1、泓域/啤酒分發設備公司職位評價啤酒分發設備公司職位評價xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112383147 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112383147 h 3 HYPERLINK l _Toc112383148 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112383148 h 3 HYPERLINK l _Toc112383149 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112383149 h 3 HYPERLINK l _Toc112383150 二、 職位評價的含義 PAGEREF _Toc112383

2、150 h 4 HYPERLINK l _Toc112383151 三、 職位評價的發展趨勢 PAGEREF _Toc112383151 h 5 HYPERLINK l _Toc112383152 四、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc112383152 h 8 HYPERLINK l _Toc112383153 五、 報酬與薪酬的關系 PAGEREF _Toc112383153 h 10 HYPERLINK l _Toc112383154 六、 職位評價的含義 PAGEREF _Toc112383154 h 12 HYPERLINK l _Toc112383155 七、 職位評價的發

3、展趨勢 PAGEREF _Toc112383155 h 13 HYPERLINK l _Toc112383156 八、 績效管理系統的構成 PAGEREF _Toc112383156 h 16 HYPERLINK l _Toc112383157 九、 績效管理系統的目的 PAGEREF _Toc112383157 h 20 HYPERLINK l _Toc112383158 十、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc112383158 h 22 HYPERLINK l _Toc112383159 十一、 報酬與薪酬的關系 PAGEREF _Toc112383159 h 24 HYPERLI

4、NK l _Toc112383160 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112383160 h 25 HYPERLINK l _Toc112383161 十三、 啤酒（桶啤）分發設備基本情況 PAGEREF _Toc112383161 h 26 HYPERLINK l _Toc112383162 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112383162 h 28 HYPERLINK l _Toc112383163 十五、 項目簡介 PAGEREF _Toc112383163 h 28 HYPERLINK l _Toc112383164 十六、 發展規劃 PAGEREF _To

5、c112383164 h 33 HYPERLINK l _Toc112383165 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112383165 h 36 HYPERLINK l _Toc112383166 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc112383166 h 45 HYPERLINK l _Toc112383167 十九、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112383167 h 55 HYPERLINK l _Toc112383168 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112383168 h 56公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法

6、定代表人：馮xx3、注冊資本：1020萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-9-117、營業期限：2012-9-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8206.506565.206154.88負債總額3511.872809.502633.90股東權益合計4694.633755.703520.97公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入26590.7421272.5919943.0

7、6營業利潤6397.805118.244798.35利潤總額5136.314109.053852.23凈利潤3852.233004.742773.61歸屬于母公司所有者的凈利潤3852.233004.742773.61職位評價的含義職位評價（jobevaluation），又稱職位評估或崗位評價，是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。職位評價是在工作分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對組織的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評估，以確定崗位的相對價值。其實質是把提供不同使用價值的產品或

8、服務的具體勞動還原為抽象勞動，進而使各種具體勞動之間可以相互比較，以確定各個崗位在組織中的相對價值。具體方法是把各種勞動統統分解為勞動的幾大基本要素，再把幾大要素分解為若干子因素，然后用統一的衡量標準，對各子因素分級、配點；最后再用事先確定的衡量標準，評定每一崗位各個子因素的級數和相對價值。職位評價是建立在企業工作分析基礎上的基礎性人力資源管理活動，其主要的工作是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。職位評價的核心是劃分職位級別，它所關心的是崗位的分級，而不去注意誰去做這項工作或誰在做這項工作。職位評價的目標是為了實現同工同酬，即完成同等價值的工作，支付等量的報酬。根據職位評價的定義和實踐操

9、作，可以總結出職位評價具有的三大特點：一是“對事不對人”。即職位評價的對象是組織中客觀存在的職位，而不是任職者。二是職位評價衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值。職位評價是根據預先規定的衡量標準，對職位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎。三是職位評價先對性質相同的職位進行評判，然后根據評定結果再劃分出不同的等級。職位評價的發展趨勢長期以來，職位評價為組織內部的薪酬等級決策奠定了重要基礎，是確保組織內部薪酉公平性的一個重要工具和手段。然而，隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小，浮動薪酬占的比例越來越大，職位評價的作用似乎有所下降，一

