1、杜邦安全管理學習課程內容二、安全管理精髓四、杜邦安全管理工具五、現場5S與目視化管理一、杜邦安全管理導入三、安全生產其他要素 六、杜邦安全管理體系與安全文化 第一部分：安全管理導入杜邦安全管理發展簡史杜邦安全理念的基本框架雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外. 全球分布：公司在全世界70個國家開展業務，有135個生產和加工設施。 科研機構：在美國有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。全球500強企業1802年成立，做軍火業務起家全球500強前列的企業安全業績舉世聞名“本公司是世界上最安全的地方” 1杜邦安全管理發展簡史“軍火大王”單一的火藥生產第一個

2、百年第一階段第二階段第三階段DuPont食物與營養，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領域的品質的科學解決之道第二個百年第三個百年“化學大王”化學制品，材料和能源E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造他自己的火藥廠。 18021805: 雇傭第一位醫生1811: 第一次使用文字安全規則1900: 使用標準操作程序1911：設立了杜邦歷史上第一個“安全經理”職位1919: 印刷和張貼安全規則1939: 建立梯子安全規則1945: 發起LTT（鎖定）操作程序1966: 開始工藝風險檢查計劃 1982: 第一部廠區安全手冊啟用(Glasgow)1991：設立安全資源部門，安全經驗輸出1

3、994: 杜邦全面采用責任關懷1999: 全面推廣SHE（健康、環保、安全)綜合體系 里程碑事件安全,健康與環境 公平對待員工職業道德(杜邦的核心價值)把安全作為引導企業成功的核心價值良好的安全創造良好的業績1、所有傷害和職業病均可預防“生活就是冒險的事業”“運氣太差”“事故難免”“意外總是要發生的”謬誤首要信念2 杜邦安全理念的基本框架 1工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為。2 3人的行為可以通過安全理念加以控制，抓事故預防就是抓人的管理，抓員工的意識抓員工的參與，杜絕各種各樣的不安全行為(包括管理者的違章指揮) (要點：預防為主)在很多情況下，是

4、人的行為而不是工作場所的特點決定了傷害的發生。安全理念一的思路延伸：第一層意思是： 零事故是可以達到的；第二層意思是： 一旦我們管轄的范圍發生事故不要去找理由，應該找出事故的根本原因。安全理念之2： 安全是管理者的責任 (要點：管理優先)安全管理的觸角應涉及企業的各個層面做到層層對各自的安全管理范圍負責每個層面都有人管理每個員工都要對其自身的安全和周圍工友的安全負責每個決策者!管理者乃至小組長對手下員工的安全都負有直接的責任。 安全理念二的思路延伸：1.各級員工的責任要求其直接參與安全管理2.各級管理者都應對員工的安全負責；3.各級管理者都應對上級管理層負責。 安全是管理者的責任 感懷領導:可

5、見,可信, 可說 積極參與 “身先士卒” 營造暢懷氣氛 建立標準 融入企業 時刻聚焦安全 有感領導領導通過自己言行示范，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領導對安全的重視 。安全理念之3： 所有安全操作隱患都是可以控制的 (要點：程序控制)1.在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，從修一把鎖到換一個燈泡，都有極其嚴格的程序和控制；在走廊上，沒有緊急情況時不允許跑步的；上樓梯必須扶扶手。2. “若不能肯定某工作是安全的，就不要做。”這不但是對杜邦員工工作的安全指南，他同樣適用于杜邦對其承包商的要求。安全的工作是最經濟的工作方式。” 安全理念之4 安全是被雇用的一個條件在員工與杜邦的合同中明

6、確寫著，只要違反安全操作規程，隨時可以被解雇，每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，安全管理和人事管理是等效的。安全理念4的思路延伸： 企業需要什么樣的員工？ 誠信品質 團隊精神 創新激情 發展潛能 學習能力 溝通交流能力 融合程度 本質型安全員工 Diagram 2Diagram3 Diagram 2Diagram 3盲人 行為失控者智障安全理念之5 員工必須接受嚴格的安全培訓 (要點：全員培訓)安全理念之6 各級主管必須進行安全檢查 (要點：主管檢查)各級主管進行安全檢查應該是正面的，鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發現問題，解決問題為目的。 安全理念之7 發現安全隱患

