1、項目管理的主要內容：范圍管理、時間管理、費 用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、 溝通管理、采購與合同管理、綜合管理項目管理信息系統構架：進度、造價、質量、安 全、合同、財務、物資、圖（文）檔 辦公決策 一個項目信息管理 系統由計劃系統和控制系統范圍范圍界定的工具是工作分解結構模板和分解里程碑圖：列出項目的關鍵節點以及這些節點 完成或開始的日期范圍變更控制的工具和方法：范圍變更控制 系統績效測量補充計劃編制項目章程 可以作為范圍說明的依據，其中已經 包含了項目目標和主要可交付成果多項目管理 又分為大型項目管理和 項目成組 管 理。多項目工作分解結構的建立思路 與單一項目相 似，第一層是一

2、個 總項目，第二層才是 具體的各 個小項目。任何項目不是只有唯一正確的WBS對于最底層的工作塊，要有 全面、詳細和明確 的文字說明。工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及 計劃編制信息，如 進度計劃、成本預算和人員安 排等。項目范圍的審定 是項目利益相關者 正式接受項 目范圍的過程。范圍審定一般在每個項目生命周期階段的結束 進行，是項目收尾過程的一部分。項目范圍的審定應當由所有關鍵的 項目利益相 關者來執行。范圍的審定結果是對項目范圍界定工作結果的 正式認可，或者對項目或項目階段的可交付成果 的正式驗收。范圍審定不同于質量控制，前者主要關心對工 作結果的接受，而后者主要關心工作結果的正確 性

3、。運用工作分解結構樣板要注意要根據以前做 過的項目，而不是根據看起來很完善的計劃來指 定和修改工作分解結構樣板在項目開始時而不 是項目結束時使用樣板為了反映從以前完成的 不同項目中獲得的經驗，要不斷更新工作分解結 構樣板，使其日益完善。多項目平衡，首先應建立每個項目的 優先順序。影響項目范圍變更的因素企業戰略調整項目要求發生變化技術革命資源沖突經營環境的變化項目范圍管理計劃的目的是分析項目范圍的可 靠性和穩定性。項目變更控制系統是一套修改項目文件時應遵 循的程序，其中包括 書面文件、跟蹤系統和變更 審批制度。無論是舊的還是新的系統，都要包括 措施、信息和反饋三大要素績效策略技術有： 績效審查、

4、偏差分析、趨勢 分析、掙值分析等。項目范圍的核實應當由所有關鍵的 項目利益相 關者來執行進度進度計劃的調整方法：改變相關工作之間的 邏輯關系（依次作業所需時間最長，平行作業時間 最短，流水作業居于兩者之中）改變相關工作的 持續時間（可通過增加關鍵線路上關鍵工作的資 源量，從而縮短其持續時間的方法來達到縮短進 度計劃總工期的目的）改變工作的起止時間項目計劃的執行 情況分析方法：偏差分析，趨 勢分析和掙值分析。項目進展報告是記錄檢驗結果、項目進度現狀 和發展趨勢等有關內容的最簡單的書面形式報 告。一般分為項目概要級進度控制報告（以整個項 目為對象說明進度計劃執行情況的報告）項目管理級進度控制報告（

5、以分項目為對象說明進度計 劃執行情況的報告）和業務管理級進度控制報告 （以某重點部位或重點問題為對象所編寫的報告 ） 工作持續時間壓縮：趕工（對成本和進度進行權 衡）快速跟進（將一般情況下順序試試的多項工作 改為平行進行）總時差最小的工作稱之為關鍵工作自始至終全部由 關鍵工作組成的線路或線路上 總的工作持續時間（總工期）最長的線路叫關鍵線 路。至少有一條關鍵線路，也可能有 多條關鍵線 路。關鍵線路的確定：從網絡圖起點開始到終點 為止，工期最長的線路即為關鍵線路從網絡圖 起點開始到終點工作的總時差為最小值的關鍵工 作串聯起來，即為關鍵線路時差為最小值（時間 間隔為0）的節點串聯起來，即為關鍵線路