10、些企業甚至拋棄了職位評價做法，直接采用所謂的市場定價法來確定相應的職位薪酬。但是，職位評價的基礎性作用以及最新發展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術，這是因為很多組織的浮動薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據的，職位評價不僅決定了基本薪酬的等級，而且也通過基本薪酬影響著浮動薪酬的基數大小。當前，職位評價的最新發展趨勢主要體現在其外部公平性和戰略導向性兩個方面。（一）職位評價的重心從內部公平性向外部公平性轉移傳統的職位評價是建立在內部比較的基礎之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在管理實踐中經常會出現這樣的情況，即在內部同樣重要的職位在外部市場上的價值卻并不相同，或者在外部市場

11、上價值相同的職位在內部評價中所得到的評價點數卻有高有低。在這種情況下，傳統的職位評價往往把內部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統職位評價方法賦予員工在組織內部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價點數，這實際上是在鼓勵員工爭取成為其他員工或者資產的管理者，向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價值觀。員工所關注的僅僅是自己所承擔的職位如何獲得更多的點數，而不是組織應當如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產來進行有效的競爭。近年來，國際上的許多企業采取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職

12、能領域（信息系統、人力資源、財務、市場、營銷）內部實現公平。職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。這種新的職位評價系統具有兩方面的突出特點：一是根據外部市場來確定標桿職位（基準職位）在基本薪酬結構中的位置；二是內部公平只是同一職能領域內部的公平，而不是跨職能領域的公平。在這種新的職位評價系統中，創造職位價值的因素就變成了某一職能領域中的工作在外部市場上的價值，以及職位本身所要求的關鍵技能。這意味著，組織往往會首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬，然后將其他資金用在浮動薪酬上，從而為員工的工作績效提供報酬，而不是把有價值的薪酬資金都

13、放到與市場或者組織的經營戰略無關的內部公平性比較上。（二）戰略性職位評價20世紀90年代以后，企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織，來創造世界一流的經營業績。這樣，企業對員工的績效和生產率非常重視，對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此，它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又要有戰略性競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。而戰略性則要求企業根據職位對于企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著，那些對組織戰略（客戶、利潤、新產品或服務、成本、質量等）

14、有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值更高的薪酬。戰略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關系的要素上。組織戰略不同不僅影響組織結構，而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發展中的定位。在同一個行業中，企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。比如，處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力，而處在追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。組織戰略不同，組織內的不同部門和崗位對戰略的貢獻度就不同，因此，隨著組織外部環境的不斷變化，職位評價的因素設計不僅要體現競爭性，更要體現這種戰略的差別。薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種

15、成本支出，它代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契

16、約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產的基本因素。（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源

17、的高效配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人

18、力資源這一勞動要素的數量和質量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必

19、須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神，啟發其工作潛力，同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍

20、然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。職位評價的含義職位評價（jobevaluation），又稱職位評估或崗位評價，是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過

21、程。職位評價是在工作分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對組織的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評估，以確定崗位的相對價值。其實質是把提供不同使用價值的產品或服務的具體勞動還原為抽象勞動，進而使各種具體勞動之間可以相互比較，以確定各個崗位在組織中的相對價值。具體方法是把各種勞動統統分解為勞動的幾大基本要素，再把幾大要素分解為若干子因素，然后用統一的衡量標準，對各子因素分級、配點；最后再用事先確定的衡量標準，評定每一崗位各個子因素的級數和相對價值。職位評價是建立在企業工作分析基礎上的基礎性人力資源管理活動，其主要的工作是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。職位評價的核心是

22、劃分職位級別，它所關心的是崗位的分級，而不去注意誰去做這項工作或誰在做這項工作。職位評價的目標是為了實現同工同酬，即完成同等價值的工作，支付等量的報酬。根據職位評價的定義和實踐操作，可以總結出職位評價具有的三大特點：一是“對事不對人”。即職位評價的對象是組織中客觀存在的職位，而不是任職者。二是職位評價衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值。職位評價是根據預先規定的衡量標準，對職位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎。三是職位評價先對性質相同的職位進行評判，然后根據評定結果再劃分出不同的等級。職位評價的發展趨勢長期以來，職位評價為組織內部的薪酬等

