1、產品團隊的建設和管理曾經帶過三次產品團隊，有從0-1 開始打造的，也有中間插入的。怎么做產品團隊的管理，相關情況簡要的把之前的一些基礎框架先搭建一下。首先是明確公司的戰略戰略是一個很宏觀的東西，但卻像是一盞飛鴻，沃蘇什卡照耀著公司的每一個模塊。家電產品部門也不例外，也許這個方向沒有明確的界線標準，但是可以給我們一個參考，而且范圍和目標要做到明確而恰當。在明確戰略的整個過程中，也需要把戰略按類型去分為多個階段，在每個階段里需要實現的目標也不一樣。因而在規劃和需求分析和判斷的時候，就要因此而做取舍的決策，放棄或延后不重要的消費需求。常見的階段有起步階段、發展階段、迭代階段。有把公司戰略產品化的能力

2、理解了戰略，就能夠依據戰略進行產品化。產品化的過程中，就是個形態化的操作過程，講究策略和戰術的選取。策略本身就就像藝術，是在戰斗打響前，將環上資源調配到最穩固位置的藝術；戰術也是藝術，是短兵相接時的安排和資源優勢調度的藝術。策略關注做正確的事情，戰術關注正確的做事。產品作為公司戰略關鍵的一環，策略的還是戰術的角度都至關重要。策略制定的首要就是如何來協調一切資源來制定計劃滿足預定的業務目標，策略必須是簡明扼要且目標可實現；同時在戰術上還要強調核心內容優勢，避開劣勢。另外產品化一切的源頭都是基于用戶，我們做成出來的產品是給用戶使用的，產品的價值就是虛擬化的使用需求。所以用戶需求總有一天永遠是第一因

3、素，認清認清用戶的真正需求是什么。需求不是需要，但一定要能滿足用戶的需要。通過用戶的需求，可以幫助我們更準確精準的把握產品規劃，增加產品在市場中的資產價值，提升用戶體驗和使用率。有具備平行部門溝通協調能力延用第一層的戰略，可以把戰略再以細化一點，就不僅僅是個要要不然的問題，還有個從哪來的事也必須考量。在公司內部，產品在公司整體戰略教育資源中的意義在于決定了相應的資源、資金、人力等方面的投入經費力度，這些全面實施力度直接影響產品決策的實施計劃。可以比如產品只是戰略布局中需要有的產品，而非核心產品，在公司層面就不會投入很多的支持，負責這個產品的產品掌理經理在產品規劃時，就要考慮到這個因素。就是這樣

4、戰略分批，階段分版本，細化需求標準，決策每個版本需要實現的全面實現核心是什么。必須讓所有伙伴全都明白，再偉大的產品，都不是一口吃成胖子的，都是有階段性的發展和提升，我們需要調整期找準每個階段的重心。把需求資金需求和戰略有了產品化的方針，就垂直可能需要和平行部門形成協同關系，形成有效的閉環。在產品團隊內部，以及外部部門負責人中間，都對產品當前階段存在關鍵問題的和中短期階段解決的需求非常明確而清晰。而且有冗余，來作為外部新需求的優化同步。遵循閉環的原則，就是平行部門溝通協調的基礎，否則就會被市場部門導致未經深思熟慮的需求進入執行層面，從而導致精力分散，導致團隊疲于奔命但卻沒有實際的成果。具備較深的

5、行業能力核心思想前面提到產品一定要以用戶為出發點，因為這是產品和公司戰略銜接的關鍵手段，而這個關鍵點就是對相關行業的方向及細節的把握能力。我們一般談到公司的戰略部署方向其實集團更偏向于市場，而這塊一旦落地我們談的更多是功能和定義，產品定位的考慮衡量標準因素是衡量功能需求的相關性，推論功能需求完全符合是否符合產品定位，從而明晰功能需求的界線。在產品規劃中并不是所有人“相關的需求”都要實現，我們要充分考慮需求是否區隔符合產品定位。所以當我們要把功能和市場銜接起來，就需要把握整個相關行業，而行業人的組成的基礎社會關系是人、場景、業務。在這里面必須涉及到理解市場，需求調研，細分市場，差異化和價值創新，

6、swot析等諸多內容。其最終的終極目標都在于明確明確產品定位，也是銜接跨部門相互配合的重要依據內容。做客戶，了解市場、做競爭分析的目的是要市場和客戶需要什么，了解如今的市場情況是如何的，了解和競爭對手你的優勢和劣勢是如何的。只有了解了這些你才可能分析差異，確定自我核心競爭力和競爭優勢。甚至核心思想這些東西，還得對領域的發展前景有一定的預判能力。產品團隊得服你這個就屬于氣質層次，工作天數長一定不是關鍵因素。無論是從知名企業空降，還是情商高會做人，或者對行業及業務領域有獨到的認知，都屬于其中的絕大部分。最后都得形成形成一個共同認知：得有人要服你。這樣才能讓自己的團隊有凝聚力、產出高、可持續性發展。