6、范圍核實一般在每個項目生命期階段 結束時進 行，是項目收尾過程的一部分項目范圍的核實應當由所有關鍵的 項目利益相 關者來執行范圍核實不同于質量控制，前者主要關心對工 作結果的接受，后者主要關心工作結果的 正確性 項目進度出現偏差時，通常采用圖標比較法： 橫道圖（甘特圖），S曲線，“香蕉”曲線分析進度偏差的影響：產生進度偏差的工作 是否為關鍵工作 是否大于總時差是否大于自 由時差項目進度計劃的調整關鍵工作的調整 a關鍵 工作的實際進度較計劃進度提前時的調整方法b 落后的方法改版某些工作的邏輯關系重新編 制計劃非關鍵工作的調整 方法有三種a總時差 范圍內延長非關鍵工作的持續時間 b縮短工作的 持續

7、時間c調整工作的開始或完成時間增減工 作項目有負時差的線路就是糾正項目進度的重點，有 效進度控制的關鍵是盡可能早的將主要精力放在 有負時差或偏離進度的線路上。質量質量管理的首要任務是確定質量方針、目標和 職責，核心是建立有效的質量管理體系，通過具 體的四項活動即質量策劃、質量控制、質量保證 和質量改進，確保質量方針、目標的實施和實現 預防是將錯誤排除在過程之外；檢查是將錯誤排除在送達客戶之前偶然因素對產品質量的影響不大，不會造成廢 品。引起的詫異又稱隨機誤差，這類因素不易識 別，也難以消除或在經濟上不值得消除。包括原 材料的微小差異，機具設備的磨損，工人操作的 微小變化，溫度濕度微小的波動等。

8、系統（人）因素如原材料規格、品種有誤，機具設備發生故障， 操作不按規程。影響大，可造成廢品和次品；較 易識別，應加以避免。項目質量要求 包括明示的、隱含的和必須履行 的要求或期望。明示的要求一般是指在合同環境 中，用戶明確提出的需要或要求，通常是通過合 同、標準、規范、圖紙、技術文件等所做出的明 文規定。隱含的要求是指非合同環境（市場環境） 質量成本是指項目組織為了 保證和提高產出物 質量而支出的有關費用，以及因未到達預先規定 的質量水平，而造成的一切損失費用的總和。而 質量成本管理，就是相應建立一套核算和管理制 度質量成本一般分為 運行質量 成本（預防鑒 定內部損失外部損失）和外部質量保障成

9、本 為提供特殊的和附加的質量保證措施、程序、 數據等支付的費用產品的證實實驗和評定的費 用為滿足用戶要求，進行質量管理體系認證所支付的費用質量成本數據的收集： 建立階段，此階段的 數據以質量管理部門統計，調查的資料為主，以 會計資料為輔 全面開展階段，需要建立質量陳 本的統計，核算，分析，報告和控制等辦法，并 將數據納入會計科目。質量成本數據的歸納和整理按成本類型歸納按質量成本項目歸納按時間歸納質量控制原理（質量控制三部曲）：獨立標準， 衡量成效，糾正偏差排列圖又稱帕累特圖，是一種尋找影響質量主 次因素的方法。這種方法簡明易懂，形象具體 因果分析圖又稱魚刺圖，是一種逐步深入研究 和討論質量問題

10、的圖示方法直方圖可描述質量頻數的分布范圍和特征控制圖有稱管理圖，用來分析質量波動究竟由正常原因引起還是由異常原因引起，從而判明生 產過程是否處于控制狀態。上面一條虛線叫上控 制線UCL下面一虛線叫下控制線 LCL;中間一條 實線叫中心線。散布圖又稱相關圖，是分析、判斷、研究兩個 相對應的變量之間，是否存在相關關系并明確相 關程度的方法。分層法又稱分類法或分組法。就是把收集到的 數據按不同目的加以分類，把性質相同，在同一 生產條件下手機到的數據歸成一類，從而使雜亂 無章的數據合質量問題系統化、條理化，便于區 分問題，找出規律，采取有效措施。項目質量成本分析： 質量成本的三個階段 a 宣傳階段以估