23、級決策奠定了重要基礎，是確保組織內部薪酉公平性的一個重要工具和手段。然而，隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小，浮動薪酬占的比例越來越大，職位評價的作用似乎有所下降，一些企業甚至拋棄了職位評價做法，直接采用所謂的市場定價法來確定相應的職位薪酬。但是，職位評價的基礎性作用以及最新發展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術，這是因為很多組織的浮動薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據的，職位評價不僅決定了基本薪酬的等級，而且也通過基本薪酬影響著浮動薪酬的基數大小。當前，職位評價的最新發展趨勢主要體現在其外部公平性和戰略導向性兩個方面。（一）職位評價的重心從內部公平性向外部公平性轉移傳統的職位評價是

24、建立在內部比較的基礎之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在管理實踐中經常會出現這樣的情況，即在內部同樣重要的職位在外部市場上的價值卻并不相同，或者在外部市場上價值相同的職位在內部評價中所得到的評價點數卻有高有低。在這種情況下，傳統的職位評價往往把內部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統職位評價方法賦予員工在組織內部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價點數，這實際上是在鼓勵員工爭取成為其他員工或者資產的管理者，向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價值觀。員工所關注的僅僅是自己所承擔的職位如何獲得更多的點數，而不是組織應當如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資

25、產來進行有效的競爭。近年來，國際上的許多企業采取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職能領域（信息系統、人力資源、財務、市場、營銷）內部實現公平。職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。這種新的職位評價系統具有兩方面的突出特點：一是根據外部市場來確定標桿職位（基準職位）在基本薪酬結構中的位置；二是內部公平只是同一職能領域內部的公平，而不是跨職能領域的公平。在這種新的職位評價系統中，創造職位價值的因素就變成了某一職能領域中的工作在外部市場上的價

26、值，以及職位本身所要求的關鍵技能。這意味著，組織往往會首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬，然后將其他資金用在浮動薪酬上，從而為員工的工作績效提供報酬，而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經營戰略無關的內部公平性比較上。（二）戰略性職位評價20世紀90年代以后，企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織，來創造世界一流的經營業績。這樣，企業對員工的績效和生產率非常重視，對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此，它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又要有戰略性競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞

27、動力市場保持一致。而戰略性則要求企業根據職位對于企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著，那些對組織戰略（客戶、利潤、新產品或服務、成本、質量等）有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值更高的薪酬。戰略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關系的要素上。組織戰略不同不僅影響組織結構，而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發展中的定位。在同一個行業中，企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。比如，處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力，而處在追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。組織戰略不同，組織內的不同部門和

28、崗位對戰略的貢獻度就不同，因此，隨著組織外部環境的不斷變化，職位評價的因素設計不僅要體現競爭性，更要體現這種戰略的差別。績效管理系統的構成不同的組織由于所面臨的外部環境、內部組織結構、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構建的績效管理系統會具有差別，但績效管理系統的基本構成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統應該包括三個目的、四個環節和五項關鍵決策。三個目的是指戰略目的、管理目的和開發目的；四個環節是指績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋；五項關鍵決策則是指評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。績效管理系統基本構成要素之間的關系。（一）三個目的組織管理系統作為

29、人造的社會系統是一個目的系統，具有明確的目的。績效管理系統是整個組織管理系統中的一個子系統，它要與其他子系統協同工作，去完成整個組織管理系統的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統的構建與實施就是為了實現自身的目的。因此，在構建績效管理系統的過程中，首先要對績效管理系統的目的做出選擇。績效管理的目的主要由戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰略目的、管理目的和開發目的。戰略目的體現了績效管理系統對組織戰略目標的支撐；管理目的體現了績效管理系統對組織管理決策的支撐作用；而開發目的則體現了績效管理系統以人為本、促進

30、員工成長和發展的根本追求。績效管理的目的在整個績效管理系統中處于中心位置，組織內的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關于績效管理系統的三個目的之間的差異比較績效管理系統三個核心目的之間的比較育理目的開發目的比較項目關注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰略目的組織戰略溝通人力資源經理業務經理組織高層領導極高（二）四個環節績效管理系統的四個基本環節主要包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋，這四個環節構成了一個循環往復的閉循環，是績效管理系統的核心構件。績效計劃是績效管理的第一個環節，這一環節的主要任務是設定統一的階段性