7、必須及時更正 安全理念七的思路延伸：在安全檢查中會發現許多隱患，要分析隱患發生的原因是什么？哪些是可以當場解決的哪些是需要不同層次管理人員解決的哪些是需要投入力量來解決的重要的是必須把發現的隱患加以整理，分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些解決問題需要多少時間不解決會造成多大風險哪些需要立即加以解決的哪些是需要投入力量的。安全理念之8 工作外的安全和工作中的安全同樣重要 (要點：行為控制)員工在8小時外受傷=在工作8小時內 杜邦從這個角度，提出了8小時以外預案杜邦想方設法讓員工積極參與各種安全教育旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全-安全理念8的思路延伸： 杜邦不能容忍任何偏

8、離安全制度和規范的行為。杜邦的任何一員都必須堅持杜邦公司的安全規范，遵守安全制度。工作外安全行為管理和安全細節管理，是杜邦獨特的安全文化。安全理念之9 良好的安全就是一門好的生意 (要點：安全價值) 安全運作產生經營效益，安全會大大提升企業的競爭地位和社會地位。這是一種戰略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業務發展同樣重要的位置考慮，就不會說這就是成本，而是生意。 間接成本3 to 5 times Direct CostsIndirect Costs:間接成本Administrative time 必需的管理時間Replacement labor 勞動力補充Overtime 超時Di

9、srupted schedules 延誤出貨Litigation 被起訴Repair damaged equipment and goods 維修損壞的設備和商品Lost production, productivity, quality 產品，生產力和質量損失adverse publicity 不利的公共影響Training of replacement employees 培訓新員工Reputation 信譽影響Direct Costs: 直接成本 Medical costs 醫療費用 Worker compensation賠償金 Property losses 財產損失 Producti

10、on/plant shutdown 停產 Increased Insurance costs 保險費増直接成本$70 billion to US industry last year aloneDirect and Indirect Cost of Accident 安全事故的成本（直接和間接）分析要我安全我要安全我會安全 我能安全安全理念之10 員工的直接參與是關鍵 (要點：全員參與)安全第一不可觸碰的高壓線練習題請寫出企業里你認為不可容忍的六種違章行為，再討論一下為什么？第二部分：安全管理精髓l 理念到系統的延伸l 管理實踐的例子第30 頁目標標準鼓勵培訓安全審核專業安全人員顯而易見的管理

11、層承諾組織結構安全方針職責溝通事故調查1) 12要素BSM系統說明32安全承諾例子：我們日常生活中常喜歡說這樣一句話：“你去看看他怎么說”。這里面是否有語病？為什么要“看”別人怎么說，而不是“聽”別人怎么說？因為我們的經驗告訴我們：“看”來的比“聽”來的可靠的多！對嗎？不是嗎？聯系到安全，您的下級是否“看”您更多，還是“聽”您更多？33安全承諾如果您還在考慮，尚未定下來您個人的安全承諾的話，請記住下面3點：、挑戰性：目標不要太高，也不要太低，跳一跳，夠得著；、榜樣性：能有效地影響他人，身教言傳；3、通俗、樸實性：用最通俗、最樸實的語言去表達、描述自己的安全承諾；第二組1、每個人的安全于你都息息

12、相關；2、把自己的安全理念落實到行動中去；3、互相學習、互相促進、互相監督；4、堅持所有事故都可以預防；5、養成安全行為習慣，做出安全榜樣。第一組1、關心自己、關心他人、關心工作、關心生活；2、對生命負責、對社會負責、對環境負責；3、堅定一切事故可以避免的信念；4、以身作則、率先垂范；5、善于發現、勇于溝通；6、積極總結、勤于評價。34案例35或者，以最普通、最貼近自己情況的通俗的語言，例如：1.及時指出、糾正我的家人、朋友及同事的不安全行為；2.上車系安全帶，多一份保險，多一份安全；3.在12年分別領導3個下屬做5個電氣相關的安全檢查；4.決不在喝酒后開車；5.帶頭執行HSE的各項規定，并影

