1、泓域/消費級存儲產品公司企業經營戰略消費級存儲產品公司企業經營戰略xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112315587 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112315587 h 2 HYPERLINK l _Toc112315588 二、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc112315588 h 5 HYPERLINK l _Toc112315589 三、 創新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc112315589 h 7 HYPERLINK l _Toc112315590 四、 經營計劃 PAGEREF _Toc1123

2、15590 h 8 HYPERLINK l _Toc112315591 五、 經營目標 PAGEREF _Toc112315591 h 11 HYPERLINK l _Toc112315592 六、 經營與管理 PAGEREF _Toc112315592 h 15 HYPERLINK l _Toc112315593 七、 經營管理職能 PAGEREF _Toc112315593 h 15 HYPERLINK l _Toc112315594 八、 宏觀環境 PAGEREF _Toc112315594 h 17 HYPERLINK l _Toc112315595 九、 微觀環境 PAGEREF _

3、Toc112315595 h 25 HYPERLINK l _Toc112315596 十、 經營戰略的類型 PAGEREF _Toc112315596 h 28 HYPERLINK l _Toc112315597 十一、 經營戰略的特征 PAGEREF _Toc112315597 h 31 HYPERLINK l _Toc112315598 十二、 經營戰略的選擇 PAGEREF _Toc112315598 h 34 HYPERLINK l _Toc112315599 十三、 戰略制定的原則 PAGEREF _Toc112315599 h 37 HYPERLINK l _Toc1123156

4、00 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112315600 h 37 HYPERLINK l _Toc112315601 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112315601 h 39 HYPERLINK l _Toc112315602 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112315602 h 39 HYPERLINK l _Toc112315603 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112315603 h 39 HYPERLINK l _Toc112315604 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112315604 h 41 H

5、YPERLINK l _Toc112315605 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112315605 h 42 HYPERLINK l _Toc112315606 十八、 發展規劃 PAGEREF _Toc112315606 h 53項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯系人：蔡xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全

6、局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司堅

7、持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約21.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8809.36萬元，其中：建設投資6880.36萬元，占項目總投資的78.10%；建設期利息6

8、9.47萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金1859.53萬元，占項目總投資的21.11%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資8809.36萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）5973.79萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2835.57萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：17200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：14000.60萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2337.58萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：19.42%。5、全部投資回收期（Pt）：5.80年（含建設期

9、12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：6970.56萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。創新經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創

10、新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（4）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓

11、勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的人才是企業經營創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育成企業精神，形成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理

12、活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。經營計劃1、經營計劃的特點企業的經營計劃，是指為實現企業經營目標而編制和執行的，指導企業全部生產經營活動的綜合性計劃。它是企業經營思想、經營目標、經營方針的進一步具體化，是企業全體職工的行動綱領。它具有以下特點：（1）經營計劃具有

13、決策性。它是以企業作為相對獨立的商品生產者和經營者為前提，根據企業外部環境和內部實力制定和編制的，它直接關系到企業的生存與發展。（2）經營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯系，其基本目的就是實現企業與外部環境的動態平衡。并獲得良好的經濟效益和社會效益。（3）經營計劃具有綜合性。它的基本內容既包括市場調查、預測、生產、銷售，也包括技術、財務和后勤，是指導企業全部生產經營活動的綱領。（4）經營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業利益和職工個人利益有機結合起來，形成一股強大的動力，能激勵企業全體職工為之而奮斗。2、企業經營計劃的任務企業經營計劃的任務有以下幾點：把經營目標具體化；分配各種

14、資源；協調生產經營活動；提高經濟效益。3、經營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務和理論原則化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業編制經營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據前期計劃執行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃期分為若干個執行期，近期計劃內容制訂得詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內容則較粗略籠統，是計劃的準備實施部分，

15、具有指導性。計劃執行一定時期，就要根據其實際執行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內容進行適當的修改、調整，并向前延續一個新的執行期。滾動計劃法具有明顯的優越性。準確性。變被動調整為主動調整，可使計劃更好地反映客觀生產實際，極大地提高了計劃的準確性，使計劃真正起到了指導企業經營活動的作用。連續性。使短期計劃與長期計劃緊密結合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分發揮了長期計劃對短期計劃的指導作用?？茖W性。使企業連續的生產經營過程始終有一個連續性的計劃作指導，把生產與經營，計劃與市場有機地結合起來了，極大地提高了計劃的科學性。（2）PDCA循環法。PDCA循環法，是指按照計劃、執行、檢查和處理