31、目標和一致的績效標準，并通過協議或契約的形式確定下來；績效執行環節主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發現績效計劃實施過程中出現的問題，并幫助員工實現績效目標；績效評價環節主要是對績效計劃的執行情況及其結果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高。績效管理系統所包含四個環節緊密聯系、環環相扣，任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應重視每個環節的工作，并將各個環節有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環。在這個封閉的控制環中，績

32、效計劃屬于前饋控制，績效執行和持續的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯結點。事實上，也只有當這個環是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續不斷的控制才會有連續不斷的反饋，連續不斷的反饋才能保證連續不斷的提升。（三）五項關鍵決策績效管理系統的五項關鍵決策主要包括評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。這五項關鍵決策始終貫穿于上述四個環節之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內部的評價者和組織外

33、部的評價者，內部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關，應綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導向的方法、行為導向的方法與結果導向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優劣之分，組織應根據具體情況加以選擇。評價結果的應用是績效管理的歸宿，績效評價結果的應用廣度和深度集中體現了績效管理系統的價值所在。在管理實踐中，績效評價結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果，診斷員工存在的績

34、效問題，找出產生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結果作為其他人力資源管理決策的依據，如招聘、晉升、培訓與開發、薪酬福利、職業生涯規劃等。績效管理系統的目的績效管理系統對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰略目的。績效管理系統的首要目的在于幫助高層管理者實現組織戰略目標。績效管理系統通過把組織戰略目標與部門目標、員工個人目標相聯系，從而強化了實現組織戰略目標的行為。在運用績效管理系統實現組織戰略時，通過戰略目標的承接和分解，將組織的戰略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎上制定

35、相應的績效評價指標體系，設計相應的績效評價和反饋系統，使員工的努力與組織戰略保持高度一致，促使組織戰略目標的順利實現。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息。績效管理系統的管理目的在于對員工的績效表現給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據。（3）開發目的。績效管理系統的開發目的主要是指管理者通過績效管理過程來發現員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統就應該試圖改善他的工作績效。通過績

36、效反饋環節讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統，員工獲得關于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設計或改進個人的職業發展路徑。-（4）信息傳遞目的。績效管理系統是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現如何，同時，績效管理系統也為員工提供了哪些領域需要改進的信息。另外，績效管理系統向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的。績效管理系統的組織維持目的主要表現在為人力資源規劃和配置提供信息。制定人力資源規劃的一項重要內容就是對組織內部的人力資源狀況進行

37、盤點，比如現有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等。績效管理系統是進行精確的現有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的。績效管理系統的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發、管理決策等。這些績效數據可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據和檔案記錄。盡管通過績效管理系統實現多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統最常見的也是最重要的目的是戰略目的、管理目的和開發目的，這三個目的也構成了戰略性績效管理系統的核心目的。薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它代表了企業與員工之

38、間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業創

39、造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產的基本因素。（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效配置；另一方面，企業通過

40、制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量

41、的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱

42、怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神，啟發其工作潛力，同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪

43、酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。產業環境分析預計全年實現地區生產總值13780億元，同比增長6%左右，固定資產投資增速比上年提高27.2個百分點，在大規模減稅降費情況下，實現一般公共預算收入1577.3億元，增長3%，社會消費品零售總額增長6%左右，進出口總額增長3

44、0%左右，全社會用電量、鐵路貨運量分別增長7%和22.1%，城鎮登記失業率3.5%，居民消費價格漲幅控制在3%以內，經濟運行在合理區間。2020年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長5.5%左右，全社會固定資產投資增長5%左右，社會消費品零售總額增長5.5%左右，進出口貿易總額增長5%左右，一般公共預算收入增長3%左右，城鄉居民人均可支配收入分別增長6%左右、7.5%左右，居民收入增長與經濟增長基本同步；城鎮新增就業45萬人以上，城鎮登記失業率4.5%以內、城鎮調查失業率5.5%以內，居民消費價格漲幅控制在3%左右，現行標準下剩余的農村貧困人口全部脫貧、貧困縣全部摘帽，生態環境進一步