13、響同事和家人；6.在2012年領導下屬每月做4次現場的安全檢查；36那么，從現在開始，請您問自己下面幾個問題：1、 我是否將我的安全承諾告知了那些關心我的、我關心的、受我影響的、或影響我的人？2、 我是否做好了心理的、身體的、物質的、時間的、或措施的準備？37安全承諾做好準備后，一項需要落實的重要任務 用自己的語言寫出5-8條自己作為管理者的安全承諾。 2) 管理實踐的例子第38 頁安全會管理者現場觀察與溝通系統化審核員工崗位能力和業績管理管理者職能和責任 安全會 事故現場會議 員工全員會月度安全會安全經驗分享 會前安全5分鐘管理者現場觀察與溝通(STOP)人員的反應觀察到的人員的異常反應調整

14、個人防護裝備改變原來的位置重新安排工作停止工作接上地線上鎖掛簽其他觀察內容的類別可能：被撞擊 高處墜落 接觸極端溫度的物體 接觸、吸入或吞食有害物質接觸振動設備觀察內容的類別人員的位置被夾住絆倒或滑倒觸電接觸轉動設備其他未使用或未正確使用；是否完好眼睛和臉部耳部頭部手和手臂腳和腿部呼吸系統軀干其他觀察內容的類別個人防護裝備（PPE）不適合該作業未正確使用工具和設備本身不安全其他觀察內容的類別工具和設備沒有建立不適用不可獲取員工不知道或不理解沒有遵照執行其他觀察內容的類別程序辦公室、操作和檢維修環境是否符合人機工程學原則重復的動作軀體位置姿勢工作場所人機工程學觀察內容的類別工作區域設計工具和把手

15、 照明噪音其他整潔作業區域是否整潔有序工作場所是否井然有序材料及工具的擺放是否適當其他觀察內容的類別 一季度內部審核，隱患排查與事故調查；二季度操作程序正確性的現場監督審核；三季度培訓審核承包商安全性；四季度按審核表對照審核分析工藝操作信息杜邦的安全審核兩至三年請第三方或政府權威機構進行安全狀況評估，預警不安全事態進行改進每年四個季度制定安全計劃實施一般派六名審核員用一周時間，對現場發現的問題、趨勢及可能性進行描述、分析，預警可能出現的事故；兩周后出一個安全審核報告草案；四周出具正式報告；由杜邦內部其他工廠來進行第二方審核第三方審核 管理者職能和責任管理者職能“諫官”認清角色企業中堅力量承諾執

16、行能力下屬管理有感領導有感是部屬的感覺不是領導者本人的感覺，是讓員工和下屬體會到領導對安全的重視； 自上而下，強有力的個人參與，各級管理者深入現場，以身作則，親力親為； 提供人力、物力和組織運作上的保障，讓員工感受到各級管理者履行對安全責任做出承諾 安全影響力- 安全示范力安全執行力 讓員工聽到、看到、體會到領導對安全的特別重視 多學習掌握安全知識和技能，并分享給員工 在生產和生活中，在安全問題上處處以身作則 平時注意多與員工溝通安全方面的問題 始終如一地堅持對安全高標準嚴要求，經常進行行為安全審核 獎勵對安全有貢獻的員工有感領導53安全領導下面的案例是一位資深的HSE的經理分享個人的一個成長

