于找出管理的重點；對外部價值鏈分析可以使企業做好相應鏈條的協調，評價其在行業中的地位及相對優勢。一外部和內部價值鏈的相關理論企業外部價值鏈是指與企業具有嚴密聯絡的外部行為主體的價值活動，主要包括供給商價值鏈、購置商價值鏈以及競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈說明企業可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構成，理解競爭對手的情況，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應的本錢，并將其同本企業進展比擬，改良本企業的缺乏。這樣就可以理解企業的相對本錢地位，即知道本企業與競爭對手相比是處于優勢還是優

5、勢，從而為其戰略的制定提供決策根據。供給商、經銷商價值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價值鏈，即在分析任何價值鏈時，首要的就是識別價值鏈，認定其價值鏈的構成，弄清楚每個價值鏈中價值活動的組成。其次是評估供給商價值鏈、經銷商價值鏈及二者與企業內部價值鏈之間的聯絡及其合理性。只有理解企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的關系，評定其關系是否合理，才可以找到相應的方法以便改善企業的本錢。最后是采取改良行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結果，采取相應的對策，從而最終到達本錢控制的目的。對企業外部價值鏈進展分析，即對上下游企業的價值鏈及其與企業內部價值鏈的聯絡的分析，可以幫助企業克制傳統價值增

6、值分析的弊端，將企業置于整個價值系統進展分析，關注企業與供給商、經銷商以及客戶之間的縱向聯絡，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰略聯盟，消除不增值作業，實現多方共贏。內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動，始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售，即顧客價值的實現。企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的穿插點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該消費什么；橫向價值鏈分析指出企業消費該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進展消費的限制條件，即確定企業應如何進展消費。企業內部價值鏈分析強調通過對企業的消費經營活動、根本職能活動、人力資源管理活動的

7、組織，完成本錢最低，從而價值增值最大的目的。現代企業可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業的集合體。各種作業之間實際上形成了一個始于供給商，經過企業內部，最后為顧客提供產品的作業鏈。而這些作業又伴隨著價值的產生和本錢的消耗，從而形成了一個價值鏈。二戰略外包形式分析戰略外包指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而到達降低本錢、進步效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變才能的一種管理方式。企業在資源有限的情況下，為獲得更大的競爭優勢，僅保存其最具競爭優勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優秀的資源予以實現。企業內部最具競爭力的資源和外部最優秀資源的結合，能

8、產生宏大的協同效應，使企業最大限度地發揮自有資源的效率，獲得競爭優勢，進步對環境變化的適應才能。很多企業采用將核心業務進展外包來充分整合企業自身資源，專注于企業保存業務，使企業快速在變化環境中開展。采用核心業務戰略外包的主要原因首先為了是搶占新市常某些產品市場出現時，技術和顧客都有著很強的不確定性，公司為了快速抓住新技術和新市場的時機，通常會對業務以復雜聯盟的形式進展外包。其次是趕超競爭對手。在企業的消費經營大大落后于競爭對手，落后于行業的平均程度并且核心才能幾乎沒有什么價值時，建立新的核心才能就成為企業恢復活力進而超趕競爭對手的關鍵。對企業的業務實行外包不僅可以降低企業的本錢，還可以使企業擁

9、有緩沖的時機，在此期間重構其關鍵才能。再次是順應價值鏈的改變。由于顧客需求正在發生劇烈的改變，把過去的核心業務進展外包專注于新的核心業務，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應對新技術的挑戰。企業在環境更替時需要對業務重新定位，不斷獲得新竅門和新技術，為了促進外包工程，企業不惜向外包伙伴轉讓專利知識，給與技術資助，使外包伙伴快速研發出市場需要的產品。非核心業務外包是指企業將可用資源集中到企業最具有優勢、最有開展前途的核心業務上，而把其他的非核心的業務交由第三方專業企業運作，以實現降低本錢、精益求精和靈敏多變為目的的一種經營方式和有效手段。其推崇的理念是，假如企業價值鏈中的某一環節不是最具有比擬優勢的，

10、并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應該把它外包給具有比擬優勢的企業去做，這樣有利于企業更多地創造價值。面對劇烈的競爭環境，一個企業特別是新成立的企業，很難具有全面的資源優勢，企業假如把資源分散到各個環節上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優勢。而對非核心業務采用外包形式，一方面，企業通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優勢；另一方面，外包企業可以打破企業內部源約束，減少因為建立核心競爭力而浪費的時間本錢和一旦損失造成的漂浮本錢。企業將非核心業務進展外包主要是為了降低企

11、業運營本錢，提升企業的核心業務，縮短產品和資金的循環周期，減少進入市場的時間、分散風險等。三、戰略外包產生競爭優勢分析采用戰略外包的形式不僅降低了企業的交易本錢，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發新產品時間等相應進步，這些都是低本錢和差異化競爭優勢的來源。采用本錢領先戰略可以有效地抵御競爭對手的進攻，進步對供給商的議價才能，形成行業的進入壁壘。企業通過施行戰略外包，將非核心業務轉移出去，或者是企業的核心業務進展轉移，借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把企業的精力放在企業內部的保存業務上。通過這種方式可以有效地降低企業的本錢，在既定的產品價格上，使企業獲得更高的超額利潤，獲得低本錢的

12、競爭優勢。成功的差異化戰略可以吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的客戶，從而獲得超過行業平均程度的收益。企業通過戰略外包可以進步企業的研發速度以及對環境的反響速度。這種差異可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶效勞等各個方面。施行戰略外包，企業將資源集中到核心業務上，而具有比擬優勢的外包公司擁有比本企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。戰略外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反響才能，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業的競爭優勢，進步了企業的競爭程度。四、完畢語企業面臨著日益劇烈復雜的競爭環境，應從企業的顧客需求開場分析開發企業獨特的價值鏈，充分利用企業的資源，形成具有一定比擬優勢的增值環節。外包鏈上的合作各方為了共同的目的而努力，節省了協調的本錢。將來行業內部的競爭將由企業與企業之間的競爭轉向基于價值鏈的企業群體之間的競爭，加強對價值鏈的管理成為了獲取競爭地位的關鍵因素。充分發揮價值鏈的競爭優勢，不僅取決于單個企業經營管理的才能，還取決于整個鏈條中所有企業之間的協調。識別企業的內部價值鏈和外部