45、改善，單位地區生產總值能耗下降1.2%，主要污染物排放量指標控制在國家下達指標內。確定上述預期目標，綜合考慮了國內外環境和條件變化，貫徹了新發展理念，堅持穩字當頭，立足實際、積極穩妥，對照全面建成小康社會和“十三五”規劃目標，抓重點、補短板、強弱項，確保經濟實現量的合理增長和質的穩步提升。啤酒（桶啤）分發設備基本情況桶啤分發設備是桶裝啤酒在終端實現分發和飲用所必不可少的專用設備，等同于桶裝水和飲水機的關系。桶裝啤酒一般用于酒吧、酒店、餐廳以及比較大型的聚會場所，通常以容積為50升和30升的大容量為主，10升及以下的桶裝啤酒相對較少，而啤酒如果不能及時喝完很容易變質，這就催生了以扎啤機為核心的成

46、套分發打酒設備的應用，其能夠在保證啤酒不接觸空氣的情況下實現連續打酒。啤酒按包裝容器可分類為瓶裝、罐裝和桶裝啤酒，桶裝啤酒是將啤酒從生產線上直接注入啤酒桶，在飲用時通過分發設備打到啤酒杯中，避免了啤酒與空氣的接觸，使啤酒更新鮮、更醇厚，泡沫也更豐富。目前，鮮啤和生啤多采用桶裝，其從生產到市面銷售通常只需要幾小時，能夠更好的保持新鮮度。桶裝啤酒適合在餐館、酒吧等娛樂休閑場所現飲消費，桶裝的鮮啤酒風味保持較好，酒中存活了大量有益于人類健康的酵母菌，符合當今崇尚啤酒新鮮健康的潮流，也滿足了高層次消費者對口味及新鮮度的較高需求。桶啤分發設備產業在國外已經發展多年，形成了較為成熟的市場。在國內，受飲酒習

47、慣的影響，桶裝啤酒的普及率相對較低，隨著精釀啤酒概念的普及以及現飲消費習慣的養成，國內桶啤分發設備的需求在快速增長，啤酒分發設備生產企業也逐漸增多，但各生產企業技術水平參差不齊，普遍規模較小。扎啤機是啤酒分發系統的核心，能夠起到冷藏和保鮮的作用。隨著節能環保政策的實施，領先的制造商正在推出節能產品，此外具有LED照明、數字恒溫器、無霜操作、完整的出酒龍頭套件、多頭出酒龍頭系統等功能的產品和配件也逐漸受到用戶的青睞。隨著國民收入水平的提升、城市基礎設施的改善以及對嘗試新口味的意識不斷提高，包括中國和印度在內的發展中經濟體的消費升級預計將極大的推動鮮啤和生啤等高端啤酒市場消費需求，進一步帶動分發設

48、備的市場需求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約62.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積41333.00（折合約62.00畝）

49、，預計場區規劃總建筑面積64003.35。其中：主體工程40757.48，倉儲工程6301.63，行政辦公及生活服務設施9179.17，公共工程7765.07。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發

50、展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根

51、據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。目前，桶啤分發設備的主要市場還集中于歐美發達國家，一方面是受消費習慣的影響，另一方面也是因為這些區域的消費者對生活品質的要求和消費水平相對較高。啤酒分發設備產業在國外已經發展多年，形成了較為成熟的市場，行業集中度也相對較高。啤酒分發設備的全球市場處于少數大型跨國企業和一些區域中小型生產商并存的局面，該行業由國際頂級企業如CelliSpa、MicroMaticUSAInc.等頭部企

52、業主導。此前，國內企業主要以國外品牌代加工為主，隨著加工技術水平的進步和管理水平的提升，行業內部分企業如塔羅斯逐步打造自有品牌，并憑借優質的產品質量和國內相對較低的制造成本占據了一定的國際市場地位。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資19305.71萬元，其中：建設投資15738.01萬元，占項目總投資的81.52%；建設期利息340.73萬元，占項目總投資的1.76%；流動資金3226.97萬元，占項目總投資的16.72%。2、建設投資構成本期項目建設投資15738.01萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預

