1、平板探測器公司質量改進方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112118199 一、 六西格瑪管理的實施 PAGEREF _Toc112118199 h 3 HYPERLINK l _Toc112118200 二、 六西格瑪管理的特點 PAGEREF _Toc112118200 h 6 HYPERLINK l _Toc112118201 三、 常用的質量改進工具 PAGEREF _Toc112118201 h 11 HYPERLINK l _Toc112118202 四、 質量改進工具概述 PAGEREF _Toc112118202 h 27 HYPERLI

2、NK l _Toc112118203 五、 質量技術創新 PAGEREF _Toc112118203 h 30 HYPERLINK l _Toc112118204 六、 質量戰略 PAGEREF _Toc112118204 h 33 HYPERLINK l _Toc112118205 七、 質量是企業賴以生存與發展的基石 PAGEREF _Toc112118205 h 34 HYPERLINK l _Toc112118206 八、 質量是增強綜合國力的重要途徑 PAGEREF _Toc112118206 h 38 HYPERLINK l _Toc112118207 九、 質量信息管理 PAGE

3、REF _Toc112118207 h 40 HYPERLINK l _Toc112118208 十、 計量工作 PAGEREF _Toc112118208 h 48 HYPERLINK l _Toc112118209 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112118209 h 55 HYPERLINK l _Toc112118210 十二、 關鍵部件技術壁壘：DR平板探測器 PAGEREF _Toc112118210 h 56 HYPERLINK l _Toc112118211 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112118211 h 57 HYPERLINK l _To

4、c112118212 十四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112118212 h 58 HYPERLINK l _Toc112118213 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112118213 h 60 HYPERLINK l _Toc112118214 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112118214 h 67 HYPERLINK l _Toc112118215 發展規劃 PAGEREF _Toc112118215 h 79 HYPERLINK l _Toc112118216 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc112118216 h 79 HY

5、PERLINK l _Toc112118217 1、公司未來發展戰略 PAGEREF _Toc112118217 h 79 HYPERLINK l _Toc112118218 公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品和服務，致力于發展成為行業內領先的供應商。 PAGEREF _Toc112118218 h 79六西格瑪管理的實施六西格瑪管理法在PDCA循環的基礎上，形成個性化的DMAIC改進模式。該模式從調查顧客需求開始，確定所要研究的關鍵特性，對其進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質

6、量目標，然后進行優化，并對關鍵過程實施監控。1、界定階段界定階段，必須抓住一些關鍵問題：我們的顧客是誰、重點關注哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現在改進這項工作將獲得什么益處等，其關鍵是明確過程中關鍵的質量特性。（1）識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，以確定問題的核心，也就是關鍵輸出變量y。任何成本的節約都建立在不影響顧客滿意的基礎之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公司產品和服務保持更多關注。為追求更高的回報，不得不進行有限的投入，在投入和回報之間做一個平衡。（2）編寫項目計劃。計劃內容包括問題說明、目標說明

7、、假設條件和限制條件、有關問題的初步數據、小組成員及責任和規劃。問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發生了問題，描述引起問題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。目標說明：問題說明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。范圍和條件：明白現實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。規劃：明確制定項目進展的關鍵日期，有助于項目成員始終保持高品的精神狀態和緊迫感，以保證項目按照預期規劃完成。2、測量階段測量是六西格瑪管理分析的基礎。在這個階段開始描述

8、過程，并將過程文件具體化，收集計劃數據，在驗證測量系統后，測量過程能力，以達到識別產品特性和過程參數，了解過程并測量其性能的目的。繪制過程流程圖，以說明產品（服務）形成全過程；了解過程中所有可能造成波動的原因，以明確連續過程的每個階段、過程中上下工序之間的關系、問題點或區域等。確定關鍵產品質量特性和過程參數。這是提高質量降低成本的一個重要環節。產品和過程中的任何質量特性和過程參數都很重要。根據測量階段的實施要求，在測量業績并描述過程及計劃數據收集之后，需對測量系統進行驗證，并開始測量過程能力。3、分析階段分析階段需要對測量階段中收集的數據進行整理和分析，并在分析的基礎上，運用多種統計技術方法找

9、出存在問題的根本原因，提出并驗證因素與關鍵質量特性之間因果關系的假設。在因果關系明確之后，確定影響的關鍵因素，這些關鍵因素將成為下一階段（改進階段）關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，提出并驗證因果關系和確定關鍵因素。4、改進階段改進是實現目標的關鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主要原因，尋求影響關鍵質量特性的關鍵過程特性，確定關鍵輸入變量，然后尋找關鍵質量特性與關鍵過程特性之間的關系，提出改進方案，改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經過篩選形成方案計劃，最后進入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關注實施的結果，看效果是否明顯，其實，為保證最后的成

10、功，在實施改進措施的過程中也得注重預防，通過改進輸入變量而實現提高輸出變量的目標，同時對結果進行優化。5、控制階段將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關鍵過程特性制訂一系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術將主要變量的偏差控制在許可范圍。六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職責相一致；使工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關的改變都要文件化，并實施監控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過

