1、2004年度任務報告銷售總監：葉學鋒2005年1月7日 一、探求航向系統/部門定位與中心職責中心職責1、建立區域管理機制；2、建立客戶管理機制；3、拓展新的銷售渠道；4、執行公司的營銷方案；5、承當公司業務目的 二、2004年任務回想財務目的達成情況1、銷售收入闡明：以上數據包含超市部分，最終數據以財務部確以為準。 詳見：附件1二、2004年任務回想財務目的達成情況2、回款闡明：以上數據包含超市部分，最終數據以財務部確以為準。 詳見：附件2二、2004年任務回想財務目的達成情況3、綜合毛利率闡明：12月及04全年數據，財務尚未出來。二、2004年任務回想財務目的達成情況4、庫存周轉率闡明：12

2、月及04全年數據，財務尚未出來。二、2004年任務回想財務目的達成情況5、期貨執行率二、2004年任務回想銷售系統重點任務完成情況 1、根本完成銷售系統組織構造的優化 A、增設銷售方案部：為未來銷售訂單在“產品上市期控制中發揚作用；另外為零售數據分析提供根底，以及在銷售管理方案、預測上進展跟進； 詳見附件3 B、增設銷售培訓部：為加強培訓和培訓在現場的執行力度； 詳見附件4 C、將渠道市場部職能進展加強及轉變，將市場部/產品部戰略方案，轉為銷售人員可執行的方案，另外將加強促銷及庫存清理方案； D、制定大區及子公司組織架構的規范并予以落實； E、調整人員構造：a、將大區人員調回渠道市場部以及將總

3、部人員派送現場鍛煉；b、調整現場大區組織涉及東北、華北、西北大區組織以及石家莊子公司、沈陽子公司已招聘到位，北京子公司也已于1月到崗。 二、2004年任務回想銷售系統重點任務完成情況 2、完成銷售系統0507銷售戰略及05年銷售方案 詳見：附件5 二、2004年任務回想銷售系統重點任務完成情況 3、已完成滾動訂貨機制及銷售訂單組在“產品上市期的控制任務； 詳見：附件6 二、2004年任務回想銷售系統重點任務完成情況 4、曾經根本確立E-POS零售分析小組構成及數據處置流程 詳見：附件7 二、2004年任務回想銷售系統重點任務完成情況 5、規范完善大區建立，并開場建立銷售團隊，加強凝聚力 A、大

4、區經理及子公司經理全國會議，8月9月以及11月12月共召開4次； B、每月定期召開部門經理睬議并跟進落實會議工程； C、完成TOP經銷商會議/訂貨會前業務人員的培訓，及訂貨會中對經銷商培訓的加強； D、召開系統辦公室員工第三季度生日聚會，并就此各員工溝通銷售系統任務； E、零售運營管理方面在全面推行籃球系列以及一致POP推行上有較顯著改善； F、舉行全國培訓主管會議； G、勝利舉行二次訂貨會； I、嘗試新的武漢工廠店運營方式。 三、授能自主 團隊建立 團隊建立與員工培訓、開展 1系統的例會情況是否定期召開會議（例會）召開例會目標達成目標情況年度召開會議次數是否有會議記錄和跟蹤反饋是：1、每月1

5、0日前召開部門經理例會； 2、每月定期召開大區和子公司經理會議；3、每季度召開系統（北京）員工大會：生日PARTY和入職周年慶內容 A、公司管理策略的傳達； B、部門內部信息的溝通； C、階段工作總結和經驗分享； D、團隊建設信息有效傳達 95%內部溝通 95%部署工作 100%部門經理和大區子公司經理會議：每月一次，已經舉辦4次；系統大會：季度召開，已經舉辦1次。有專人記錄，有專人跟蹤反饋 三、授能自主 團隊建立 團隊建立與員工培訓、開展 2員工培訓與開展情況崗位名稱重 點培養人員04年 整體培訓與發展計劃04年整體完成情況05年整體培訓與發展重點1、部門經理/大區經理/子公司經理2、銷售人

6、員3、系統骨干1、每月（按實際情況）召開大區經理和子公司經理會議，總結工作，分享經驗。并組織團隊建設培訓。2、外派銷售人員職業生涯輔導培訓3、更多機會參加公司HR組織的培訓1、自04年8月開始已經舉辦四次，包含一次團隊建設的培訓。2、外派人員順利轉入當地各大區工作，并在本地化工作中起到重要作用重點提升：繼續加強內部和跨系統溝通例會制度的執行，進行變革管理輔導等方面培訓。2、針對有潛質的外派人員，考慮調回總部，總部人員考慮到現場鍛煉，增強總部與現場的相互體驗。3、提供更多有針對性課程進行培訓 三、授能自主 團隊建立 團隊建立與員工培訓、開展 3企業文化建立文化建設中的典型事件1、2次在HR組織的

7、新員工培訓中，講解銷售系統組織職能和結構；2、加強對企業文化的理解；3、崇尚運動，積極參加公司乒乓球、羽毛球俱樂部的活動。 四、樹立典范 個人提升個人成果總結與開展方案 1個人成果總結繼續發揚的主要成功因素具體事例說明請列舉1-3個成功因素： 團隊建立 流程建立 跨系統協作定期召開大區和子公司經理會議，并進行了團隊建設的培訓；季度召開系統員工大會，加強溝通和團隊建設；組織參加各跨系統會議，加強與各系統的溝通，并引領/推動其他系統有關工作。 四、樹立典范 個人提升個人成果總結與開展方案 2個人開展方案個人希望發展項目具體事例說明2005年發展計劃需要的培訓支持或指導1、全球性視野考察 2、高級管