16、四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃管理的一種工作方法。企業生產經營計劃的管理工作，按照PDCA循環運轉時，具有以下三個特點：大環套小環，互相促進。各環每循環周轉一圈，就提高一步。關鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理比例，以取得最好經濟效益的活動。經營目標1、經營目標的內容企業的經營目標，按其重要性來說，可分為戰略目標和戰術目標。（1）戰略目標的特點：實現的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業的生存和發展影響大，戰略目標的實現，往往標志著企業經營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現有較大的難度和風險。對各級經營管理層有很大的激

17、勵作用。實現這一目標需要大量的費用開支。（2）戰術性目標的特點。戰術性目標是戰略目標的具體化。它的特點是：實現的期限較短，反映企業的眼前利益，具有漸進性。目標數量較多。其實現有一定的緊迫性。（3）戰略目標的基本內容。每個企業在其發展的不同歷史時期，均有其不同的戰略目標。其基本內容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業進步和發展水平的目標。這種目標的實現，標志著企業的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業的現實經營能力，同時也表明了

18、它的未來發展潛力。穩定性目標。它表明企業經營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標。它表明企業的競爭能力和企業形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業的經營目標是分層次的。第一層，是決定企業長期發展方向、規模、速度的總目標或基本目標。第二層，中間目標，分為對外與對內目標。對外目標包括產品、服務及其對象的選擇、定量化，如產品結構、新產品比例、出口產品比例等；對內目標就是改善企業素質的目標，如設備目標、人員數量、比例目標，材料利用、成本目標等。第三層，具體目標，即生產和市場銷售的合理化與效率目標。如勞動生產率、合理庫存、費用預

19、算以及質量指標等?；灸繕酥萍s著中間目標，中間目標是為實現基本目標服務的，這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經營目標的作用與原則經營目標的作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業一步一步地前進。協調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業總體戰略目標為中心，把全部生產經營活動聯成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協調。有利于提高

20、管理效率和經營效果。團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業總戰略目標聯系起來，提高人們的主動性和創造性，開創出“全員經營”的新局面。制定經營目標的原則抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業確定的總體目標必須突出企業經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業全局的問題，切不可把企業的次要目標或小目標列為企業的總體目標，以免濫用資源而因小失大。可行，即目標的可行性原則?？傮w目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標定得過高，也不可妄自菲薄不

21、求進取把目標定得過低。定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協調一致，形成系統，而不能相互矛盾，相互脫節，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活，即目標的靈活性原則。經營目標要有剛性。但是，企業經營的外部環境和內部條

22、件是不斷變化的，因此，企業的經營目標也不應該是一成不變的，而應根據客觀條件的變化，改變不切時宜的目標，根據新形勢的要求，及時調整與修正企業的經營目標。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目標，使企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境達成動態均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業；管理旨在提高作業效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發達的市場經濟條件下，企業管理由以生產

23、為中心轉變為以交換和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發適銷產品，制定市場戰略等方面，從而使企業管理必然地發展為企業經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰略職能、決策職能、開發職能、財務職能和公共關系職能。1、戰略職能戰略職能是企業經營管理的首要職能。因為，企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境。影響這個環境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰略職能包括五項內容：經營環境分析、制定戰略目標、選擇戰略重點、制定戰略方針和對

24、策、制定戰略實施規劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優勢；決策失誤，將使企業長期陷于困境之中。3、開發職能開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。企業要在激烈的市場競爭中穩操勝券，企業就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創造出第一流的市場競爭力。只有企業在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能

25、財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業經營的戰略職能、決策職能、開發職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。宏觀環境宏觀環境是指對企業發展具有戰略性影響的環境因素。企業的宏觀環境因素包括政治法律環境、經

26、濟環境、社會文化環境、技術環境。1、政治法律環境政治法律環境是指一個國家或地區的政治制度、體制、形式、方針政策、法律法規等。這些因素常常制約、影響企業的經營行為，尤其是影響企業較長期的投資行為。（1）政治環境。國家政治環境直接影響著企業的經營狀況。對于企業來說，很難預測國家政治環境的變化趨勢。政治環境因素一旦影響到企業，會使企業發生非常迅速的變化。企業領導者需要具備較高的政治素質，保持高度的政治敏銳性，隨時關注并認真理解、執行黨和國家的各項方針、政策、法規，從而為企業的發展制定出正確的經營戰略。政治環境分析主要分析國內的政治環境和國際的政治環境。國內的政治環境包括以下一些要素：政治制度。我國社