11、程不斷提高質量水平，對顧客的要求作出最及時的反應。DMAIC模式作為實施六西格瑪的操作方法，其運作程序與六西格瑪項目的周期及工作階段緊密結合，從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現六西格瑪質量水準的一個循環過程，只有不滿足現狀，勇于創新，不斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。六西格瑪管理的特點1、六西格瑪管理的概念（Sigma）一個反映數據特征的希臘字母，從統計意義上講，代表標準差，反映了一個過程的分布狀態，是描述一組數據、一群項目或一個過程存在多少波動的統計量。正態分布曲線部分的面積，就是通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面

12、積就是缺陷率或不合格品率。用值來衡量質量要求（規格界限）或過程作業狀況良好程度的話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好。完成過程無缺陷作業的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1為質量要求的合格率僅為68.27%，以3為質量要求的合格率為99.73%，而以六西格瑪為質量要求的合格率高達99，9999998%，即每100萬僅有0.002落入規格限以外（缺陷率或不合格率），由于種種隨機因素的影響，任何過程在實際運行中都會產生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學者本德和吉爾森研究了生產過程中的偏移，獲得的結果是1.5個。因此在計算過程缺陷率時，一般將正態分布的中心向左或向右移動1.5o。通常所說

13、的六西格瑪質量水平是考慮了漂移的情況，也就是六西格瑪，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100萬次產品缺陷的機會中，實際只有3.4次發生，六西格瑪質量意味著管理過程的差錯率為百萬分之3.4（即3.4ppm）。根據美國學者Evans和Lindsay的統計，如果產品達到99.37%合格率，以下事件便會繼續在美國發生：每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每小時有2000封信郵寄錯誤。這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西格瑪已從單純的含義標準差，被賦予更新的內容。對于每年要生產數以千萬件產品，或是提供上百萬次服務的大企業來說，這樣的合格率也

14、不會讓顧客和公司滿意。作為一種衡量標準，的數量越多，質量就越好。由于企業的復雜性，過程問題往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，“忙碌的經理人也許并不是好的經理人”，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。美國的統計資料表明，一個執行3管理水平的公司直接由質量問題導致的質量成本占其銷售收入的10%15%，而六西格瑪管理水平的質量成本占其銷售收入的1%。每個組織和企業都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務實、有效

15、的途徑。因此，六西格瑪質量從經濟意義上講，六西格瑪管理是提高質量、穩定業務流程、提高客戶滿意度和企業改進業績的根本要素。2、六西格瑪管理的特點（1）以顧客為關注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么，最關心的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是

16、根據顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。（2）通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升。六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧客滿意度來占領市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失（COPQ）.從而增加組織的收入。因此，實施6管理方法能給一個組織帶來顯著的業績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。（3）注重數據和事實，使管理成為真正意義上數字科學。六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數據進行決策的管理方法，強調“用數據說話”，“依據數據進行決策”，“改進一個過程所需要

17、的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（每個機會中的缺陷數）、DPMO（每百萬機會中的缺陷數），不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數據加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統計技術工具、使管理成為一種可測量、數字化的科學。（4）一種以項目為驅動力的管理方法，六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現一次六西格瑪改進。（5）

18、實現對產品和流程的突破性質量改進。六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的，旨在徹底解決問題產生的根源。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現突破性改進是六西格瑪的一大特點，也是組織業績提升的源泉。（6）強調骨干隊伍的建設。六西格瑪管理方法比較強調骨干隊伍的建設，其中，執行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規定的時間內完成規定的培訓，并主持完成一項增產節約幅度較大的改進項目。常用的質量改進工具1、調查表（1）調查表的含義。調查表是用

19、于收集和記錄統計數據的一種表格形式，以便于按統一的方式收集數據并進行統計計算和分析，以獲得對事實的明確認識的一種表格。調查表又稱為檢查表、分析表、核對表。調查表既適用于收集數字數據（定量分析），又適用于收集非數字數據（定性分析）。在質量管理和質量改進的工作過程中普遍應用各種統計方法，以探索事物的規律性。統計的對象是數據，而所收集的數據是否具有代表性，將直接關系到統計方法的應用效果。而且，數據往往具有一定的時效，過時的數據就會失去應有的價值。應用調查表就是為了能采用簡便的方法，迅速收集到能反映事物客觀規律的數據，這對于各種統計方法的應用都具有非常重要的意義。特別是作為信息源，可為原因分析和質量改

20、進決策提供依據。（2）制作步驟。調查表具體的制作與操作步驟如下。確定對象。首先要明確調查最終要達到的目的，據此來確定具體的產品或零件作為調，查的主要對象。設計表格。根據調查對象和調查目的的特點，設計形式多樣的調查表。記錄匯總。確定調查周期，在規定期限對調查對象進行調查、記錄，最后進行匯總整理。分析結果。分析調查記錄的結果，找出主要原因，制定改進措施。2、分層法（1）分層法的含義，所謂分層法，就是把收集來的原始質量數據，按照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質量問題及其影響因素的一種方法。分層法又稱分類法，是質量管理和質量改進中常用來分析影響質量因素的重要方法。在實際生產中，影響質量變動的因