11、算為主查賬為輔 b改進階段以查賬 為主估算為輔c鞏固推廣階段則必須建立正式的 會計賬目和統計核算表 最佳質量成本 進行質 量成本分析的目的尋求最佳質量成本，當（預防鑒定內部損失外部損失）四項成本之和為最低 時，即為最佳質量成本控制圖（管理圖）上的點子反映了生產過程的 穩 定程度。排列情況在中心線一側連續出現 7點 鏈點子在中心線同一側多次出現點子持續上 升或下降出現周期性變動相關系數R在-1至+1間取值（-1 VrV1）,在X 增加丫也增加時，r0是正相關；在X增加丫減少 時，r0是負相關。r的絕對值愈接近于1,表明 X與丫愈接近線性相關；r接近0, X與丫之間不 相關沒有線性關系質量方針提供

12、了項目目標制定和評審的 框架， 是評價質量管理體系有效性的基礎。制定質量方針的 要求質量方針應與項目的宗 旨相適應質量方針應包括對滿足要求的承諾 質量方針包括對持續改進的承諾提供制定和評 審質量目標的框架。建立質量管理體系必須先識別過程包括與管理活動、資源管理、產品實現和測量有關的過程。質量改進原則質量改進通過改進過程來實現 質量改進是一種以追求更高的過程有效性和效率為目標的持續活動質量改進工作應不斷尋求改進機會，而不是等待出現問題再去 抓住機會 預防和糾正措施改進了過程，對質量改進至關重 要。質量改進活動通常始于改進機會的識別。質量管理體系審核的特點，就其審核的內容來 說是其符合性、有效性和

13、適合性，就審核方式來 說是其系統性和獨立性。質量管理體系審核可以分為 文件審核和現場審 核兩個階段。過程質量審核也可稱為工序質量審核。內部質量審核 是項目組織的自我審核，也稱為 第一方審核。第二方審核是指顧客對供方的審核， 第三方審核是指具有第三方性質的 認證機構對申 請認證組織進行的審核，第二三方審核又稱為 外 部審核。檢查和監督質量管理計劃的作用在于：及時了 解質量管理計劃完成情況，監督質量管理計劃的 執行；便于及時發現問題，迅速采取措施解決。為了做好質量管理計劃的控制工作的三個前提 條件控制要 圍繞質量目標控制要 按照質量管 理計劃進行控制要有組織機構。項目質量趨勢 預測定性分析法，又稱

14、直觀法。 直觀法簡單易行，它的主要形式是調查會和座談 會。定量分析法。凡利用已測得的數據來推測 質量發展趨勢的叫外推法，常用的有時間序列分 析法。凡利用事物內部因素發展的因果關系來預 測質量發展的趨勢叫因果法，常用的有回歸分析 法等。費用項目費用估算方法 自上而下估算法（要求有 類似完成項目經驗的情況下使用 ）自下而上 估 算法（缺點在于要保證所有的工作和任務都被考 慮到，而且對每個工作單元有過高估算傾向，往 往導致最后的費用估算無法接受；優點在于比起高層管理人員來說，底層直接參與項目工作的人 員更清楚項目工作所需要資源的種類和數量，費用估算更為精確）項目的費用預算特征：權威性約束性和控 制性

15、項目計劃費用審計依據：項目的立項說明，可 行性報告，工作分解結構，費用估算與預算項目實施期費用審計：成本報告審計 依據： 成本報告，進度報告，質量報告 實施成本的審 計依據同上項目結束期費用審計依據：成本報告，進度報 告，質量報告，費用和資源計劃等正常狀態下，BCWP,BCWS,AC回降S型曲線應 該靠得很緊密，平穩上升，表明項目按照人們所 期望的進行。如果三條曲線的離散度很大，則表 示有重大問題隱患或已發生了嚴重問題，贏對項 目進行重新評估和安排項目資源計劃的 審定原則數據的完整性和可 靠性原則編制方法的科學性原則3）平衡與優化 原則4）結果完整性原則。成本效益分析的 一般過程是確定分析對象

16、和 分析目標成本和效益的識別成本和效益的 識別方法有前后對比法和有無對 比法。前后對比法比較簡單，但沒有排除項目之 外的因素的影響，簡單的前后對比不能得到項目 效果的真正情況。有無對比法操作復雜，但努力 排除了項目外因素的影響，因而更加科學合理。多項目費用管理計劃的制定原則總費用不能 超支費用使用的平衡性靈活性科學的費用 變更程序成本效益原則。風險風險的不確定性：風險的程度有多大、風險何 時何地有可能轉變為現實均是不確定的。可變性：在一定條件下風險可以轉化。風險性質的變化風險量的變化某些風險在一定空間和時間范圍內被消除新的風險產生。風險同利益的對稱性：對風險主體來說，風險和利益必然是同時存 在