17、的故事。請體會“領導” 是如何幫助他的成長的。54對于下面的問題，您是如何看的：什么是安全領導？那么- 我是安全的領導者 還是 安全的追隨者？安全領導55安全領導如果你做到下面的這些方面，你應該可以成為一個安全的領導者：當出于為了節省費用和時間的原因而影響安全政策和程序得到執行時，要采取堅定的措施，不能鋌而走險。當別人有不安全的行為時，不懼怕、不局促，敢于上前阻止和進言 安排必要的時間參與安全活動、安全會議和審核經常巡視現場并進行安全檢查，如果有必要，停下來和現場人員交流56老太婆的墻下之禍安全領導者定義為：“通過引導，說服，指示 和/或者做出榜樣，對安全足夠關心并采取行動使自己和他人免遭危險

18、或傷害的人”“通過引導、說服、指示 和/或者做出榜樣使他人免遭危險或傷害的人”“通過引導，說服，指示 和/或者做出榜樣，對安全足夠的關心并采取行動使他人免遭危險或傷害的人”第三部分： 安全生產其他要素學習杜邦的幾種可以選擇的途徑從全面（特別是小）事故研究和分析入手從各級、各類日常檢查的記錄分析入手從現有系統的梳理、整合、完善入手第57 頁 學習杜邦的幾種可以選擇的途徑參觀是學習,結合自身的改變更是學習安全理念與安全禁令員工行為管理STOP安全會議與安全培訓工作外安全移植與借鑒從全面（特別是小）事故研究和分析入手看一則杜邦的事故分析報告國內的“四不放過”“事故根源性分析”的區別第59 頁 這個統

19、計規律說明了在進行同一項活動中，無數次意外事件，必然導致重大傷亡事故的發生。而要防止重大事故的發生必須減少和消除無傷害事故，要重視事故的苗頭和未遂事故，否則終會釀成大禍。 第一階段：考慮事故發生的原因1.觀察現象2.檢查記錄3.主動詢問4.按規章標準執行6.預知事故的危險5.時刻注意周圍的事7.深入挖掘事故的主要原因事故分析階段-1 1.找出原因與原因之間的相互關系2.制定對策時，向有經驗的人請教3.從多方面考慮對策4.對策必須符合公司的方針、規章和標準6.查找自身的原因5.制定第二套對策第二階段：研究和制定對策事故分析階段-2 1獨自是否能做？2.是否向主管回報？3.是否需要他人的幫助？4.

20、立即轉化為行動第三階段：實施對策事故分析階段-3 1.經常檢查2.切實地實施3.是否排除了事故隱患4.有無新的隱患第四階段：檢查結果事故分析階段-4 從各級、各類日常檢查的記錄分析入手季節性安全檢查統合性安全檢查節假日安全檢查電氣安全檢查倉庫安全檢查消防安全檢查安全檢查記錄隱患排查治理統計分析表第66 頁 從現有系統的梳理、整合、完善入手安全運營體系應急響應職業健康電氣安全儲運安全總體安全個人設備安全工藝安全消防安全 全面評估+改進方案設計和執行員工安全意識員工安全知識技能管理者安全管理水平安全體系運營安全文化氛圍全面評估69四,杜邦安全管理工具目的實施上鎖/掛牌來防止由于危險能源意外釋放而造

21、成的人員傷害或財產損失。 LTT 上鎖掛牌能 源電熱液壓輻射. 但與能量相關的.彈力懸浮件.What LTT的對象 ?什么是LTCT?在有危害能源存在的設備/系統上非正常操作前，必須先完成的四個步驟。 按先后順序： 第一步：上鎖 Lock - L 第二步：加標簽 Tag - T 第三步：清理 Clear - C 第四步：試車 Test - TWho誰進行LTT?2) 區域業主（車間主任、班長） 授權該設備可行鎖定考慮對區域操作的影響 檢查設備是否可行安全啟動1) 受險者所有操作、直接涉及在特定鎖定前提下進行該項工作的人員.電柜開關設備開關水源閥門插頭鎖插頭鎖氣源閥門LTCT 的基本原則設備或系