21、素很多，這些因素往往交織在一起，如果不把它們區分開來，就很難得出變化的規律。有些分布，從整體看好像不存在相關關系，但如果把其中的各個因素區別開來，則可以看出，其中的某些因素存在著相關關系；有些分布，從整體看似乎存在相關關系，但如果把其中的各個因素區分開來，則可以看出，不存在相關關系。可見用分層法，可使數據更真實地反映實施的性質，有利于找出主要問題，分清責任，及時加以解決。（2）分層法的依據和方法。根據分層的目的，按照一定的標志加以區分，把性質相同、在同一條件下收集的數據歸集在一起。分層時，應使同一層的數據波動幅度盡可能小，而層間的差別盡可能大。按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工齡，

22、操作技術水平高低進行分類。按機器設備分。如按不同型號、新舊程度進行分層。按原材料分。如按不同的供料單位、不同的進料時間、不同的生產環境等標志分層。按操作方法分。如按不同的切屑用量、溫度、壓力等工作條件進行分層。按不同的時間分。如按不同的班次、不同的日期進行分層。按不同的檢驗手段分。如按不同的測量儀器、測量者進行分層。按生產廢品的缺陷項目分。如按鑄件的裂紋、氣孔、縮孔、砂眼等缺陷項目分層。（3）制作步驟。分層法可以采用統計表形式，也可以用圖形的形式。其步驟如下。確定分析研究的目的和對象。收集有關質量方面的數據。對有待于解決的問題，采用分層法分析，收集與此相關的數據，通常用的辦法是抽樣調查。根據分

23、析研究的目的不同，選擇分層的標志。按分層標志對數據資料進行分層。分層時注意使同一層內數據在性質上差異盡可能小，而不同層的數據間差異盡可能大，便于分析、找出原因。畫出分層歸類圖（或表）。分析分層結果，找出主要問題產生的原因，并制定改進措施。3、排列圖（1）排列圖的含義。排列圖是為了對從最關鍵的到較次要的要素或項目依次進行排列而采用的簡單的圖示技術。排列圖是用來描述項目重要度的工具。在任何工作中要想取得顯著效果，必須抓住主要矛盾解決重點問題，排列圖就是用來尋求主要矛盾的工具。在質量改進活動中，針對現場存在的諸多質量問題，可以應用排列圖確定哪些是關鍵的項目；針對影響質量問題的諸多原因，可以應用排列圖

24、確定哪些是主要原因。（2）應用原理。排列圖最早是由意大利經濟學家帕累托用來分析社會財富分布狀況的。他發現，少數人占有著社會上的大量財富，而絕大多數人則處于貧苦的狀態，而這少數人卻左右著整個社會經濟發展動向的現象，即所謂“關鍵的少數和無關緊要的多數”的關系。后來，美國質量管理學家朱蘭博士，把它應用于質量管理，ISO9000標準也將其作為質量統計常用工具。因此，排列圖在質量管理中就成了改善質量活動，尋找影響質量主要因素的一種主要工具。排列圖由兩個縱坐標和一個橫坐標，若干個直方形和一條折線構成。左側縱坐標表示不合格品出現的頻數（出現次數或金額等），表示影響程度；右側縱坐標表示不合格品出現的頻率（百分

25、比）；橫坐標表示影響質量的各種因素，按影響大小順序排列；直方形高度表示相應的因素的影響程度（即出現頻率為多少）；折線表示累計頻率（也稱帕洛特曲線）。應該注意，分類方法不同，所制作的排列圖不同。應通過不同的角度觀察問題，把握住問題的實質，針對不同性質的問題采用不同的分類方法進行分類，以確定“關鍵的少數”，這也是排列圖應用的目的。為了確認“關鍵的少數”，在排列圖上通常按累積百分數分為三個區域：在080%間的項目為“A類項目”，即關鍵的少數；在80%90%間的項目為“B類項目”，即次要項目；在90%100%間的項目為“C類項目”，即一般項目。B類項目和C類項目的總和是次要的多數；若所取數據為“質量損

26、失（金額）”，畫排列圖時應將質量損失在左縱坐標軸上表示出來。排列圖分析時采用的是“二八原則”，但并不是絕對的，應根據具體情況確定關鍵的少數。（3）制作步驟。確定排列項目，收集數據。存在的諸多質量問題或影響質量問題的諸多原因都可以成為排列項目，以便從中確定哪些項目為“關鍵的少數”。當排列項目較多時，應將含有最小項內的若干類別合并為“其他”項，以便簡化分析過程，這一“其他”項的頻數無論多大都應當排列在最后。選擇度量單位，作成缺陷數統計表或頻數分布表。在排列圖中，排列項目的度量單位可以是頻數、件數、成本等。但是，所有的排列項目的度量單位必須是相同的、等價的，否則將不具有可比性。作直方圖。按頻數大小從

