1、第一章人力資源規劃綜合分析題1、組織結構的問題及變革案例原有組織結構存在的問題：三個高層管理者分權不當，由總經理直接領導產品生產，總經理不能集中精力考慮企業管理的戰略問題和外部環境研究。同時，總經理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經理所主管的部門進行協調；而副總經理主管的部門之間也很難相互協調，難以適應市場的變化。權力過于集中于上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。各職能與業務部門缺乏合理分工，使生產經營的連貫性不夠，很難根據客戶需求研發產品，并有效地進行生產、銷售。為保證變革順利進行，應該采取哪些相應措施？實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分

2、別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。（系統管理）設立一些必要的委員會及會議來實現協調。（設立委員會）創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。（全局觀念）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。（員工參與）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。（人員培訓）大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（起用新人）2、結合留住人才措施策略從企業自身定位來考慮，企業招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業的企業信念和企業文化，更重要的是要考慮所招聘的

3、是否是企業發展所需要的人才。如果企業自身定位不清楚，那么對于招聘的方向自然相對模糊。對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權利。自主的計劃、資源的運用，可使人才有責任心，也可以滿足他們的成就感；為人才設計職業發展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無所施事。還要為人才提供施展抱負的舞臺，使其永遠面臨挑戰。對人才，要結合市場實際，給予與其學識、能力、崗位相適應的工資和福利待遇，充分滿足其個人生存的基本需求。培訓：免費或部分免費的培訓，使人才愿意留下來提升，對企業來說，也是對人才的持續開發。要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員

4、工個人職業發展的需要。企業領導者必須要了解人才、關心人才、信任人才、尊重人才。企業還要通過一些制度和組織形式，給企業的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業決策性意見的機會，使員工能夠真正參與到企業的經營活動中。通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質和活力。3、簡答：簡述企業人員供給預測的步驟和內部供給預測的方法。答：企業人員供給預測的步驟如下：對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。向各部門的主管人員了解將來有可能出現的人事調整狀況。將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。分析影響外部人力資源

5、供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。內部供給預測的方法是：人力資源信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型。4、簡答：人力資源需求預測方法與步驟33、39答：人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下：一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統（二）預測環境與影響因素分析（三）崗位分類1、企業專門技能人員的分類2、企業專業技術人員的分類3、企業經營管理人員的分類（四）資料采集與初步處理1、數據的采集2、數據的初步處理二、預測

6、步驟1、根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；3、將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；4、對預測期內退休的人員，對未來可能發生的離職情況進行預測，得出統計結果；5、根據企業發展戰略規劃，以及工作量的況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果；6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源預測。三、編制人員需求計劃第十三章招聘與培訓1、面試的基本程序（1）面試團隊的組建答：（一）面試的準備階段（2）面試準備1、制定面試指南（3）面試提問分

7、工和順序（4）面試提問技巧（5）面試評分辦法2、準備面試問題（1）確定崗位才能的構成和比重（2）提出面試問題3、評估方式確定（1）確定面試問題的評估方式和標準。（2）確定面試評分表4、培訓面試教官（二）面試的實施階段1、關系建立階段2、導入階段4、確認階段5、結束階段（三）面試的總結階段1、綜合面試結果（1）綜合評價（2）面試結論2、面試結果的反饋（1）了解雙方更具體的要求（2）關于合同的簽訂（3）對未被錄用者的信息反饋3、面試結果的存檔（四）面試的評價階段3、核心階段2、無領導小組討論的實施流程及題目設計流程答：一、前期準備（一）編制討論題目（二）設計評分表1、應從崗位分析中提取特定的評價指

8、標。2、評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。3、確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優良中差四等級分配分值。（三）編制計時表計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發言次數和時間，無領導小組討論如果被測評者人員為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內。（四）對教官的培訓深入了解無領導小組討論的方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。（五）選定場地無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。考場布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感。（六）確定討論小組討論小級的人數一般為6-9人。二、具體實施階段（一）宣讀指