22、統上鎖，隔離所有進口上鎖，隔離所有出口排放，放空和固定設備或系統，排除所有能量和物料。排除所有能量和物料來源，創造一個完全隔離的工作環境。通過清除和測試，確保系統的完全隔離。對不起！忘了LTCT-什么是DNT？ 源于在嚴重的和重復的傷害的經驗上。 是“手部安全”管理計劃的一部份。一個防止人員傷害的重要工具。Do Not Touch（DNT）禁止觸摸目的DNT 計劃闡述了機械、行為和設計相關的安全問題，旨在消除涉及觸摸運動的產品和設備的上臂和手的安全事故。DNT標識除了在滿足以下條件，禁止用手或用手拿著的物品觸摸（或接近）由動力驅動的運動中的產品或設備。該工作是必需的，且非觸摸運動的產品或設備不

23、可。該工作有完整的例外安全操作程序，操作程序已被批準。員工已接受該操作程序的培訓。員工100%地按操作程序進行操作。 最終的目標是“零”觸摸，這也是說要消除所有的觸摸從而消除所有的潛在傷害。DNT例外原則觀看視頻,案例研討一個關于安全的故事第80 頁 現場包含“現”與“場”兩個因素。所謂“現”就是現在、現時，強調時間性；所謂“場”就是場所、地點，它強調的是區域性。 “現”與“場”結合到一起，就是賦予了一定時間的特定區域。認識現場 廣義上，凡企業用來從事生產經營的場所，都稱之為現場。如廠區、車間、倉庫、運輸線路、辦公室以及營銷場所等。而狹義的現場則僅指從事產品制造的直接場。我們公司按照HSE要求

24、采用廣義概念。 現場的狹義和廣義之分 第五部分：現場5S與目視化管理導 致 企業發展受阻 現場不良現象1.物品未有效整理定位2.通道受阻3.物品直接散落地面4.工模工具任意放置5.良品、不良品混淆6.管、線路跨越通道7.員工不守規則8.私人物品亂放造 成1.物品用時找不到2.儲存過多，積壓資金3.廢料油污，影響安全4.加工配置不當，造成浪費5.工模工具過度采購6.缺乏標示，生產誤用7.惡臭空氣，排水污染環境8.職責不分，工作推諉9.規章零散，無所適從10.管理人員不求進取1.廠區惡劣2.作業不便3.士氣不振4.產量減少5.效率低落6.品質不佳7.成本增加8.意外事件 不斷環境舒適賞心悅目員工滿

25、足、自信和自豪減少事故、污染提升工作效率減少意外和差錯 亮麗的現場是重要的企業形象和文化人法、環、信息機、料標準化管理5S管理（7S）看板管理自律目視化TMP團隊合作質量及HSE管理成本管理利潤管理生產組織管理效益管理5S管理及標準化管理，是現場其他專業管理有效實施的基礎現場管理之屋1S-整理：常組織（Structurise） 2S-整頓：常整頓（Systematise） 3S-清掃：常清潔（Sanitise） 4S-清潔：常規范（Standardise） 5S-身美：常自律（Self-discipline） 維基百科：什么是5S?1S-整理SEIRI 2S-整頓SEITON 3S-清掃SEI

26、SO 4S-清潔SEIKETSU5S-素養SEITSUKE香港稱之為“五常法”來源于日本，日本稱之為5S1S-定義什么是整理(分揀)?關鍵：整理不是僅僅將物品打掃干凈后整齊擺放,而是“處理”所有持懷疑態度的物品!根據現場物品處理原則,只留下:需要的物品需要的數量需要的時間 123448311028192237264640134942030114742294123501438325521672515436332151245317354485492718364533912您能很快的找到您要找的數字嗎？1S-如何區別“需要和不需要”區別“需要”和“不要”的原則:是否有用是否經常使用數量是否過多處置方