27、左到右用直方圖表示，使圖形呈逐個下降的趨勢。描線。注明必要事項。分析關鍵的少數要因，作為解決問題的基礎。排列圖的畫法中大致有三種：朱蘭畫法；ISO9000標準畫法；帕累托畫法。4、因果圍（1）因果圖的含義。因果圖又稱魚刺圖、石川圖，是日本質量管理先驅者石川馨所創，它是整理和分析質量問題與其影響因素之間關系的一種方法，運用因果圖有利于找到問題的癥結所在，然后對癥下藥來解決質量問題。因果圖在使用時，因果分析圖形象地表示了探討問題的思維過程，利用因果分析圖可以首先找出影響質量問題的大原因，然后尋找到大原因背后的中原因，再從中原因找到小原因和更小的原因，最終查明主要的直接原因。這樣有條理地逐層分析，可

28、以清楚地看出“原因一結果”“手段一目標”的關系，使問題的脈絡完全顯示出來，最終找出影響質量問題的根本原因。因此在質量管理活動中，尤其在質量分析和質量改進活動中得到廣泛的應用。（2）制作步驟。確定要分析的質量問題，畫出主干線。找出影響結果的因素。采用“頭腦風暴法”等方法，集思廣益，盡可能地找出可能影響結果的所有因素。確定原因的類別，畫出分支線。大原因數目一般不少于2個，不多于6個；然后分析尋找影響質量的中原因、小原因等，直至每個分支都找出了潛在的根本原因。檢查每個因果鏈的邏輯合理性，畫出因果分析圖。制定解決的措施。找出主要原因后，應擬定適當的措施，到現場去解決問題。5、直方圖（1）直方圖的含義。

29、直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數據進行整理，從而找出數據變化的規律，以便測量工序質量的好壞。直方圖的應用主要顯示數據的波動形態，即樣本數據的分布。直觀地傳達有關過程的情況和信息。根據直方圖所提供的信息，可以推算出數據分布的特征值、過程能力指數及過程的不合格品率等。這種推算一般要比控制圖的推算更加準確，決定在何處集中力量進行改進，即為質量改進提供機會。（2）制作步驟。收集數據。數據個數一般為50個以上，最少不少于30個。求極差R。在原始數據中找出最大值和最小值，計算兩者的差就是極差。確定分組的組數和組距。一批數據究竟分多少組，通常根據數據個數的多少來定。確定各組界限。制作頻數分

30、布表，將測得的原始數據分別歸入相應的組中，統計各組的數據個數，各組頻數填好以后檢查一下總數是否與數據總數相符，避免重復或遺漏。畫直方圖。以橫坐標表示質量特性，縱坐標為頻數，在橫軸上標明各組組界，以組距為底，頻數為高，畫出一系列的直方柱，就成了直方圖。在直方圖的空白區域，記上有關數據的資料。如樣本數、平均值、標準差等。（3）直方圖的觀察與分析。直方圖可以直觀地觀察出質量特性的分布形態，便于判斷過程是否處于統計控制狀態，以決定是否采取相應對策措施。直方圖的觀察主要是看兩個方面，一是觀察圖形的形狀，二是將直方圖的位置和規格標準進行比較，從而得出結論。直方圖圖形形狀分析。一般情況下，作直方圖的目的是為

31、了研究工序質量的分布狀況，判斷工序是否處于正常狀態。因此，在畫出直方圖后要進一步對其圖形進行分析。在正常生產條件下，所得到的直方圖如果不是標準形狀的，就要分析其產生的原因，采取措施。*正常型。又稱對稱型，特點是中間高、兩邊低、左右基本對稱，這是理想狀態的圖形，說明工序穩定。*平頂型。直方的高度差不多，頻數分布詳盡。這是由緩慢的因素起作用所造成的，如車輛老舊，保修質量下降，人員素質逐步下降等。*雙峰型。直方圖中出現兩個高峰，這是把兩種不同類型的數據混在一起造成的。如兩種不同的車型混合抽樣，或兩種不同營運方式的車輛混合抽樣所致。*鋸齒型。直方參差不齊形如鋸齒，可能是數據分組過多或計算有誤，應重新分

32、組計算。*偏向型。直方的頂峰不在中間位置，偏向一邊，有時是數據分組不當所致，有時質量分布本身就是這種規律，如春節運輸期間的日運量就是偏向型的分布。*孤島型。在直方群以外又出現小的直方群，像孤島一樣。說明有異常質量波動，如原料發生變化、在短期內由不熟練工人替班、測量有錯誤等，都會造成孤島型分布。此時應查明原因，采取措施。直方圖數據范圍與質量標準間的關系。當工序處于穩定狀態后，還需要進一步與質量標準（通常是公差T）進行比較，以判斷工序能力能否滿足質量標準的要求。公差通常是尺寸公差的簡稱，指允許尺寸的變動量，等于最大極限尺寸與最小極限尺寸代數差的絕對值。直方圖數據范圍與質量標準間的關系主要看直方圖是