17、的，及風險是利益的代價，利益是風險的報酬。德爾菲法：專家人數不宜太少，10-50人風險評估的主要任務是確定風險發生概率的估 計和評價、風險后果嚴重程度的估計和評價、風 險影響范圍大小的估計和評價、以及對風險發生 時間的估計和評價盈虧平衡分析有三個變量：產量、銷售和成本項目風險監控 是跟蹤已識別 的風險，監視剩余 風險和識別新的風險，保證風險計劃的執行，并 評估消減風險的有效性。轉移風險有控制型非保險轉移（出售分包 開脫責任合同）、財務型非保險轉移（免責約 定保證合同）、保險和擔保 三種形式控制損失是指損失發生前消除損失可能放生的 根源，并減少損失事件的頻率，在風險事件發生 后，減少損失的程度。

18、故損失控制的基本點在于 消除風險因素和減少風險損失損失預防是指損失發生前為了消除或減少可能 引起損失的各種因素而采取的各種具體措施 工 程法教育法程序法損失抑制是指損失發生時或損失發生后，為了 縮小損失幅度所采取的各項措施分割儲備效用曲線：將效用用函數關系在平面直角坐標 系中進行反映，就形成了效用曲線。通常用橫坐 標表示期望值，縱坐標代表 效用值風險監控 方法建立項目風險監控 體系（制定 項目風險監控的 方針，項目風險監控的 程序、項 目風險責任制度、項目風險信息 報告制度、項目 風險預警制度和項目風險監控的 溝通程序） 對風險管理計劃審核的 目的使風險管理計劃 滿足項目計劃及項目目標的 要求

19、審核可作為一 種管理手段，及時發現風險管理計劃中的問題， 并能給予改進作為一種自我改進的機制，使風 險管理計劃持續的保持其有效性，并能不斷改進，不斷完善。項目管理的戰略計劃是指項目管理 標準方法的 確立。成本風險評估的特點以進度和技術評估的結 果為基礎將進度和技術風險反映到成本風險之 中通過整合技術風險、進度風險以及成本估計 不確定性對資源的影響，最終做出成本估算記 錄風險評估中的風險問題。進度風險評估的特點估計最不利的進度底線 講技術和成本風險反映到技術風險之中通過 整合技術風險、成本風險及進度中不確定性因素 的影響，對進度進行分析記錄風險中風險的問 題。權變理論學派是20世紀70年代管理理

20、論中的 一種學派。權變，就是權宜之變。權變理論認為， 在管理中要根據所處的內外條件隨機應變。項目的環境分為 內部環境和 外部環境兩個方 面。一般的外部環境由社會、政治、經濟、法律 等構成。項目的內部環境包括顧客、供應商、承 包商等。采購合同標底的構成包括三部分： 項目采購成本，投標 者合理利潤，風險系數項目合同的構成要素（內容）合同的彼此一致 性報酬原則合同規章合法的合同目的依據法律規定的合同類型要約邀請：項目當事人的一方向另一方就項目 合同的某些條款，即項目合同的有關交易條件的 詢問。要約：項目合同的一方向另一方提出一定的交 易條件，并愿意按照所提出的交易條件達成協議。 要約具有法律效力。前

21、兩者的主要區別就是 法律效力不同還約：受要約人不同意或不完全同意要約人提 出的條件，為了進一步協商，對要約的條件提出 修改意見承諾也叫接受，受要約人接到要約人的要約后， 同意對方提出的條件，愿意按照所列條款達成交 易、簽訂合同的意思表示。構成一項有效的承諾的條件：承諾必需由要 約人做出必須在有效期內接受承諾或接受必 須是無條件同意 要約的全部內容項目合同解除特征：項目合同的雙方當事人 必須協商一致合同當事人應負恢復原狀的義務 項目合同解除的法律追究不履行合同行為的條件：要有不履行合 同的行為要有不履行合同的過錯要有不履行 合同造成損失的事實項目合同終止原因：合同因履行而終止合 同因行政關系而終

