1、【摘 要】 在激烈的市場競爭中，路面施工在工程建設(shè)中實行施工項目治理是其生存和的基礎(chǔ)和核心。施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本操縱的治理模式，特不是在施工時期的成本操縱中。本文以具體案例對相關(guān)指標(biāo)分解，以期做到全員參與，每項成本、費(fèi)用指標(biāo)都有賬可查，有人操縱。 【關(guān)鍵詞】 路面施工企業(yè)； 項目成本； 治理體系 一、工程概況 A項目是X集團(tuán)公司X施工處所屬的一個項目。X集團(tuán)公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本治理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。 A項目作為XX路的一個

2、標(biāo)段，要緊承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。 二、項目成本治理的實施 （一）重視成本治理意識的培養(yǎng) A項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項目職工對成本治理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)專門注重對各治理層的人員進(jìn)行成本治理意識的培養(yǎng)。讓成本治理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本治理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運(yùn)用有效的成本治理方法。 （二）建立了完善的成本治理保障體系 1.建立完整高效的組織機(jī)構(gòu) 項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機(jī)構(gòu)，形成

3、了一個高效的組織治理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強(qiáng)部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本治理能較好地實施。 2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工 公司項目成本治理領(lǐng)導(dǎo)小組治理小組及項目成本治理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實行獎懲。 工程治理部門項目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)打算。合同預(yù)算報價部門審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機(jī)分析；、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部治理和財務(wù)治理。主管工程師負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料打算。 三、成本治理實施 在施工項目成本治理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各阻礙因素，

4、制定出相應(yīng)的對策和方法，將現(xiàn)代成本治理理念融入其中，同時，A項目還依照項目自身的特點，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。 （一）目標(biāo)成本的確定 在A項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)依照施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達(dá)了一個目標(biāo)利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。然而，A項目并未依照那個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。 1.結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。 2.在綜合考慮了項目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進(jìn)行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點

5、，進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化，并依照其重新確定目標(biāo)成本。如表1和表2。 轉(zhuǎn)貼于 中國論文下載中心 http:/www.stud（二）成本目標(biāo)的分解 成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 1.按各分部分項工程進(jìn)行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要依照施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進(jìn)行費(fèi)用的歸集，并在對各分部分項工程進(jìn)行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。 2.按工程進(jìn)度進(jìn)行時期成本目標(biāo)分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進(jìn)度總體規(guī)劃，排出

6、進(jìn)度打算。成本目標(biāo)確定之后，就能夠結(jié)合工程進(jìn)度打算，將成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解。 （三）成本目標(biāo)的時期操縱與分析 目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本治理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力，并準(zhǔn)確及時予以反饋及操縱，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)治理。下面以A項目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析，如表4。 基礎(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬元，達(dá)到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費(fèi)超過目標(biāo)成本較多，要緊是由于天氣緣故，阻礙了施工的進(jìn)度。A項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進(jìn)度打算完成，不阻礙整體工程的進(jìn)度；不得不加班趕工，工人加班費(fèi)用上升，導(dǎo)致人工費(fèi)成

7、本超支。A項目材料費(fèi)的節(jié)約有兩個緣故：一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的操縱，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。另一方面是A項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了專門多優(yōu)惠。機(jī)械費(fèi)的節(jié)約要緊是因為項目對機(jī)械的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，從配合使用的角度進(jìn)行綜合考慮，提高了機(jī)械的使用效率，降低了機(jī)械費(fèi)用。其他費(fèi)用的增加是由于趕工造成的，增加了治理費(fèi)用。 另外，在成本治理的過程中，每月按費(fèi)用進(jìn)行成本歸集，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，分析緣故，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及間接費(fèi)用均超過了目標(biāo)成本，而材料

8、費(fèi)、其他直接費(fèi)則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進(jìn)行了分析，找出了緣故，并針對找出的緣故，采取了相應(yīng)的措施，對成本項目及其因素進(jìn)行綜合分析，改進(jìn)和完善，使其更具有可控性。 （四）項目實際成本核算與分析 A項目實際成本匯總表如表5。由表5能夠看出，A項目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬元，比目標(biāo)成本降低了80.1萬元。人工費(fèi)比目標(biāo)成本超支23.2萬元，要緊緣故有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費(fèi)單價差，在制定目標(biāo)成本時，對物價上漲的阻礙考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平常高，而且對一些臨時用工操縱的仍然不夠嚴(yán)格。 材料費(fèi)比目標(biāo)成本降低了90.4萬元，要緊緣故是與

9、主材料供應(yīng)商達(dá)成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比打算的要小得多；同時，A項目對材料的治理也做得較好，幸免了許多不必要的白費(fèi)，在專門大程度上節(jié)約了材料費(fèi)用；另外，A項目還重視對新型材料的應(yīng)用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費(fèi)用相應(yīng)減少。機(jī)械費(fèi)比目標(biāo)成本降低了29.3萬元，在燃油費(fèi)上漲的條件下，機(jī)械費(fèi)用仍然降低的緣故，要緊是項目部加強(qiáng)了對機(jī)械的治理，尤其是對機(jī)械配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高了機(jī)械的利用率，降低了機(jī)械成本。其他費(fèi)用比目標(biāo)成本超支了16.4萬元，要緊是受到物價的阻礙，現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)有所增加，同時項目部治理費(fèi)用也有超支。在項目經(jīng)理部全體治理人員的共同努力下，采取的成本治理方法和手段

10、得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10 046.5萬元，比預(yù)算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標(biāo)成本10 126.6萬元降低了80.1萬元，實現(xiàn)了總體成本降低的目的。 在對A項目成本的分析過程中，能夠看出分項工程是成本發(fā)生，也是成本分析的差不多要素，對施工項目成本的治理也應(yīng)以分項工程為差不多單位，針對分項工程，也確實是每一個差不多工作，確定事實上施過程的人工、材料、機(jī)械以及其他費(fèi)用的消耗標(biāo)準(zhǔn)，制定成本目標(biāo)。在實施過程中，隨時跟蹤，發(fā)覺偏差，并及時糾正偏差。只有如此，才能保證項目成本治理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 鑒于以上論述，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面搞好成本操縱：要建立一個完善的成本治理組織機(jī)構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本操縱體系。成本操縱工作不僅要從技術(shù)上下功夫，更要建立以項目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制。作為項目經(jīng)理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設(shè)計的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調(diào)工作，如此才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。制訂和完善成本治理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本操縱的責(zé)任落實到施工治理的每個角落和每一個人。 【要緊】 1 李廣.公路工程施工中的成本操縱與治理J.科技情報開發(fā)與，2008，（02） 2 黎柏青.公路工程施工過程中有效操縱成