33、否都在公差要求之內，其次還要分析在公差之內的位置如何，這種對比大體上有6種典型的情況。（B為直方圖的數據分布范圍，T為公差范圍）*理想型。TB，且直方圖數據平均值也正好與公差中心重合，兩邊有一定的余地，工序處于受控狀態，產品全部合格，這樣的工序質量狀態比較理想。*能力富裕型。TB，它的分布中心基本上無偏移，且工序能力過大，雖然無產生廢品之虞，但工藝過程的經濟性較差。*能力不足型。BT，直方圖數據范圍分布范圍太大，造成很多不合格品，應立即采取措施糾正。*無富余型。B=T，它的分布中心雖然無偏移，但完全沒有余地，此時，應采取措施提高工序能力，必須縮小分布范圍。*偏心型。B雖然在T內，但因偏向一邊，

34、其分布中心偏移，達到標準下限，工序極易產生不合格品，應立即采取措施消除偏移量。*能力嚴重不足型。BT，表明會產生大量的廢品，這種工序的工序能力太差。應立即停產檢查。6、流程圖（1）流程圖的含義。所謂流程圖是表示工作步驟所遵循順序的一種圖形。它能使人們對整個工作過程有一個全面的、完整的了解。流程圖使人們對整個過程十分了解，可透徹地理解、分析這個主過程。在全面了解的基礎上，通過對流程圖的分析，檢查工作過程是否符合邏輯，能夠充分識別問題，發現問題，從而標明了改進的機會。通過對一個過程中各個步驟之間的關系進行研究，并對實際狀況進行詳細的調查，再將其結果與所預期的運作進行比較，人們便可以發現并推斷造成問

35、題的潛在原因，從而找出需要改進的關鍵環節。流程圖一般可用來描述現有過程，也可以用來設計一個新過程。不論在解決問題的哪一個階段，流程圖都是質量管理和質量改進過程中最為重要的圖示技術之一。（2）制作步驟。流程圖由一系列容易識別的標志構成，用概圓或圓表示過程開始和結束用矩形或方形表示活動的說明、用菱形表示決策或選擇、用箭頭表示流向。一般流程圖的具體制作步驟如下。界定過程的開始和結束。用流程圖符號表示過程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步結束放在底部或最右邊。觀察從開始到結束的整個過程。規定在該過程中的步驟。包括有關的重要輸入、導出重要的輸出，過程中有哪些活動需要作出判斷和決定

36、。畫出表示該過程的流程圖草案。與該過程中涉及的相關人員共同評審已完成的流程圖，視其是否遺漏任何決策點、是否可能引起某些工作按另一個不同的過程運行的特殊情況。根據評審結果改進流程圖草圖。與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。注明正式流程圖形成的日期。以備將來使用和參考，既可用作過程實際運行的記錄，也可用來判別質量改進的程度和時機。流程圖有很多模式，首先應學會讀懂流程圖，根據節點和節點間的相互關系，還原業務流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據反饋及時修改和調整流程。7、系統圖（1）系統

37、圖的含義。系統圖就是為了達成目標或解決問題，以目的一方法或結果一原因層層展開分析，以尋找最恰當的方法和最根本的原因。系統圖在質量管理中主要用來針對企業目標、方針、實施措施手段而展開。用于新產品開發研制過程中設計質量的展開，用于解決企業產品質量、成本和測量標準等問題展開，也可作為因果圖分析質量問題的展開。系統圖目前在企業界被廣泛應用。（2）系統圖的模式。系統圖可根據其使用目的分為對策型系統圖和原因型系統圖，前者是將目的、決策手段或措施手段展開，后者是將構成系統的原因層次展開，兩者繪制手法基本相同。對策型系統圖，以目的一方法方式展開，例如，問題是“如何提升品質”，則開始發問“如何達成此目的，方法有

38、哪些？”，經研究發現有推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等（以上為一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法？”（二次方法）；后續同樣就每項二次方法轉換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統圖。原因型系統圖：以結果一原因方式展開，例如，問題是“為何品質降低？”則開始發問“為何形成此結果，原因有哪些？”經研究發現原因是人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問“為何形成此結果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質不夠等（二次原因）；后續同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統圖。（3）制作步驟。系統圖一般是單一目

39、標的，按自上而下或自左至右展開作圖，可以把某個質量問題細分成符合邏輯關系、順序關系、因果關系的許多要素。諸如可以將因果圖、分層法等形成的內容轉換成系統圖，使之更有條理，邏輯性更強。其制作步驟如下。確定具體的目標或主題。在確定目標時，要考慮為什么要達到此目標、如何達到及應注意的事項。提出手段、措施和方法或確定該目的的主要層次。針對目標提出具體的方法，或針對每個主要層次確定其組成要素和子要素。進行評價和驗證。對找出的措施和手段，評價或驗證其技術的可行性和經濟的合理性。對找出的原因，應分析是否能有效解決。制作實施方法的評價表，經過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性

40、、經濟性進行評價，評價結果最好用分數表示。評審畫出的系統圖。對制作的系統圖進行評審，以確保邏輯順序上無差錯。8、過程決策程序圖法（1）過程決策程序圖法的含義。過程決策程序圖法又稱過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想狀態的一種手法。任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復雜，簡單的過程較容易控制，但有些復雜的過程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發生，最后達成目標。一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法。依次展開型。即一邊進行問題解決作業，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業，即刻標示于圖表上。強制連接型。即在進行作

