1、如何實現高績效的財務關于世界上每個公司的CFO來講，每天考慮的首要問題確實是成本，以及成本結構。不同的國家所針對的或者講相對的成本結構特不不同，就以亞洲來講,從日本到印度再到中國，本身確實是一個差異專門大的商業環境，還有新加坡、澳大利亞，差不也是特不大。另外，其多樣性體現在亞太地區各國的會計以及稅收的準則不同、規定也不同，另外，關于一些跨國公司來講，同時他們也還要考慮母國關于會計和稅收方面的要求，因此他們面對的是更大的復雜性和多樣性。這些關于CFO來講一方面代表著機會，同時也代表著挑戰和威脅。在核算技術和規則上的難度，差不多上CFO工作中必須解決的剛性問題。而成本關于CFO的考驗，除了要盡最大

2、可能地反映其成本和成本結構的真實情況以外，更要從如何實現組織高績效的角度來，重新考慮一切從成本引發的問題。實現高績效的財務能力那么高績效的企業與他們的財務能力有什么關系？我們最近一項歷時五年的研究發覺，高績效企業的運作與它的財務能力方面呈現正相關性，70%的高績效企業在財務以及績效治理方面做得特不卓越，我們能夠把它稱之為在績效治理和財務能力方面的大師。打造高績效企業的財務能力的核心是建立以價值為中心的企業文化。這是一個貫穿全企業的文化，我們所講的制造價值不僅是為這些企業的股東帶來價值，同時也為企業業務帶來價值。在建立以價值為中心的企業文化的基礎上，企業風險治理、財務運作、資本治理、企業績效治理

3、這四大塊被稱作高績效的財務運作的組成要件。企業風險治理，包括財務風險、經營風險，包括其他可進行規避的一些風險。財務運作的核心是企業基礎、日常的財務運作，包括整個會計的流程、總賬等等。資本治理從全然上來講，確實是如何有效地部署及運用公司提供的資本，包括用何種手段獲得資本。在企業績效治理領域，我們發覺許多企業的CFO所注重的不光局限于財務領域，他還被要求去負責整個企業的績效評估和治理，這需要做前瞻性的工作，包括通過專門多工具對數據分析來做預測、打算以及對預算的制定、預算治理，以及針對預算來做定期的報告。當一個CFO做好財務這一塊基礎的工作以后，他的角色能夠從原來觀看者的角度轉化到企業驅動器的角度，

4、和CEO一起討論公司長期戰略的問題。西方的企業在推出新產品的時候，CEO和CFO常常進行聯合決策，因為CFO能為整個決策過程提供財務上的建議和約束，這些約束適用于包括企業的戰略決策以及日常經營活動。高績效財務能力構造組件新興的亞洲企業財務模型亞太地區的新興經濟體，是指除了日本之外的其他亞洲各國。調查數據顯示那個經濟體今年的GDP增長約為7%，而其他發達國家或者講成熟市場，增長率可能只在2.7%左右。當公司的CFO看到個數據以后，首先他們看到的是那個區域以史無前例的增長速度迅速上升，也就意味著巨大的商機。與此同時，我們的CEO和CFO也看到了那個地區的復雜性和多樣性。亞太地區的多樣性反映在幾個方

5、面，首先，不同的國家、地區所處的經濟成熟度不同，另外，那個地區幅員寬闊，文化差異大，所涵蓋的語言就有幾千種，而在商業社會中使用的語言至少也有二三十種。多樣性也體現在成本結構、各國的會計準則、跨國公司母國在會計及稅收的要求等方面。每個高績效企業因其所處的行業不同、所處的國家地理位置不同，在打造高績效企業財務能力方面也存在差異，也確實是講沒有一個單一的模式能夠去適合不同的地區或不同的行業。亞太地區的CFO，最關注的領域有兩個，一個是財務運作。他們通過建立財務能力、優化財務運作，來確保整個財務運作的一致性，降低風險，同時提高效率。另一個領域是企業績效治理，那個地點面包括兩部分，一部分是日常性的運作，

6、包括負責治理好公司的會計和財務系統；同時CFO也經常和CEO坐在一起，共商企業以后的進展方向。依照我們的調查所得到的數據以及基于和CFO的訪談，我們總結出一個新興的亞洲企業財務模型。那個地點面包括三大塊，第一方面是交易處理，也確實是CFO關注的日常交易活動，比如講會計、財務。第二方面是建立一個財務的能力中心或者講專長中心，那個方面包括做好風險治理、資本治理等。第三方面是內嵌的財務和分析的能力，是指內嵌于每個企業的財務打算和分析的工具，通過這些分析和打算的工具來支持不同的國家、地區的運作。新興的亞洲企業財務模型中國：建立財務共享服務中心國際貨幣基金組織認為，一直以來，亞太地區的經濟由兩個引擎來驅