7、作為產品經理，大家都會從之前或現在的領導身上感知到這些，只是不明就理。其實產品線其實經理從專業走向管理，是走P 線還是 M線因人而異。單從領導者方面來講，管理的 6 個模型得具備：持續成長的學習力、多謀善斷的決斷力、育人張寧的教導力、達成績效的內部管理、凝聚人心的感召力。當然還得在商品的研發、技術、尤其是產品市場過程中，都得有有一定的才華，要不也不會深得人心。既考慮綜合性，某各方面也得有幾把刷子，正其實不然佛法才是少林絕技的修煉基礎！還得具備一些財務能力衡量戰略實施計劃的好壞，重點就是財務的投入和生產成本、風險和收益的分析。只有能夠為公司真正創造含意利潤的產品才是真正有意義的。當然有時候也建設

8、周期要去考慮整個投資回收期，內部收益率，現金流的預測，投資計劃的預算等。總之發展戰略的支出實施必須和年度的預算真正結合起來，通過從頂向下的方式來驅動整個計劃。分析市場、用戶、對手、選好目標市場確定戰略目標并量化各項任務目標、預估實現毛利指標、確定人力資源投入及組織機、找出至關重要成功因素、定位急待解決的結構性問題、確定消費市場銷售策略、根據新策略制定詳細制定實施計劃一才能得到完整的資源計劃及檢查表。第一步就是梳理什么是最重要的，什么是其次的？管理作為一個通用能力，不論放到哪個公司哪個職業，差異性并沒有那么大的，產品的行政管理也是如此。不在意可能你并不是某個領域的專家，但也照樣能帶領團隊完成績效

9、，達到目標。管理的核心理念是借力。道講無為卻必有心，很多產品經理階段經理興趣過于廣泛，像個海綿吸了很多水。談必是交互設計、心理學、經濟學、人際學、統計學、網頁設計、工程開發、市場營銷甚至天文、黑洞等等。很可能收獲了很多的知識，因果關系但是這些知識哪些是和目標有關聯的，則必須通過系統化的梳理出來，否則海綿失去了彈性空間也非好事。對于一個團隊也是如此，渾渾噩噩的團隊沒有戰斗力，疲于奔命的團隊也不可能有效爆發。所以往往在新團隊管理的時候，我們經常無所適從，就在于不能得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。事情的梳理上一般想來通則，在一點點的加法疊加之上，多做些減法，把拳頭收起來。我在團隊

10、里提過幾個詞匯，比如一拖三原理，三個一原理等都是這個意思。從當兵的角度來說，資源永遠是非常有限的，兜里有兵馬糧草未必就去打仗。古語說十則圍之，倍則攻之，在有效的資源里只能通過時間和空間維度去突破這個，才可以有效形成合圍之勢，從而達成目標。人的梳理上，則較為繁瑣，每個人的心態或胃口肯定是眾口難調。愛情但是首要目標則必須每個人情感或價值傾向，拉到同一個確定的軌道上來。從人的需求出發，去打開去交流，才能更好的理解他人的感性，也自然得到最真實的反饋。包括基于個人的價值觀傾向、利益情感、壓力恐慌情緒傾向等等。只有完成這些梳理才能組織事情時用其長，避其短，形成極其合理的陣容。然后才是將才，合理的授權。制度

11、的梳理未必是產出一個非常完善的制度。我個人喜歡講道義，深信一個兄妹人便會當兄弟講仗義，其實這事不全然對。雖可聚人心，耐看但很多時候并不是什么好看事情，不可持續。相反如果在人因的基礎上，補充完善可預期的獎懲、激勵、反饋考核機制一般來說貫徹得到有力的貫徹。兩者并行而不悖，人是一切的基礎，無論是小至10 幾個人的小部門，幾十上百人的大團隊也是如此。而且到哪甚至是一樣。縱向和橫向的規劃規劃源于整體欣華目標的設定和拆解，主要的還是個資源的冗余。當社會形態戰略拆解到發展階段策略上的時候，往往發現什么都是最重要的。歷史上為資源沒有靠資源的累積取勝的規律，從大局的上視角上也還是需要謀略，何為謀，遵循客觀規律發