41、業前，為達成目標，事先提出在所有過程中被認為有阻礙的因素，并且制定出對策或回避對策，將它標示于圖表上。（2）PDPC法的應用。在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復雜情況，往往理不清其過程關系，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意以下事項。新產品的設計開發過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想狀態，防患于未然。計劃的實施過程中，發生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成。工廠的企劃、研究開發、營業等工作，絕大部分都要預測未來并擬定對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。因為PDPC法中使用了語言文字，而且其經過是依時

42、間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進行過程管理。（3）制作步驟。應用PDPC法，可以從全局、整體掌握系統的狀態，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統的進展情況；密切注意系統進程的動向，掌握系統輸入與輸出間的關系；情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。具體的步驟如下。召集有關人員討論所要解決的課題。從自由討論中提出達到理想狀態的手段、措施。對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案。將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類。決定各項措施實施的先后順序，并用箭線將理想狀態方向連接起來。落實實施負責人及實施期限。不斷修訂P

43、DPC圖。質量改進工具概述所謂質量管理常用工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于收集和分析質量數據，分析和確定質量問題，控制和改進質量水平的常用方法。這些方法不僅科學，而且實用，應該首先學習和掌握它們，并應用到實際中。有效質量改進活動會使質量成本得以改善。同時，質量改進活動并非企業內一個部門、一個人的工作，特別是企業推行系統的、自上而下的、高層次的質量改進即六西格瑪管理，更需要企業最高管理層的策劃和各相關方的參與。通過防差系統的設計將會杜絕人為操作，使得無缺陷過程得以實現，最后，通過顧客滿意度的調查，改進顧客關系，達到以顧客滿意為核心的現代企業的質量管理目的。質量改進是一項系統工程，需要有精

44、心的策劃、認真的實施和管理。實施質量改進必須以實際情況和數據分析為基礎進行決策和策劃并付諸實踐，才能取得成功。所以，正確、有效地應用各種有關的工具和統計方法是促進質量改進項目和活動取得成功的必要條件。1、定量的方法與工具以統計的觀點看待產品和過程質量則具有以下兩方面的觀念：產品和過程質量之所以存在變異性，是因為影響產品和過程質量的人、機、料、法、環等諸因素均在無時無刻地變化著，因而造成產品和過程的變異性。即使完全相同的生產條件下所生產的若干產品，其質量特性也可能不完全一致。產品和過程質量的變異在一定范圍內，具有一定的數學規律，因此，質量改進的工作，應以掌握產品質量變異的規律性為前提。現代質量管

45、理活動中，需要應用各種數理統計技術方法。為此，統計技術成為質量管理及質量改進的一個重要因素。在市場分析、產品設計、可信性規范、壽命和耐用性預測、工序控制和工序能力的研究、確定抽樣檢驗方案的質量水平、數據分析、過程改進及安全性評價等質量活動領域應制定并堅持實施統計技術方法，能查明質量指標與哪些因素相關，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，從而為優質生產獲取最佳生產條件或最優參數組合。在質量改進活動過程中，利用數理統計技術與方法提高設計質量，開發優質產品，以及優化生產工藝，降低生產成本。2、定性的方法與工具在很多情況下影響產品和過程質量的人、機、料、法、環等諸因素難以取得量化的數字數據。此時，應通

46、過廣泛深入的調查研究，獲得大量定性的非數字數據的信息、意見，反映、設想、議題等，分析其原因，結果或目的之間的因果關系，以符合邏輯的定性方法，找出其彼此間的相互作用關系，來闡明問題所在的方法稱為定性的方法與工具。讓參與人員在多次修改中，取得一致觀念與認同，并轉化成一種方式方法去實施，對解決問題有無限幫助。若運用得當，經過分類、分層、歸納、總結，獲得有條理的思路，對質量改進活動的成功也會發揮重要的作用。3、品質管理（QC）七大方法與工具排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調查表和分層法被稱為質量管理的QC七種工具，重點在整理問題數值資料取得后的管理手法。關聯圖、系統圖、親和圖（KJ法）、PDP

47、C法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖法、矩陣分割（矩陣數據分析法）被稱為質量管理的QC新七種工具，將散漫無章的語言資料和不利因素，通過運用系統化的圖形，呈現計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發生，重點在整理問題數值數據取得前的管理手法。從20世紀60年代開始，日本的企業通過運用品質管理七大方法，收集工作現場的數據并進行分析，提升了日本產品的水平，是日本產品走向世界的關鍵因素。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現場的數據分析外，對工作現場伙伴的情感表達和語言文字資料進行分析，并逐漸演繹成新的品質管理方法。1972年，日本科技聯盟之QC方法開發委員會正式發表了“品質管理新七大方法”。區別：作為