7、動中國和印度。這兩個國家在吸引外國投資方面占據了世界前兩位。但印度的外國投資大多是以服務供應給美國等其他比較強的國家。而在中國，外國投資不僅是將生產轉移到那個地點，同時也看中了中國本身那個市場，因此就中國而言來講，經濟進展的潛力相對強于來講比印度好專門多。2005年30%的麥當勞開在中國，星巴克把中國當做繼美國之后最大的市場來做。在中國，CFO面臨著三項比較大的挑戰，第一是最近兩三年，中國關于原材料和能源的需求迅速增長。第二是中國還沒有形成有效的財務環境。第三，是人才的稀缺，因為專門多去美國或歐洲留學的中國學生，會選擇留在那兒工作。另外，在一些中國企業里，CFO所面對的職員每十個月到十八個月就

8、會換一次工作，如何保留這些人才對CFO來講是個專門大的挑戰。在中國，跨國企業、國有企業、其他中國企業，這三種不同的企業，針對不同的進展目標，進展財務能力的重點放在不同的方面。跨國企業差不多在印度設置了不同的基地，來支持全球業務的運作，比如全球呼叫中心，但專門多時候把所有工作放在一個國家處理，會產生自身的風險，因此越來越多跨國企業將中國也當作他們的一個基地。因此跨國企業把他們的財務重點放在財務共享服務上面，利用中國質素不斷提升的人才，來建立全球或區域財務共享服務中心。關于國企來講，盡管也希望朝財務共享那個方面進展，但他們所遇到的現實困難是如何把專門多不同地點的財務人員搬到一個地點去處理工作，以及

9、如何分配人手。國企實際上在ERP系統做得比較多，因為這在涉及人手方面比較簡單。其他中國企業的財務重點在于建立財務信用，同時，開始利用外包工具。假如自己沒有能力去解決財務治理上某個方面的問題，這些企業就把那個工作外包到其他公司來關心實施或處理。比如講假如企業不明白去做美國那邊的會計準則，那么就會選擇把這項工作交給外包公司去處理。我們發覺在中國的企業一個總體的趨勢是，越來越多的企業把財務業務放到一個共享服務中心去處理，也確實是一個“合并的國家中心”。但現實上的困難是每個省份、每個都市都需要承擔因為稅務等不同制度所帶來的具體工作，這部分工作由“區域都市中心”來完成。而有關財務分析、績效治理這一部分，

10、則是在業務組織內部進行運作，也確實是“內嵌的業務單位”。目前，中國的企業在這三個中心的工作都依舊比較多的。一個比較成熟的財務模型，將是處于中間的“區域都市中心”的工作是十分少量的，差不多上財務交易的工作全都放在共享服務中心，其他財務業務放在相應的業務部門去處理。亞太地區、包括中國的CFO，他們最終想達到的目標差不多上制造如此一個以價值為中心的企業文化，但他們的動身點不同、方式會有不同、側重點略有不同。在個地區我們的CFO所關注的最重要的三大點，確實是希望建立三大領域，第一是以價值為中心的企業文化。第二是我們的企業績效治理的能力，第三是建立共享服務中心，獲得高效的財務運作能力。在中國的企業財務治

11、理開源與節流開源與節流，是世界上任何一個地點、任何一個CFO都會面臨的兩個問題，如何平衡這兩個方面？這牽涉到CFO的職責，CFO的責職有兩方面，一個是在財務運作方面扮演的角色，在這一方面，他希望能夠提高效率、降低財務的成本。CFO的另一個職責是績效治理。績效治理是一個前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去實現這些策略。歸根到底確實是一個企業有沒有叫績效治理的框架。那個績效治理的框架包括CFO和那個企業所設定的目標。在如此一個企業績效治理的框架之下，必須要有一系列的度量標準，也確實是將那個度量標準和企業的戰略掛鉤起來。比如，假設一個企業有上市一個新產品的戰略目標，他就必須做如此的一個打算

12、，衡量以后有多少收入是來自于那個產品的。假如沒有一個跟戰略掛鉤的度量標準的話，專門容易犯的錯誤確實是一味的縮減成本。舉一個例子來講，一個企業假如要達到一定的毛利率和利潤率，有兩種手段能夠實現，一種手段是通過特不激進的方法去裁減開銷，另外一種手段是驅動銷售，從而帶動整個的收入增長。一些企業也有長期的戰略，然而專門多時候戰略制定之后就放在書架上，沒有人再去參考這些戰略，沒有人關懷五年、十年以后如何進展。考慮增加毛利率的話，假如只是看今天的表現，而不做前瞻性的展望的話，企業的財務部門確信想盡方法來削減成本。另外一個例子確實是每個企業都會碰到的培訓的問題。從現在來講培訓的確是一個成本，在培訓上不花鈔票一定會減少開銷，然而大伙兒明白企業對人的投資是特不重要的投資，假如往前看到五年、十年，而且CFO的確明白五年、十年以后的策略是什么，就會大膽地投入人力的資源。在如此的情