22、止合同因不可抗力的原因而 終止當事人雙方混同一人而終止合同因雙方 當事人協商同意而終止仲裁機構或者法院判決 終止合同解決項目合同糾紛方法：協商、調解、仲裁、 訴訟國際招標可分為 國際競爭性招標和有限國際招 標。有限國際招標方式適用于下述情況采購金額較小有能力提供所需貨物的供貨商承包商 數量 有限有其他特殊原因，比如緊急的援建項目等。 根據世界銀行的規定，合同要授予 最低評標價 的投標商。在評標報告與授標建議經世界銀行批準后，可以發出中標通知書。合同的授予要在投 標有效期內進行。授標時不得要求中標單位承擔 招標文件中沒有規定的義務，標后壓價是絕對不 允許的。人資團隊|項目團隊階段特征 及領導風格

23、：形成階段， 指導型疑問（震蕩）階段，不協調，影響型規 范階段，參與型執行階段，授權型項目人力資源管理的特點強調團隊建設具 有更大的靈活性項目人力資源管理計劃的 編寫原則 靈活性 整體性雙贏項目人力資源管理計劃的方法運籌法滾動 計劃法近細遠粗的辦法制定計劃追加計劃法團隊建設方法合理的人員配置加強溝通 集中辦公注意心理疲勞項目會議績效考評解決沖突加強企業文化建設培訓團隊建設方法角色界定法建立統一的價值觀任務導向法人際關系法馬斯洛需求層：由低到高為 生理需要，安全需 要，社交需要，尊重的需要和自我實現的需要。 最低的三個層次需求是最基本的、持續性的需求期望值理論是由美國心理學家 弗洛姆提出的。進行

24、激勵時要處理好努力與績效的關系、績效與 獎勵的關系，獎勵與滿足個人需要的關系。項目團隊 的績效考評內容 個人工作表現考 評對團隊工作的考評團隊在整個組織中的貢 獻考評項目團隊績效考核方法：業績考評表目標 管理360。評價法項目人力資源戰略基本類型分為：游引式、投 資式和參與式。進行項目組織結構設計時，應考慮的主要因素有項目規模項目的緊迫性項目的重要性項目的復雜程度 等。工作授權體系 是批準項目工作的一個正式程序，用來確保合格的人員在正確的時間、以合適 的順序進行工作。提升項目團隊能力的 途徑組織團隊學習合 理授權標桿超越。團隊學習的形式主要是 深度會談 與討論和培 訓，其他相關的方法還有信息交

25、流會議和特別會 議制度。企業文化包括三個層次：人造物；價值觀；基 本假設。企業文化的作用主要體現在 導向作用和 凝聚作用兩個方面。團隊文化包括兩大因素平等和民主信息和 知識。溝通正式溝通渠道 包括：鏈式、輪式、環式、全通 道式和丫式溝通網絡溝通計劃編制的主要 依據包括溝通需求，溝通 技術以及約束條件和假設等溝通計劃編制的主要 方法是項目利益相關者 分 析項目報告 是項目溝通中傳遞項目信息使用最多 的方式匯報性口頭報告 是項目溝通中使用最多的一種 口頭報告項目書面報告包括項目進展報告，工作總結報 告和項目總結報告有效溝通 的前提主要包括 共同的語言 和溝通的 愿望。克服溝通障礙充分運用反饋選擇合

26、適的語 言文字積極主動地傾聽抑制不良情緒積極 使用非語言性溝通選擇適當的時間和場合通 過多種溝通渠道溝通重視雙向溝通。溝通的基本內容：事實情感價值取向 基本觀點沖突就是項目中各因素在整合過程中出現了不協調的現象。最常見的類型包括：人力資源、設 備、基本建設費用、成本、技術見解和妥協、優 先權、管理程序、時間規劃、責任、個性沖突多項目信息共享的方法以 書面形式共享信息 通過項目會議共享信息。解決沖突的最常見方法建立企業范圍內的沖 突解決方針和程序；在項目計劃階段 建立項目 沖突解決的方針和程序借助上級解決沖突沖 突雙方持解決問題的積極態度溝通協調。解決沖突的策略回避或撤出競爭或強制 緩和或調停妥