9、導語（二）討論階段在被評價者進入討論會場的同時，考官的觀察也就開始了。評分者的觀察要點包括：1、發言內容2、發言的形式和特點3、發言的影響三、評價與總結1、參與程度2、影響力3、決策程序4、任務完成情況5、團隊氛圍和成員共鳴感3、招聘中要注意的問題答：1、簡歷并不能代表本人2、工作經歷比學歷更重要3、不要忽視求職者的個性4、讓應聘者更多地了解組織5、給應聘者更多的表現機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7、關注特殊員工8、慎重做決定9、面試教官要注意自身的形象4、招聘測評方面的優勢常見是該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關鍵。人員選拔過程中對應聘者進行多次測評，從而提高了人員招

10、聘的質量。復試的過程分成四個階段，面試問題由專家統一設計，事先對考官進行培訓，規范合理，有較高的信度和效度。面試結束前，留出應聘者提問的時間，充分尊重應聘者。針對申請不同部門的應聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發部門采用專題報告評審的方式篩選應聘者。給應聘者報銷往返路費，體現出對他們的尊重和關愛，有利于公司形象的塑造。第十四章培訓與開發簡答題1、制定（起草）員工培訓規劃應該注意的問題答：（一）制定培訓的總體目標總體目標制定的主要依據是（1）企業的總體戰略目標（2）企業人力資源的總體規劃（3）企業培訓需求分析（二）具體項目的子目標子目標的確定，是在總體目標確定后，根據具體培訓項目及階段來制定的

11、子項止或階段性培訓規劃，包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。（三）分配培訓資源由于企業培訓受企業的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓純凈，必須對培訓的各子項止或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目標都有相就的人力、物力和財力的支持。（四）進行綜合平衡主要從五個方面進行綜合平衡（1）在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡（2）在企業正常生產與培訓項目之間進行平衡（3）在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡（4）在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡（5）在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡2、我國常見的教學設計程序答：在我國的學校教

12、育與培訓教學中，流行著一種比較簡單實用的教學設計程序。該程序既適用于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節課的教學設計。其主要步驟是：（1）確定教學目的（2）闡明教學目標（3）分析教學對象的特征（4）選擇教學策略（5）選擇教學方法及媒體（6）實施具體的教學計劃（7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正3、企業管理人員的培訓答：管理人員的一般培訓要求：崗位工作會議組織能力，進行崗位開發的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。具體包括以下四方面的內容：（1）知識補充與更新。（2）技能開發（3）觀念轉變（4）思維技巧管理技能開發的基本模式（一）在職開發大多數管理人員的開發是在工作中進行的。在實際

13、工作中，管理人員可以積累經驗、增長才干，還可以獨立地顯示出潛在的領導能力。（二）替補訓練替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓練者即可按預告程序準備接替其工作。優點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環境和職位上工作；極大地增強開發者的積極性和主動性。缺點：渴望晉升但又未補行為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經等修不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到窯被其他讓的替補訓練者填補時更是如此；某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。（三）短期學習短期學習即開展各種短期

14、的學習班對管理人員進行培訓。優點：管理人員能全力以赴進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。（四）輪流任職計劃輪流任職計劃是指讓主要的和有培養前途的管理人員輪流任職的培訓方式。依據如下：1、通過作業輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某職務方面的技術要求來思考問題；2、輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位；3、公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。（五）決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練“，是指通過模擬各種決策情況，以及在諸多方

15、案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。（六）決策競賽決策競賽是指對發生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧。（七）角色扮演“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開發方法。（八）敏感性訓練敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程；而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。（九）跨文化管理訓練培訓的目的是了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優勢，培訓的方式是講課和開展討論。培訓主要分三個階段：1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，使他們形成這

16、樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。”3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在德國赴約時一定不可遲到等。4、P193關于培訓效果評估方法及其步驟答：培訓效果的定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。問卷調查法主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的調查。問卷調查的步驟如下：1、明確你要通過問卷調查了解什么信息。2、設計問卷：明確你要通過問卷調查了解什么信息設計問卷問卷的實際內容問題的形式3、測試問卷4、正式開展調查5、進行資料分析，編寫調查信息報告。觀察法是指評估