48、工具與方法是QC，而QCC是品管圈。經常用的質量改進工具當然不止新舊七種工具，常用的工具還有實驗設計、分布圖、推移圖、水平對比、流程圖、頭腦風暴法等。質量技術創新創新即是通過知識媒介和知識更新表現出的一種理念上的東西，更是一種社會實踐。我國著名的質量管理專家劉源張院士指出：“對于知識經濟，首先是創新，甚至可以說，沒有創新，就沒有所謂的知識經濟。”所以，知識經濟時代或面向知識經濟時代的質量必須最大限度地突出創新，以培育創新意識、發展創新能力為質量戰略的基本出發點，把創新努力貫穿于產品或服務質量形成的全過程中。從知識經濟的本質是創新的角度看，知識經濟時代的知識已經成為生產力要素中最具活力、最富能量

49、的要素，成為生產力發展的核心和基礎，質量競爭體現在產品或服務中的知識的競爭，而競爭力正是創新能力的直接表現。質量技術泛指組織為有效地實施質量管理和實現質量提升，由組織或個人所創造的或成功應用的質量管理的原則、理論、模式、技術、方法、工具，以及最佳實踐等。質量技術包括：質量策劃與控制技術、質量分析與改進技術、可靠性技術、標準化與計量檢測技術、其他質量管理技術與工具，以及質量管理原理、理論、模式的創新或成功應用的技術路徑等。質量提升的對象可以是產品和服務質量，也可以是管理體系和過程質量，還可以是由各項績效指標反映的企業經營質量。質量技術是質量理論在實踐中的應用和發展，是質量進步的基礎，也是質量創新

50、的工具和平臺。質量技術不是一成不變的，是不斷發展和創新的，其創新的動力在于實踐活動，在于對生產、生活中的勞動創造進行歸納、提煉和總結，在于對質量技術發展的深入思考。因此，質量技術創新僅僅在產品創新、工藝創新、開辟新市場、利用和開發新的資源及組織體制和管理的創新是遠遠不夠的，在創新因素中，必將注入最具活力的創新知識，與之相適應的是質量觀念及質量管理理念將發生深刻的變化。大質量觀念將以知識豐富其內涵。大質量的概念不只是針對產品的質量，更是著重企業的質量，又強調提高企業質量來提高產品質量、降低產品成本、保證產品交貨期和加強產品服務。從而質量管理的理念也將進一步提升，六西格瑪管理、零缺陷的“一開始就把

51、任何一件事做好”、精益管理、質量功能展開和可靠性管理的理念被人們廣泛接受并積極推行，而各國的質量管理的新的理念和方法無不閃爍著知識、信息及創新精神的光輝。創新是一個民族的靈魂。一個組織、一個企業，如果沒有創新的意識，沒有創新的精神，沒有創新的機制，沒有創新的制度，就不可能追求卓越，就不可能持續發展。質量技術的創新與應用須有助于提高產品和服務的質量，改進研發、制造和服務流程，降低不良質量成本，增強顧客滿意度，提升技術水平和經營績效，并有助于節能、降耗、減排。它對于提高我國國民經濟的質量和效益，提高我國的國際競爭力具有決定性的意義。對于一個企業的生存與發展同樣具有決定性的意義。有了質量技術的創新，

52、企業才能有生生不息的活力，才能在市場競爭中激流勇進。質量戰略21世紀，正逐步進入一個嶄新的知識經濟時代。科學技術日新月異，以信息技術、生物技術為代表的高新技術及其產業迅猛發展，深刻影響著各國的政治、經濟、軍事、文化等各個方面。產品技術含量不斷提高，新舊產品快速更選。面對日趨激烈的市場競爭，越來越多的企業感受到前所未有的生存壓力。發展看重質量，競爭依賴質量，社會講求質量，質量成為經濟社會發展的推動力之一。在這當中，質量內涵的豐富和向外延拓展，質量必然會得到前所未有的重視。這是因為，從國家層面講，“質量強國”的理念毋庸置疑，并體現在指導今后的國家發展規劃當中；從企業層面講，“質量強企”是在新的市場

53、競爭條件下的必然選擇。因此，無論是微觀方面，還是宏觀方面，質量戰略將被賦予新的歷史使命：追求質量技術的創新、卓越績效和質量文化的建設。為增強企業的競爭能力，企業質量戰略已成為這些企業的當務之急。對于一個企業的戰略決策而言，不能不把質量戰略置于一個核心的地位，這是因為在全球化的市場競爭中，質量是競爭力的最具威懾力和震撼力的要素，是克敵制勝的最強大武器；又因為當今時代，顧客對產品和服務追求的是一種多元化的價值，從而質量戰略中關于質量方針和質量目標的確定乃至實施的各種活動，必須實現從企業內部向國際市場的跨越；實現企業當前利益向可持續發展的長遠利益的跨越；實現企業質量管理模式從局部改進向整體變革的跨越

54、；實現企業綜合競爭力從部分提升到創新構建式的跨越。因此，質量戰略以一種全新的理念和模式展示在世人面前，推進產品和服務質量，工作質量、質量體系的全面創新，以超越競爭對手的實際質量成果贏得市場、贏得消費者、贏得社會效益和經濟效益。把產品的研發、原材料及配件的選購和生產制造、銷售及售后服務、消費者使用信息的反饋處理的整個過程分解為環環相扣的鏈節，并把某些鏈節的職能轉移至能以更高效率、更低成本、更短時間完成的外部企業及組織去完成，從而企業與外部組織間建立了具有相同利益及價值追求的共同體或合作伙伴。從其優化管理的視角審視，其發展前景應該是成為具有同一命運的“生態系統”，其生存和發展都具有同一的利益基礎。