27、會主義政治制度是以人民民主專政為實質的人民代表大會制度。政黨和政黨制度。政黨和政黨制度是影響國家政治環境的主要因素，也是影響企業政治環境的重要因素。政治性團體。如社會主義國家工會、青年團、婦聯等，這些政治性團體對國家政治決策具有很大的影響作用，有時也會使企業政治環境發生重大變化。黨和國家的方針政策。這是在一定階段內指導國家政治、經濟、文化等全局方向性、原則性的戰略策略規范，因此企業必須遵循這些方針政策，它對企業活動往往具有控制和調節的作用。政治氣氛。所謂政治氣氛一是指階級、政黨政治主張的矛盾和力量對比在政權上的反映所形成的國家政治局勢；二是指基層組織和群眾的政治情緒，如政治傾向、政治熱情及政治

28、思想等。國際政治環境主要包括：國際政治局勢；國際關系；目標國的國內政治環境。（2）法律環境。法律是國家政府強制實施的行為規范，國家通過制定和執行各項法律，特別是有關各項經濟活動的法律來控制企業的經營活動，保證國家應負的責任和企業經營的方向，保證企業活動有利于社會的進步和發展。法律環境分析主要分析的因素有：法律規范。它是由國家制定或認可、體現統治階級意志、由國家強制力保證實施的行為規則。其中與企業相關的法律規范構成企業法律環境中最基本的內容，如公司法、中外合資經營企業法、合同法、專利法、商標法、稅法、企業破產法等。國家司法執法機關。這里是指國家設立的法律監督、法律審判和法律執行機關，主要有法院、

29、檢察院、公安機關及各種行政執法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執法機關。與企業關系較為密切的行政執法機關有工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環境保護管理機關、政府審計機關。此外，還有一些臨時性的行政執法機關，如各級政府的財政、稅收、物價檢查組織等。企業的法律意識。法律意識是法律觀、法律感和法律思想的總稱，是指企業對法律制度的認識和評價。企業的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構成每個企業不得不面對的法律環境。國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法律環境。法律環境對企業的影響方式具有剛性約束

30、的特征。這些法律法規的作用是雙重的：一方面，它們對企業的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業的合理競爭與正當權利。因此這是企業戰略必須考慮的一個重要因素。2、經濟環境企業是一個經濟實體?，F代的經濟環境正在發生著巨大的變化，在制定經營戰略之前，企業應對其所處的經濟環境有一個非常清楚的了解和認識。企業經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策。社會經濟狀況包括經濟要素的性質、水平、結構、變動趨勢等多方面的內容，涉及國家、社會、市場及自然等多個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能，調控宏觀經濟水平、結構，實施國家經濟發展戰略的指導方針，對企業經濟環境有著重要影響。企業的

31、經濟環境主要由經濟體制、經濟形勢、經濟結構、經濟政策四個要素構成。經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構；是計劃指揮還是市場調節；是集中管理還是獨立經營，所有問題都是宏觀經濟環境中的首要問題。它們決定了企業的性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。經濟形勢。經濟形勢是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水準。反映一個國家經濟發展水平的常用的主要指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展速度、經濟增長速度等。國民經濟形勢是上升、平穩還是下降，對企業的戰略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。經濟結構。經濟結構是指國民經濟中不同經

32、濟成分、不同產業部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互質的適應性、量的比例性及排列關聯的狀況。經濟結構主要包括五方面的內容，即產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構，其中最重要的是產業結構。經濟結構的現狀及其發展變化的趨向預示著對企業存在的機會和威脅。經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節各種宏觀經濟變量的基本原則和方針，經濟政策在現實中表現為包括各種宏觀經濟政策的體系。主要指全國經濟發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。這些宏觀經濟政策作用的最終結果，必然會落實到企業身上，對企業的生產經營產生影響

33、。因此企業必須隨時注意國家宏觀政策調節意圖，自覺地利用國家宏觀調節的時機，順應形勢，以求發展。3、社會文化環境社會文化環境是指一個國家或地區人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則作為行動的指南。社會文化因素對企業有著多方面的影響，其中有些是直接的，有些是間接的，最主要的是它能夠極大地影響社會對產品的需求和消費。價值觀。價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區，其價值觀是不同的。文化傳統。文化環境對企業的影響是間接、潛在和持久的，但是其影響在很大程