8、理培訓國外學習（美國、日本、歐洲）國內學習中歐培訓，HR協助1、 五、其他建議1、公司尚存在許多流程缺乏，需求加快建立；2、各部門間還需加強協調、協作及溝通，因有些部門的才干缺乏，而導致公司整體開展受限。 附 件南、北、直轄、超市銷售收入附件1：南、北、直轄、超市回款附件2：銷售方案部定位和職責定位： 協助銷售總監制定銷售目的，經過期貨現貨管理、建立客戶效力管理體系，保證目的方案的落實和執行，并完成對銷售目的進展分析、跟蹤、監控和考核。職責：1、期現貨管理： 經過訂單處置，快速反響客戶及市場需求，以達成公司銷售目的。 2、銷售目的方案、預測管理 協助銷售總監制定銷售目的，保證目的方案的落實和執

9、行，并完成對銷售目的進展跟蹤、分析、監控和考核。3、客戶支持效力提供客戶“一站式效力.及時呼應客戶為大區提供效力附件3：4、培訓部定位和職責定位： 培育以確保李寧公司使命與愿景達成的銷售系統內各級人才。職責：1、培育系統培訓管理者及講師團隊，使其具備一定的管理與課程開發、推行才干，以確保培訓管理體系開場穩步運轉2、課程體系的規劃完成，并對其中初、中級課件進展開發、完善與穩步實施3、模范店選擇及其培訓方案的制定 4、以直轄區為重點，結合華北大區部分地域為試點進展課程推行，旨在嚴密聯絡實際提升重點區域業績的同時，建立培訓部課程體系。附件4：附件5：A、建立滾動訂貨機制 2004年是李寧公司初次將主

10、訂貨會由兩期改為三期，渠道部主導了這一變革三次訂貨會均按期完成；重建訂貨會數據采集分析系統：渠道部從訂貨需求的角度提出工程方案，信息部協助實現了系統的構建，實現了網絡化訂貨的功能并能在系統中表達產品的品類及故事包等與零售直接相關的信息。從客戶運用情況來看，總體評價為好，離線版和網絡版的結合是客戶非常稱心之處。基于訂貨會數據采集分析系統的單店訂貨功能的繼續推進：部分客戶和經銷商由籠統訂一盤貨逐漸過渡到為不同地域訂不同的貨乃至為重點店鋪單獨訂貨，這為推行單店管理、店長擔任制打下了根底；附件6：實現了結合產品月度實點上市條件下的主推品推介方式的革新。對主推品確立了訂貨組合和訂貨要求，引入貿易促銷方法

11、，使產品上訂貨會與實踐上市的方案堅持一致；初步構成了銷售人員訂貨會前的培訓機制：將銷售人員在訂貨會前培育成訂貨指點的專業人士是有效推進客戶訂貨專業化的好途徑；改革了會議接待方式和展廳方式。經過三次訂貨會的逐漸變化，在保管訂貨會的推介產品、客戶訂貨預測的職能的前提下，給予客戶充分的選擇權，實現了完全的市場化接待，將李寧公司訂貨會從接待等事務性內容中解放出來，集中于品牌和產品的表現本身。同時，固定展廳方式在武漢也獲得了初步的勝利：展廳本身的多次反復運用和非訂貨會期間的日常運營顯示著極大的經濟價值。訂貨會參會人數在11月到達了1804人上次為1070人，而公司內部參會人員由近200人降低到了150人

12、左右。A、建立滾動訂貨機制 附件6：期貨合同管理方法：管理文件：流程圖：相關懇求文件：；期貨調整管理方法：管理文件：流程圖：相關懇求文件：現貨管理方法：管理文件：流程圖：相關懇求文件：B、期現貨管理任務的開展構成三部分文檔 附件6：C、期貨加減單實施情況11月2月合同截止11月30日，方案部門加單累計零售價3000萬元。其中，服裝加單12萬件，零售價1,970萬元。 鞋加單4.8萬雙，零售價1,084萬元。附件6：期貨加減單流程附件6：現貨加單流程附件6：快速呼應為特征的供應鏈管理：涉及的系統部門多，職能、授權不明晰。目的和流程尚不明晰建立有體育用品行業特征的扁平化的連鎖分銷/零售管理平臺利用零售數據進展專業的零售管理，需求專業的零售管理人才，高層缺乏統管零售的指點決策人員零售管理認識、規范、流程問題目前大區制銷售方式，注定使得銷售隊伍的關注點重零售、輕零售；同時公司對零售才干的提升關注度缺乏，數據不能及時上傳零售系統完善問題及時性、準確性不同系統整合E-POS系統、售店管理系統根底信息整合問題：售點信息建立信息支持系統E-POS零售分析小組 附件7：完成報表格式文檔： 品牌層報表 16份： 日報：6份 周報：4份 月報：6份 零售層報表 20份： 日報：3份 周報：8份 月報：9份報表特點