55、此時，質量管理的重要使命和職責將是建立一個與之相適應的質量管理體系，它的運作將對“生態系統”的設計構建質量和運作質量提供最強有力的保證和監控。這種活動，無論從何種角度審視，都將和傳統的質量管理體系不同，是富有知識經濟氣息和經濟全球化特征的新的質量管理體系。質量是企業賴以生存與發展的基石日本的質量管理權威石川馨先生曾說：“日本的許多工業產品能在國際市場具有很強的競爭能力，能大量出口世界各地，一個最重要的原因是開展了質量管理。”第二次世界大戰后，日本從他們切身的經驗教訓中認識到：沒有高質量的產品，就沒有市場，也就會失去生存條件。因而，提出“工業產品質量是日本民族的生命線”、“質量關系到國家和企業的

56、生死存亡”等口號，把“以質量打開市場”、“以質量求生存，以品種求發展”的戰略理念落實到企業的經營中。使得日本產品質量在戰后60年，成為世界第一流的產品，大大提高了企業的市場競爭能力和經濟效益。松下、索尼、豐田等企業的產品就意味著高質量，譽滿全球。一個企業沒有了質量，就沒有優質的產品，就沒有了市場，就失去了生存的能力。因此，對于企業來說，質量是企業開拓市場的生命線，市場競爭能力強的企業不斷發展壯大，從而帶來企業經濟效益的不斷增長。（1）質量是企業開拓市場的生命線。在社會經濟高度發達的今天，“質量就是生命”等理念已深深地扎根于每個企業，任何產品都要經受市場無情的考驗。“今天的質量”就是“明天的市場

57、”，只有用合格的產品質量滿足消費者的需求，才有可能不斷地擴大市場的份額。擴大市場份額體現在產品能極大地滿足消費者的物質需求和心理需求。物質需求的滿足，離不開產品的符合性質量、適用性質量的綜合和統一；心理需求的滿足離不開產品附加性質量、服務性質量的綜合和統一。事實上，產品的質量只有在使用過程中才能體現出來。一個質量低劣的產品，在使用中，消費者自身的物質需求和心理需求不能得到相應的滿足，甚至產生受騙上當的感覺，那么再精心的包裝和修飾，也很難在消費者心中樹立起良好的品牌形象。所以，對產品質量有發言權的是用戶，用戶更看重的是產品質量，并且寧愿花更多的錢獲得更好的產品質量。在消費需求不斷個性化的今天，質

58、量穩定的高質量產品會比質量不穩定的低質量產品擁有更多的市場份額。人們常說，一個產品能拯救一個企業，能促進一個企業的發展。從更嚴格的意義上說，只有一個富有競爭質量的產品才能引導一個企業駛向成功的彼岸，（2）質量是企業經濟效益不斷增長的根本。企業要發展、取得經濟效益，就必須出售自己的產品。產品是否賣得出去，能否將產品轉化為貨幣，具有競爭質量的產品是企業的頭等大事。否則，企業的再生產過程就會中斷，甚至有可能破產。在市場經濟條件下，提高經濟效益的途徑很多，如增加產量、提高價格、降低成本等。增加產量只是一項企業內部生產決策，如果不能擴大市場占有率，那么，增產就是滯銷、積壓，非但不能帶來效益的增加，反而會

59、引起效益的減少；提高價格雖然可以增加單位產品利潤、但如提價不能被市場接受，則將使銷售萎縮，市場份額縮小，甚至會失去市場；降低成本當然可以擴大產品降價空間，提高產品市場競爭力。但如果產品本身缺少市場吸引力，也難以因此而擴大銷售，最終可能得不償失。因此，企業經濟效益的實現并增加，不論通過何種途徑，都必須以產品質量優勢（含品種創新）為基礎。企業產品質量上過硬、深受消費者喜愛，銷售量上升，則增加產量也是必然的。同樣，產品質量上過硬或市場份額足夠大，適當地提價非但不會影響銷售，反而有助于拉開和其他一般產品的檔次，有利于形成品牌。至于成本，隨著質量持續改善，不良品率的降低，成本的合理降低也是必然之事。所以

60、，質量是企業經濟效益的基石，“提高經濟效益的巨大潛力蘊藏在產品質量之中”。（3）質量是企業競爭力和經營素質的綜合體現。優質產品是企業競爭力的關鍵因素。由于市場經濟和消費觀念的變化，產品質量作為企業競爭力的關鍵因素正日益受到廣泛的認同。事實上，在體現企業競爭力的五要素F，T、Q、C、S中，與質量直接有關的要素有兩個：產品質量（Quality）要好，服務質量（Service）要優良。與質量間接有關的是產品價格或成本（Cost），質量越高，則成本也越高，質量越差，則成本也越低。適用的功能（Function）和產品品種是產品質量好壞的一種體現方式。交貨期（TimetoMarket）是服務質量的體現形式