27、協、協商正視。綜合和計劃編制項目綜合計劃的主要目的是為項目提供 合 理、明確和可執行的項目基線，從而保證項目的 個關鍵節點的順利完成項目工作分解結構（WBS的作用：明確和準確 說明項目的范圍為各獨立單元分派人員，規定 這些人員的相應職責針對個獨立單元，進行時 間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用 和資源估算的準確性為計劃、預算、進度計劃 和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和 控制的基準將項目工作與項目的財務賬目聯系 起來便于劃分和分派責任確定工作內容和工 作順序估算項目整體和全過程的費用 WB最底層的項目通常被稱為 工作包,這些工作 包還可以在子項目工作分解結構中進行一步分割對于一

28、個較大的項目來說，4-6個層次就足夠了 工作持續時間的估算方法類比估算法專家 判斷法資料統計法三時估計法工作時間=樂觀+4可能磁觀/6里程碑設置最常用的是 頭腦風暴法項目綜合計劃編制 過程中，首先需要進行的工 作就是綜合協調。在這些協調工作中，對于項目 時間、質量和費用這三大要素的分析是最為重要 的。項目進展報告有日常報告，例外報告，特別分 析項目進展報告編寫方法進度報告方法費用報告方法綜合報告方法設計開發項目管理信息系統的工作包括：系統 分析、系統設計和系統實施三個方面。項目管理信息系統維護有針對處理項目管理 信息系統故障和存在的缺陷、錯誤的緊急維護。 這種維護是急迫的，通常需要在發現問題后

29、立即 進行為了確保項目管理信息系統的各項功能能 正確反映和表達項目的業務流程的 日常維護項 目管理信息系統的改進。項目管理信息系統的 二次開發應注意開發人 員應該少而精應特別重視開發組中項目管理人 員和系統開發人員之間的 緊密結合 應注意選拔 合格的項目經理。開發組中的項目經理是開發組 的核心。系統的優先化。優先等級的確定要根據企業的 戰略安排來確定。一般根據項目的 重要和緊急程 度來安排優先級啟動需求的識別 是項目啟動階段首要的工作，需求 識別始于原始需求、問題或機會的產生，結束于 需求建議書的發布需求的表達是客戶從自身的角度出發，全面、 詳細地向承約商陳述、表達其易識別的要求。需求建議書

30、是客戶向承約商發出的用來說明如 何滿足其易識別的需求的建議書項目需求的調查方法：觀察法、詢問法、實驗 法和抽樣調查法。項目需求分析基本原則 明確闡明需求避免 發生誤解了解需求的變化性 a人員b預算c技 術d商業環境使用分析工具建立監督變更機 制項目構思是以項目的 承約商為主體可研的內容 是為考察項目經濟上的合理性、盈 利性，技術上的先進性、適用性，事實上的可能 性、風險性一般機會研究包括地區研究部門研究資 源研究項目評估與可行性研究的區別：概念與作用不 同，可行性研究報告是項目投資決策的基礎，為 項目投資決策提供可靠的科學依據。編寫評估報 告，作為項目投資最終審批決策的主要內容。項目構思方法：

31、項目混合法，根據形態可分兩 種項目組合法（就是把兩個或兩個以上的項目 相加，形成新的項目）項目復合法。頭腦風暴法，又叫腦力刺激法，智力激勵法，6-12 人當利息周期為一年時，實際利率等于名義利率， 當計息周期小于一年時，實際利率大于名義利率。機會研究：要素分層法是機會研究中常用的方 法。可研方法 戰略分析 調查研究 預測技術 預測方法：定性預測法（頭腦風暴法，德爾菲法， 主觀概率法，關聯樹法，先行指標法，歷史類推 法，未來場景法）定量預測方法（回歸分析法，趨 勢外推法，移動平均法，指數平均法，因果模型 法）模型方法智囊技術項目的經濟評價 包括項目財務評價和國民經濟 評價項目財務評估的內容：項目