17、者在培訓結束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。這種方法由于要花很多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。座談法是將受訓者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓學會以了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中去的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息。討論會不要在培訓一結束舉行，而應在培訓結束一段時間以后進行（如一個月后），因為培訓的效果需要過一定的時間才能體現出來，過早的評估可能很難得到有效的信息。內省法是由美國心理學

18、家喬治凱利研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內省法能使個人清地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓的效果。步驟如下：（一）準備工作（二）全面實施階段（三）排序計分階段內省法的結果評估的是測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應在培訓前后分別測評一次，根據測評結果的差異就可以知道受訓者培訓前后觀念的變化。筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習成果等。具體步驟如下：1、確定培訓目標。2、起草測試題目。測驗題目的形式主要有

19、加快型題目和識別型題目。3、選擇、排列測試題目。4、為學員準備考試說明。5、準備記分卡。6、進行測驗。7、分析測驗結果。操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓過程，具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容；能讓培訓師和學員了解教學效果。在進行操作性測驗時，應注意達到以下要求：1、在確定培訓目標與培訓內容之前，設計操作性灘，并起草評分方案。2、對測驗中要表演的動作應進行規定，包括動作、相關條件、生產定額等的規定。3、對測驗進行標準化管理。4、根據需要盡可能使測驗環境與工作環境相似。5、測驗過程中，依次只能測一步。6、讓測驗、任

20、務過程與最終產品掛鉤。7、為學員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項。8、應對老師和受訓學員樣本進行測試。行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。它能夠向學員當場反饋學習進展，考核培訓后學員的能力，測量和評價學員培訓前后的行為變化。其基本步驟如下：1、描述和解釋培訓項目計劃開發的特定技能，也就是觀察的對象。2、將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓目標的關系。3、練習上一步所說的行為分類。4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管。5、培訓效果評估的基本

21、步驟180答：一、作出培訓評估的決定（一）評估的可行性分析（二）確定評估的目的1、了解有關方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的、培訓項目是否能進一步改進。2、使管理者知道方案已經確實提供并實施，如果沒用提供，則要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。3、就繼續還是中止、拆還是限制該方案一事要作出決策。二、制定培訓評估的計劃（一）選擇培訓的評估人員（二）選定培訓評估的對象（三）建立培訓評估數據庫（四）選擇培訓評估的形式（五）選擇培訓評估的方法（六）確定方案及測試工具三、收集整理和分析數據1、在適當的時候要收集數據，預告確定的數據收集進度計劃也要到位。2、當數據收齊并達到預告確定的目

22、標之后，接下來的步驟就是對數據進行分析，以及對分析結果進行解釋。四、培訓項目成本收益分析五、撰寫培訓評估報告六、及時反饋評估結果1、培訓管理人員2、高層的領導者3、受訓員工4、受訓者的直接主管第十五章績效管理1、考評誤差及其避免答：績效考評方法在實際應用中，可能出現的偏誤如下：（一）分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴誤差；集中趨勢和中間趨勢。1、寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關系、避免沖突與對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復多次溝通；護短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴

23、散，擔心如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽；對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的待遇；認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優秀的業務骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護。考評結果過寬過松給績效管理帶來的負面影響：容易使低績效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過關的心態，不僅不利于組織的變革和發展，形成狹隘和內部保護主義和錯誤傾向，更不利于促進個人績效和改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。2、苛嚴誤差苛嚴誤差及產生的原因：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定的結果是正態分

24、布，也就是大多數員工被評為不合格或免費合格。原因主要有：可能是因為評定標準過高造成的；懲罰那些難以對付不服管理的人；迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據；壓縮提薪或獎勵人數的比例；自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準。考評過于苛刻給企業造成的影響有：對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣與斗志，降低對工作的滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。3、集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢。即集中評定結果相近，都集中在某一個分數段或所有的員工被評為一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工間的實際績效

25、存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。結果就是好人不好，強人不強，弱者不弱，某些人的考評結果偏高，某些人的考評結果偏低。克服分布誤差的最佳方法就是強迫分布法，即全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。二、暈輪誤差暈輪誤差：亦稱暈輪效應，暈圈效應，光環效應，暈圈錯誤。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。這種效應在評定工作中的主要表現是：考評者常常帶著某種成見來評定，或者憑著最初，最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建立嚴