12、展趨勢的即為謀。當然我們還得有上中下三策，所以我更曾有個外號叫周三條。協調者就是把人與人，人與資源的矛盾減少，推動團隊達成目標，技術手段也來源于只能是從時間和空間上去尋找。其次產品線的發展規劃上，前面有一篇就是所講產品規劃的方法，這里就不贅述，再補充個更簡便的方式即用戶是基礎。另外規劃不止是橫向上，縱向在具體某個產品線上，也要劃分出重點來。每個階段的研究重點及原由。項目的管控什么是項目？目標、資源、時間、投入缺一不可。產品項目和其他項目的數一數二最大區別在于，產品必須要與其他資源或進行協同，才能體現出產品的內在價值。所以項目的管控對于這四要素的市場監管管控極其重要。很多時候產品管理者，只能內部

13、管理環節到產品這一個環節，完成其他環節確實是通過協調溝通來完成，把控局面，樹立關鍵信心就是打動他人的重要原因，從外功到內功每一步都要很小心。這也是產品人員的復雜性，很多時候不是每個人都適應每個商業環境。氛圍的塑造服務型學習型組織是很多團隊的目標，學習型的產品設計團隊建設，也并非全部能夠的只是文化足以氣息。手游就像天下門派各有其行走江湖的王者之道，同樣作為產品團隊有些團隊內斂光芒、有些則隨風長嘯。這個和其適宜存活的商業場景有關，氣質的選定，手段只是方法。無論嚴厲到雷厲風行，還是謙虛到大公無私，產品相關人員人員本身還存在特質多種，不可盡同。而氛圍塑造的本質無非是情感關懷加上 利益關照。我曾經在產品

14、團隊標語牌還試過向銷售學習喊口號、更別說畫餅，但是肯定都是建立在情感認同的基礎上。產品人有屬于他自己表達感 情的方式。餅既是公司戰略的大餅，也有個人的小餅，兩個方面都需 要顧及到。牛逼的符咒還需要一顆種子，氛圍還需要產品管理者必要的時候身體力行，轉而被每個成員所接受。當然這個過程中極好最好選擇既 不是技術傾向，深埋各種實現，通過追求完美純凈邏輯性能的的項目。反倒抓住商業需求的本質的項目作為標的較為合適。但是這上邊也有個平衡，如果過分追求商業到目標層面，又會是緣木求魚，營銷出生的管理者就會容易過分追求商業利益，缺乏大局 和謀略。這也算是一種中庸之道吧！氛圍還和管理者自身的氣質擁有者和行事風格有密

15、切的關系。有些管理者口碑是人則很好；有些管理者口碑是能力強；還有些人分被 罵的什么都不是，但在上層看來還是有聲有色。策略、方式、過程、 手段、結果都是非孤立的。規則體現人性最后關鍵的關鍵，孵化器不管想把產品創業團隊帶成什么樣的創業團隊，三人為眾，終究逃不過人性二字。既然是老大你就應該要罩 著所有人，目的并不是為了幫派結義，而是各行其事。因為產品經理 這個崗位任務的定義本身就非常多元，既可以只看其表，也可以盡力 做好。重要產品的結果從來不是產品一個角色能反面角色控制的，所以即使達不成目標也會有無數個理由和借口，從項目、運營、市場哪項 環節都會導致了綜合結果不理想。所以產品線是個對人性要求較高的

16、職業，沒有的體現人性的團隊是無法激發團隊的創造力。如果沒有考慮人性談何效能，就算是把任務合理的組織分解下去，最后也會在一 個未知的地方冒一個很大的矛盾。產品經理的人性無非是利益、價值、實現三層。補貼所以不僅僅體現在爭取補貼資金、福利、索償這些具體利益層面，在內部規則實 施本身就需要體現人性，要考慮到一些資源對團隊的多態性、隱性的 內在關系。有人的政府部門就有江湖，而有中國人的地方就會有人搞番茄醬，有人設套，有人趟渾水。這些也是人性。當然有了這個基礎理論，就 是紀律嚴明、賞罰有記、制度的制定、貫徹和執行，雷西縣這些人性基礎，其他的管理規則更多就是通用屬性。人員形成梯隊企業最重要的人，很多產品經理都是很有個性氣質的，做事喜好也各有偏好。甚至很多時候越是“不服管”創造力越強，只是無法有效的整合資源達成首要目標。所以招人留人都是一門藝術。很多人都在說，喜歡和最優秀的人一起合作，所以很多公司都想要優秀的全能人材。但是馬上就會遇到一個直接的問題，能力高的子公司能給的酬金薪水滿足不了，能力低的公司又看不上，好容易通過面試招到了一個能力還算“可以”的產品經理，又發現對企業的收藏價值認同不夠。這些即便是梯隊沒有拉開的結果。產品團隊建設，好的家電產品項目才是基礎，公司的商業愿景則是前提