32、的財務狀況分析， 盈利能力分析，清償能力分析及不確定分析等項目財務評估分為 項目盈利能力 分析，清償能 力分析和不確定性 分析凈現值 NPV）內部收益 率IRR項目清償能力分析： 流動比率（流動比率越高， 清償能力越強，生產項目合理的最低流動比率是 2）速動比率（速動比率數值的經驗標準一般要求 大于1,低于1被認為短期償債能力偏低）當莫一種資源實現最優分配時，其邊際產出價 值即為這種資源的 影子價格只有國民經濟評估可行，則項目才可行。如果 財務評價可行，而國民經濟不可行，項目也不可 行項目目標多目標性（項目目標一般由 成果性 目標和約束性目標組成。成果性目標被分解成項 目的功能性要求，由一系列

33、技術指標來定義，是 項目的主導目標。約束性目標是項目實施過程中 必須遵循的條件）層次性（項目的最高層是總體 目標，最下層目標是具體目標）優先性確定項目目標的 原則：要明確確定項目目標 的主體要考慮利益相關者不同的期望和需求 要充分考慮實現的可能性應有一定的靈活性 對項目目標的描述應力求明確、具體明確項目 目標的評價標準。項目定義 專題會的參加者有關鍵管理者 參加， 包括：項目發起人和項目推動者、項目設計階段 和實施階段的管理者、關鍵的職能經理、項目支 持辦公室經理等。在項目啟動階段結束 時，所產生的報告 稱為項 目定義報告項目定義報告描述了 業主對項目的期望、項目 方案和實施策略的選擇過程和取

34、舍原因，項目管理人員、設計人員和項目實施人員 都要用到這份 報告項目投資環境是指對項目有影響的所有外部因素的總和，具體包括項目所在地的政治環境、經 濟環境、社會環境、法律環境等。項目可行性方案按照相互之間的關系可分為獨 立型與互斥型方案計算期不同的方案比較應采用 最小公倍數 法進 行調整項目群 可行性研究的組織與管理包括以下內容 了解組織的目標和資源了解項目群之間的聯 系和接口組建可行性研究團隊制定可行性研 究計劃和進度安排進行有效的溝通對可行性 研究進行有效的控制。項目群的評價與選擇是采用項目群優化選擇技術。項目群的評價與 選擇有以下步驟明確決策的 目標和約束條件獲得各個項目方案的有關數據

35、明確項目之間的相互關系構建項目群優化選 擇的數學模型并進行運算對運算結果進行分 析，得出項目群優選結論。項目群評價與選擇的一個重要環節是構建數學 模型。通常采用的數學模型有線性規劃、整數規 劃和動態規劃，其中應用較為普遍的是整數規劃。系統工程方法的原則整體性原則有序相關 原則目標優化原則動態性原則分解綜合原 則系統創造思維原則。硬系統方法，一般稱為 三維結構體系。由時間 維、邏輯維和知識維組成的立體空間結構。軟系統方法：三維結構方法的核心內容是 模型 化和最優化。切克蘭德軟件系統方法論的核心 不 是最優化，而是進行比較。層次分析法AHP的特點分析思路清晰可將系統分析人員的思維過程 系統化、數學

36、化和模型化 分析時所需要的定量 數據不多，但要求對問題 所包含的因素及其相關關系 具體而明確 這種方 法適用于多準則、多目標的復雜問題的決策分析。遞階層系結構分為三類：a決策層b準則層c方案層一般CR越小，判斷矩陣的一致性愈好。通常 CR0.1 時，應對判斷矩陣作修正。C.R.=C.I./R.I.基礎 一次性：項目有明確的開始時間和結束時間目標的特定性：項目工作本身的目標（過程目 標）項目產出物的目標（產品目標）項目管理是以 顧客為關注焦點，因此現代項目 管理必須以實現目標利益相關者的要求和期望為 目標項目啟動正式開始又兩個明確 標志：任命項 目經理、建立項目管理班子 頒發項目許可證 項目規劃

37、原則：目的性（項目目標是項目規劃的 核心）系統性動態性相關性項目范圍說明書要闡明為什么要進行這個項 目，明確項目目標和主要的可交付成果，它是項 目實施的重要基礎組織規劃 就是確定項目經理、項目班子及項目 成員的責任，以及內外部通報和報告關系項目經理首先要 識別項目的利益相關者，并負 責溝通項目的有關方面， 協調各方面的利益，盡 可能使各方面的需求和期望得到滿足項目式的優點：項目經理對項目 全權負責，享 有較大的自主權，可以調用整個組織內外的資源； 命令單一，決策速度快；團隊精神得以充分發揮； 對客戶的相應較快；組織結構簡單靈活，易于操 作；易于溝通協調。職能式適合小型項目管理項目式適合大型復雜