34、度上并沒有被社會所認識。企業的文化環境始終以一種不可抗逆的方式影響著企業，因此研究企業經營戰略，絕不能忽視文化環境對企業的影響。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等。哲學是文化的核心部分，在整個文化中起著主導作用；宗教作為文化的一個側面，在長期發展過程中與傳統文化有著密切聯系；語言文字和文化藝術是文化的具體表現，是社會現實生活的反映，它對企業職工的心理、人生觀、價值觀、性格、道德及審美觀點的影響和導向作用不容忽視。社會發展趨向?，F代社會發展的主要傾向之一，就是人們對物質生活的要求越來越高，人們產生了更加強烈的社交、自尊、信仰、求知、審美、成就等高層次需求。人們希望從事能夠發揮自

35、己才能的工作，使自己的潛力得到充分的發揮。社會各階層對企業的期望。在這里，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供應者、產品銷售人員及其他與企業有關的階層。這些階層對企業的期望是不同的。例如，股東集團評價戰略的標準主要是看投資回報率、股東權益增長率等；企業工作人員評價戰略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環境的舒適程度等；消費者則主要關心企業產品的價格、質量、服務態度等；至于政府機構，它們評價企業的立足點主要是看企業經營活動是否符合國家的政策、法規和有關各項行政規章制度。人口因素。人口因素對企業戰略的制定有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規模；人口的地理分布影響著企業的廠址選

36、擇；人口的性別比例和年齡結構在一定程度上決定了社會需求結構，進而影響社會供給結構和企業生產結構；人口的教育文化水平直接影響著企業的人力資源狀況；家庭戶數及其結構的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產規模等。消費者心理。隨著社會主義市場經濟的發展，我國人民的生活方式及工作方式都發生了較大變化，對企業的產品及服務都提出了多樣化的要求，人們購買商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業在制定戰略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創造市場、創造需求”的觀念。4、技術環境企業的技術環境指的是企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直

37、接相關的各種社會現象的集合。技術進步可以極大地影響到企業的產品、服務、市場、供應商、分銷商、競爭者、用戶、制造工藝、營銷方法及競爭地位。技術進步可以創造新的市場，派生大量新型的和改進的產品，改變企業在生產業中的相對成本及競爭優勢，也可以對現有產品及服務過時技術進行變革，減少或消除企業間的成本壁壘，縮短產品的生命周期，并改變企業雇員、管理者和用戶的價值觀與預期。只重視市場、財務、價值等問題，忽略技術將是災難性的，最終發現自己的未來受到了技術的懲罰。一般技術環境包括四個基本要素：社會技術水平，社會技術力量，國家科技體制，國家科技政策和科技立法。技術水平是構成科技環境的首要因素，它包括技術研究的領域

38、、技術研究成果門類分布及先進程度和技術成果的推廣和應用三個方面。社會技術力量是指一個國家或地區的技術研究與開發的實力?？萍俭w制指一個國家社會科技系統的結構、運行方式及其與國民經濟其他部門的關系狀態的總稱，主要包括科技事業與科技人員的社會地位，科技機構的設置原則與運行方式、科技管理制度、科技推廣渠道等。國家的科技政策與科技立法指的是國家憑借行政權力與立法權力，對科技事業履行管理、指導職能的途徑。微觀環境企業的微觀環境是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境，這是決定企業生存和發展的基本環境。按照波特的觀點，一個行業的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業中存

39、在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業內現有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業或是一個采用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。新的進入者在給行業帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現有企業瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現有企業的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業的生存。因此企業必須對企業所在行業或將要進入的行業的潛在進入者進行分析，以

40、減少企業的潛在威脅。對潛在進入者對本行業的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業進入新行業需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規模經濟；產品差異優勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規模經濟無關的固有成本優勢、轉換成本等。第二，現有企業的反擊強度。原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現有企業對新進入者采取比較寬容的態度，新進入者進入某一產業就會相對容易一些；反之，如果現有企業非常在

41、意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現有產品的性價比。生產替代品的企業所采取的經營戰略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業及其競爭對手供應各種資源的企業或個人。供應者的威脅主要表現在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業的利潤減少或是產品質量降

42、低，進而導致企業的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業內的企業后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業的威脅表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業的經營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業購買產品的標準化程度。從本行業購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利

43、能力。購買者后向一體化的可能性。本行業企業前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業內現有企業。為某一購買群體提供產品的企業不止一個，企業實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業中的企業，都在追求相對于競爭對手的優勢，以便超過競爭對手。行業內現有企業之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成本。行業內的生產能力。退出障礙。經營戰略的類型1、按戰略性質分類企業的經營戰略按照性質的標準分類，可分為增長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和復合型戰略。（1）增長型戰略。增