53、備費，其中：工程費用13650.62萬元，工程建設其他費用1765.84萬元，預備費321.55萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入36300.00萬元，綜合總成本費用30561.09萬元，納稅總額2841.40萬元，凈利潤4188.03萬元，財務內部收益率15.02%，財務凈現值2225.26萬元，全部投資回收期6.63年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積41333.00約62.00畝1.1總建筑面積64003.35容積率1.551.2基底面積26039.79建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝

54、244.322總投資萬元19305.712.1建設投資萬元15738.012.1.1工程費用萬元13650.622.1.2工程建設其他費用萬元1765.842.1.3預備費萬元321.552.2建設期利息萬元340.732.3流動資金萬元3226.973資金籌措萬元19305.713.1自籌資金萬元12351.993.2銀行貸款萬元6953.724營業收入萬元36300.00正常運營年份5總成本費用萬元30561.096利潤總額萬元5584.047凈利潤萬元4188.038所得稅萬元1396.019增值稅萬元1290.5210稅金及附加萬元154.8711納稅總額萬元2841.4012工業增加

55、值萬元9820.4113盈虧平衡點萬元16167.99產值14回收期年6.63含建設期24個月15財務內部收益率15.02%所得稅后16財務凈現值萬元2225.26所得稅后發展規劃（一）公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公

56、司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發展規劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優化資本結構，籌集推動公司發展所需資金。公司將加快對各方面優秀人才的引進和培養，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發展規劃和目標的實現。一方面，公司將繼續加強員工培訓，加快培育一批素質高、業務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現代企業管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。

57、對于行業管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業生涯規劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性、創造性，提升員工對企業的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規對公司的要求規范運作，持續完善公司的法人治理結構，建立適應現代企業制度要求的決策和用人機制，充分發揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度，強化各項決策的科學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條件和自身業務的變化，及時調整組織結構和促進公司的機制創新。（二）保障措施1、營造良好發展環境深化企

58、業投資管理體制改革，促進民間資本投向產業領域。加大專利等知識產權保護力度，營造有利于產業發展的誠信、規范、公平的市場環境。倡導“工匠精神”，傳承和創新工業文化，為產業提供強大的精神動力，探索產學研用協同創新的組織形態和“產業+知識創造”的實踐之路。廣泛開展典型案例宣傳，提高全社會對產業的認識，調動社會各方參與的主動性、積極性。2、改善行業管理完善運行監測網絡和指標體系，加強行業運行監測，強化信息監測分析，定期發布行業信息。注重發揮行業協會等中介組織在加強行業管理、推動社會責任建設、開展行業自律等方面的積極作用。3、加大投入力度，拓寬融資渠道創新產業投融資體制機制，引導和鼓勵金融機構增加產業建設

59、信貸資金。健全制度，吸引社會資本投入產業建設，積極穩妥推進經營性產業項目進行市場融資，推廣產業項目收益和質押貸款等多種融資形式。逐步構建多元化、多渠道、多層次的產業投融資體系。4、開展宣傳推廣通過多種形式深入宣傳發展產業現代化的經濟社會環境效益，廣泛宣傳產業相關知識，提高社會認知度認可度，營造各方共同關注、支持產業現代化發展的良好氛圍，促進產業現代化持續穩定健康發展。5、推動區域產業協同發展積極推進區域全面創新改革試驗，全面打造協同創新共同體，建立健全產業有序轉移的需求發現和對接服務機制，探索一批可復制、可推廣的改革措施和創新性政策。積極推進區域創新主體市場化合作，協同實施一批技術創新工程，聯

60、合建立一批產業技術創新戰略聯盟。加快推動區域協同創新和產業升級轉移，合作搭建區域服務業融合創新和展示交易平臺，支持企業跨行業、跨區域開展合作。6、強化招商引資實施全產業鏈招商，圍繞重大項目，爭取其上下游產業配套項目落戶。營造符合國際慣例的投資環境。完善重大項目儲備機制，推動公共服務平臺和重大項目建設。拓寬投融資渠道，積極開展社會資本合作。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。2、公