27、式:就近放在工作區域丟棄放在倉庫多余部分或是丟棄或是放在倉庫2S-定義什么是順序(整頓)? 將需要的物品合理放置,加以標識,以便于任何人取放!“每個物品都有一個放置的地方，每件物品都放在它應該放置的地方”。第90 頁2S-關鍵工具:標準化操作標準化管理標準化整頓3S-定義什么是清掃? 去除所有的灰塵,污垢和油漬,保持處處都是清潔的.先徹底大掃除然后日常化3S-清掃清掃=檢查發現不正常現象或是細微的質量問題確定專人負責望聞聞切即時維修要求專業人員進行維修4S-定義什么是清潔(干凈)?是用來維護3S成果的方法是建立在前面3個S正確實施的基礎上是制定并規范行動的標準如：標示、標牌標準，操作室標準，儀

28、電室標準，機泵房標準，辦公區域衛生標準等5S-定義什么是習慣(素養)? 形成合理維護正確程序的習慣！你會撿起地上的一張紙嗎？你乘車會系安全帶嗎你上下樓會護樓梯扶手嗎 5S目視化管理目視化管理目視管理 目視管理效果示意圖： 無 水 準 初級水準 中級水準 高級水準（理想狀態） 無管理狀態 初級管理狀態 中級管理狀態 理想的管理狀態 有幾個球不 整齊排列，便 通過簡單標識 通過標識和提示，使數目和 明確，要數！ 于確認管理 使數目一目了然 數目不足時該怎么做一目了然6安 全庫 存用完后通知張三666將管理極限可視化！目視管理的定義： 通過把事物（設備、材料、品質、工具、文件等）的數量或特性值的管理

29、極限進行可視化描述，以便在不借助于工具即可實施有效管理的手法。下限上限目視化管理類別1、人員目視化3、區域目視化2、設備工具目視化4、流程目視化類別1：人員目視化管理 人員目視化主要通過安全帽、工作服、袖標、胸牌對不同崗位、類別人員進行辨識區別。 意 義區別正式作業人員、相關方和臨時用工人員。方便于識別員工是否接受過相應培訓。在作業過程中突顯指揮、監護、值班干部，便于識別。安全帽顏色：不同工種和層面的工作人員，安全帽的顏色應作區分。人員目視化管理機關工作人員基層管理干部一線操作員工安全帽識別條：正式員工張帖于安全帽正前方上面寫明：姓名、崗位、血型； 臨時用工張帖于安全帽正前方接受入場培訓、作業

30、區域培訓后張帖，并在相應欄目上打“” 人員目視化管理袖標 值班干部監護人要求：紅底黃字人員目視化管理值班干部監 護指 揮用相應的標簽標明設備、工具、物料的狀態，主要有以下幾個方面內容。電器、壓力設備目視化設備檢維修時的目視化物料、庫房目視化工具箱目視化操作人員易于識別設備狀態，避免誤操作。利于工具、物料的規范管理。意義類別2：設備工具目視化管理電器設備目視化所有電器開關均要標明狀態、用途；配電箱的蓋板上、門上應在顯眼部位張貼管理人標簽；移動式配電箱接線處的蓋板應上鎖，并在蓋板上張貼管理人（兼職電工）標簽，標簽上應寫下崗位和聯系電話；設備工具視化管理姓名：崗位：電話：照片管理人標簽設備檢維修目視化執行上鎖掛簽管理程序；標簽為一次性，每次檢修后集中銷毀；標簽外殼膠套可重復利用。設備工具視化管理工具箱目視化機房、鉆臺、泵房涂漆防腐畫線定位清單標識設備工具視化管理區域目視化管理區域負責人掛牌可劃分為15個區域牌培訓區域負責人（區域職責和要求）區域劃分明細區域職責要求：塑料刻繪顏色：藍底白字區域目視化管理易墜落區域警示通道上所有溝槽設置蓋板通道蓋板邊緣畫好黃線區域目視化管理上下樓梯警示標識 樓梯旁粘貼“請扶好扶手”標識。沒有扶手的臨時樓梯兩側邊緣畫好黃線室內墻上粘貼室外