44、長型戰略又稱成長型戰略或進攻型戰略，是企業采取擴大投資、開發新技術、研制新產品、擴大生產規模、開拓新市場等措施和手段的戰略。增長型戰略的核心是發展和壯大，目標是擴大企業經營規模，增強企業抵御風險的能力，獲得更高的收入水平和盈利水平。它是企業經營實踐中最廣泛采用的戰略，又是最受企業員工歡迎的戰略。（2）穩定型戰略。穩定型戰略又稱防御型戰略或維護型戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。穩定型戰略的核心是在穩定中求發展，目標是維護企業現有地位，并逐步提高和擴大市場占有率。（3）緊縮型戰略。緊縮型戰略又稱撤退型戰略，是指企業在現有經營

45、領域中處于不利地位，又無法改變這種狀況時，逐漸收縮甚至退出原有經營領域，收回資金，以圖東山再起的一種戰略。緊縮型戰略的核心是主動撤退，目標是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙和成本，使企業渡過危機，保證企業的安全。（4）復合型戰略。復合型戰略又稱混合型戰略，是企業同時交叉、組合使用兩種或兩種以上的一種戰略。實際上，各種戰略經過排列組合，可以形成無數不同的復合型戰略。企業經營者或是企業經營研究人員可以根據企業所處的經營環境及生命周期的發展變化情況，對不同的事情選擇不同的復合型戰略。2、按戰略競爭方式分企業的經營戰略按照競爭的標準分類，可分為總成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。（1）總

46、成本領先戰略?？偝杀绢I先戰略又稱為低成本戰略，是企業在某一行業領域中使產品成本低于競爭對手而取得地位的一種戰略。總成本領先戰略的核心是使企業的產品成本比競爭對手低，做到相同的價格條件下質量和附加值較高，或相同的質量條件下價格較低，目標是盡一切可能降低成本，做到性價比最高，從而使企業取得較多的利潤后再行投資，保持和擴大領先領域。（2）差異化戰略。差異化戰略又稱特色經營戰略，是企業力求在本行業建立區別于其他企業的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰略。差異化戰略的核心是以產品特色贏得競爭優勢，目標是通過給市場提供特色產品而超越同類產品，從而使產品獲得額外加價并增加其競爭力，提高其收入水平和盈利水

47、平。（3）目標聚集戰略。目標聚集戰略又稱專一化戰略，是企業將目標集中在某一特定的顧客群體或某產品系列的一個細分區段或某一特定地段區域市場，即在行業內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢的一種戰略。目標聚集戰略的核心是將企業力量集中于一點以贏得優勢，目標是以高效率為一狹窄的對象服務，從而超越在較廣領域內競爭的對手，增強其競爭力，提高其收入水平和盈利水平。經營戰略的特征根據上述企業經營戰略的定義可以看出，企業經營戰略具有以下特征。1、全局性這是企業經營戰略的最基本的特征。企業經營戰略是以企業全局的發展規律為研究對象，是指導整個企業一切活動的總謀劃，其目的是要確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企

48、業的總效益。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。在我國企業經營戰略的全局性特征不僅表現在企業自身的全局上，而且表現在企業經營戰略要與國家的經濟、技術、社會發展戰略相協調一致，與國家發展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業的經營戰略還應與世界的經濟、技術發展相適應。2、系統性系統性就是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰略，不同的層次的系統，同樣也應當有不同層次的戰略。就一個企業而言，不能只是局限于某一個部門，某一個層次孤立的制定戰略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調

49、動人、財、物、信息、時間等一切資源優勢，同時把計劃、組織、領導、協調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業總體優勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司戰略；第二層次是產業戰略；第三層次是職能戰略。3、長遠性從企業發展的角度來看，企業今天的行動是為了執行昨天的戰略，企業今天制定的戰略正是為了明天更好地行動，因此企業戰略的擬定要著眼于企業未來的生存和發展。企業戰略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業未來較長時期內，就企業如何生存和發展等問題進行統籌規劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業戰略應該是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，其目的是創造

50、企業的未來。但是企業戰略的制定是以企業內外環境及可獲得資源的情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，所以，企業戰略的長遠性離不開當前，也要以企業的過去和現在作為依據，不能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業經營環境的發展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業戰略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環境。因而戰略管理必然帶有一定的風險性。戰略管理的這種風險性特征要求戰略決策者必須有膽有識，敢