38、項目矩陣式 適用于大型復雜的項目或同時承擔 多個 項目事業部式適用于多項目的大型企業，特別是遠 離公司本部的項目項目式的缺點：資源不能共享強矩陣式優點：能以盡可能少的人力，實現多 個項目管理的高效率；有利于人才的全面培養； 對客戶的要求響應較快；能集中各部門的技術和 管理優勢。強矩陣式缺點：影響項目的 凝聚力；如管理多 個項目容易顧此失彼；項目成員接受雙重領導，容易產生矛盾無所適從；組織形式復雜易造成溝 通障礙；項目經理與職能經理職責不清互相推諉 爭功奪利。事業部式優點：有利于企業的經營職能，擴大 企業的經營業務，便于開拓企業的業務領域；項 目經理有職有權；能迅速適應環境變化， 提高應 變能力

39、。事業部式缺點：企業對項目的 約束力減弱，對 項目的管理和協調難度較大。項目團隊組建原則：目的性原則管理跨度和層次性原則（項目團隊應根據項目性質、 規模大 小、復雜程度和持續時間，確定管理跨度和層次 ） 精干高效原則彈性原則工作界定：為完成各種項目的可交付成果，確 定必須進行的各項具體活動關鍵線路法CPM邏輯關系肯定，持續時間肯定 計劃評審技術PERT邏輯關系肯定，持續時間不 確定圖形評審技術GER值輯關系不確定,持續時間不 確定風險評審技術VER提輯關系工作時間 都不確定, 對可能發生的風險做概率估計的網絡計劃技術 S曲線：以時間為橫坐標，以費用為縱坐標，反 映費用的累計曲線，表現為一條S形

40、的曲線項目人力資源管理兩方面：對項目組織人力資源外在因素即（數）量的方面的管理，如對人力 資源的調配；對項目組織人力資源 內在的因素 即心理和行為（質量）等質的方面的管理。溝通管理 就是對項目信息的管理，包括對信息 傳遞的內容、方法和過程進行全面的管理。溝通 管理目的是保證項目有關信息能夠在適當的時間 以適當的方式產生、收集、處理、存儲和交流。項目綜合計劃編制：將項目所涉及的各項計劃， 按照統籌安排原則進行綜合平衡協調，以實現項 目各項目標。收尾項目結束，需要對項目范圍進行核實。管理收尾最重要的工作是收集、整理、編輯、存檔項目相關的所有文件。目的是為日后查閱項目的有關資料提供依據為將來實施類似

41、項目提供借鑒建立項目文檔項目驗收項目總結（項目經理 對項目的總結報告應注重項目 進度、成本、范圍 等目標實現情況，項目交付成功的質量情況、團 隊工作情況、客戶關系、項目合同執行情況以及 在項目執行過程中成功的經驗和失敗的教訓 ） 控制項目整體變更的目的：查明項目進行過程中 發生的變化是否構成變更對造成變更的各種因 素施加一定的影響，以保證這些變更是沿著我們 所希望的方向發生的當變更實際出現時，對實際變更進行管理績效測量用于幫助評估方式的 偏差程度，確定 引起偏差的原因，并且決定這種偏差是否需要采 取糾正措施，進而決定是否采取變更。績效測量 技術有績效審查，偏差分析，趨勢分析，掙值分 析項目變更控制的 方法：信息反饋系統，監控系 統和組織實施系統項目變更 的具體控制工作是要通過 監控系統來 完成。此過程的工具和技術有： 范圍變更控制系 統，績效測量及補充計劃編制項目后評價方法：統計調查（統計資料的搜集 成為統計調查。統計調查是統計工作的基礎，是 統計整理和統計分析的前提。方法有直接觀察法， 報告法，采訪法和被調查者自填法。專門調查分 為普通調查，重點調查，典型調查，抽樣調查 ） 統計分析（以揭示事物的內在聯系和發展變化的 規律。方法有：分組法，綜合指標法，動態數列