51、于承擔風險，敢于向風險挑戰。同時，要求決策者必須隨時關注環境的變化，并且能夠根據環境的變化及時地調整企業的戰略，以便提高企業承擔風險的能力。5、抗爭性企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應對外界環境的威脅、壓力和挑戰的整套行動方案。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區別于那些不考慮競爭、挑戰而單純以改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業戰略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態下的計劃，經營戰略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰中產生并發展起來的

52、。企業制定企業戰略的目的，就是要在優勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰略具有競爭性特征，最終戰勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩定性戰略必須在一定時期內具有穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業經營發生混亂，從而給企業帶來損失。雖然企業所處經營環境及自身經營狀況是動態的，指導企業經營實踐的戰略也應該是動態的，應該根據經營環境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業戰略體現的是企業的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業戰略若不能保持相對穩定性，不

53、僅難以實現企業的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業員工無所適從并感到失望，進而使企業組織的凝聚力和企業的經營效率下降。因而企業戰略應具有相對穩定性的特征。經營戰略的選擇對企業經營單位的戰略進行分析及選擇，常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰略選擇矩陣，戰略聚類模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方廣為應用的一種戰略選擇方法。SWOT分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部環境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合分析，據以對備選戰略方案做出系統評價，

54、最終達到選出一種適宜戰略的目的。企業內部的優劣勢是相對于競爭對手而言的。在戰略上企業是揚長避短，內部優勢強，就宜于采取發展型戰略，否則就宜于采用穩定型或緊縮型戰略。企業外部環境是企業所無法控制的，企業外部環境中有的對企業發展有利，可能給企業帶來某種機會，有的外部環境對企業發展不利，可能給企業帶來威脅。來自企業外部的機會與威脅，也需要與競爭對手相比較才能確定。SWOT分析的做法是：依據企業的戰略列出對企業發展有重大影響的內部及外部環境因素，繼而確定標準對企業在這些方面的情況進行比較劃分，判定是某一方面與競爭對手相比是優勢還是劣勢，是機會還是威脅。根據總評價，就可以判定企業戰略處于哪一象限，如圖5

55、5所示。當企業處于第1象限，說明企業戰略既能充分利用內部優勢，又能帶來經營機會；處于第I象限，說明企業戰略雖然利用的是企業的劣勢，但是帶來的卻是經營機會；處于第I象限，說明企業戰略利用的是企業的劣勢，并且會給企業帶來威脅；處于第IV象限，說明企業戰略雖然利用的是企業的優勢，但是帶給企業的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫市場增長率市場占有率矩陣，這種方法是把相對市場位置、市場增長率視為企業戰略選擇時考慮的兩個基本的參數。相對位置決定了企業戰略獲得利潤或收入的速度，市場增長率表示了每一經營業務所在市場的相對吸引力，決定著經營機會的大小。高增長/低競爭地位的“幼童”型業務。這類業務通常處于

56、最差的現金流狀態，所在行業市場增長率極高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；但市場份額較低，能夠生成的資金較少；高增長/強競爭地位的“明星”業務。這類業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額；低增長/強競爭地位的“金?！睒I務。這類業務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展；低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業務。這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業主要資金的來源。3、戰略選擇矩陣這也是一種指導戰略選擇的模型，結合企業自身優劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業適于用何種戰略的問題。4、

57、戰略聚類模型戰略聚類模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎上得出的又一種企業戰略態勢選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣方法基礎上，經完善之后而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種；競爭地位也分為強和弱兩種。戰略制定的原則（1）以社會需要為出發點。戰略制定應當有一個基本的出發點，這個出發點是不能憑主觀臆想，而應該建立在客觀的社會需要的基礎上。一個企業只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰略的制定要充分利用可能發生的變化。（3）

58、揚長避短。即充分利用自己的優勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業的資源總是有限的，要使有限的資源發揮最大的優勢，重點去突破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業的戰略要和企業本身的能力和規模相當。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：蔡xx3、注冊資本：1170萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-2-287、營業期限：2012-2-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益

59、的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2

60、020年12月2019年12月2018年12月資產總額2965.772372.622224.33負債總額1391.181112.941043.38股東權益合計1574.591259.671180.94公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入12461.939969.549346.45營業利潤2055.521644.421541.64利潤總額1830.391464.311372.79凈利潤1372.791070.78988.41歸屬于母公司所有者的凈利潤1372.791070.78988.41項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后，可以向市場提