26、謹的工作記錄制度；二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當的培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容之一。三、個人偏見個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的。不同所帶來的評價偏差。四、優先和近期效應優先和近期效應：所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現以偏概全的考評偏差。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內

27、的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了以近代遠的考評偏差。這兩種偏差主要的缺欠是所依據的有關績效的信息，一前一后者是被考評者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績效考評的正確性和準確性。五、自我中心效應表現為考察隊評者按照自己對標準的理解來進行評價，或按照自己認恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面來進行評定。二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。六、后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產

28、生的作用和影響。原因是，考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對員工獨立的進行每一次的評價。克服的辦法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評價另一面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。七、評價標準予對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類純凈考評中常見的誤差和集訓，基本上屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。2、戰略導向的KPI體系（關鍵績效指標）與一般考評的區別答：戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主

29、要區別是：從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標系的設計與運用者是為了戰略目標服務；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者是自下而上根據個人以住的績效與目標產生。從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程；而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要是脫鉤。從指標的來源看

30、，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。3、關于平衡計分卡答：平衡計分卡就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。它是一種有效的績效管理工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的定成建立起可靠的執行基礎。它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個不同角度衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡

31、的基本概念：平衡計分卡是一個核心戰略管理與執行的工具。平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。平衡計分卡是企業各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。平衡計分卡也是一種理念十分先進的游戲規則，即一種規范化的管理制度。4、績效考評指標體系的設計方法和程序251答：提取關鍵績效指標的方法：目標分解法；關鍵分析法；標桿基準法。.目標分解法：目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標分綜合指標體系對企業分績效水平進行臨控。確定戰略分總目標和分目標；進行業務價值樹分決策分析；各項業務關鍵驅動因素分析。關鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的

32、關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。關鍵分析法的基本思想：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模聲層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須要將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。標桿基準法：是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業至少

33、存在著三種情況：一是本行業領先的最佳企業；二是居于國內領先地位的最優企業；三是居于世界領先地位的頂尖企業。選擇標桿企業作為對比的基礎很有必要，它有利于企業設定目標，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。提取關鍵純凈指標的程序和步驟（一）利用客戶關系圖分析工作產出（二）提取和設定純凈考評的指標（三）根據提取的關鍵指標設定考評標對于數量化的純凈指標，設定的考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的純凈表現超出標準的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進。對于非數量化的績效考評指標，在設定績效標準時，往往

34、從客戶的角度出發。KPI的標準水平可作出以下區分：、先進的標準水平、平均的標準水平、基本的標準水平（四）審核關鍵績效指標和標準審核關鍵績效指標的要點包括：、工作產出是否為最終產品。、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。、關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。（五）修改和完善關鍵純凈指標和標準5、設定KPI常見的問題與解決方法。常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產出項目過多刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項

35、，將增值率的產出歸到一個更高的類別。績效指標不夠全面對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵純凈指標中僅僅給出了數量標準，如發展窗戶的數量。設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監控耗時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”純凈標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”“100”“從不”“總是”“所有”等指標如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改純凈標準，以預留出超越標準的空間。6、360度的實施步驟。答：（一）評價項目設計（1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評

36、方法。（2）編制基于崗位用途牲模型的評價問卷。（二）培訓考評者（1）（2）（三）（1）（2）（3）組建360度考評者隊伍。對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。實施360度實施考評。統計評價信息并報告結果。對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓，讓他們體會到350度考評最主要的目的是改進員工的工作純凈，為員工的職業生涯規劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度。（4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定發送績效的行動計劃。（四）反饋面談（1）確定進行面談的成員和對象（2）有效進行反饋面談，及時

37、反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作純凈，完善個人的職業生涯規劃。（五）效果評價（1）確認執行過程的安全性。（2）評價應用效果（3）總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。實施360度考評時的應注意的問題：確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。實施360度考評方法，應選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。上級主管應于與每位考評者溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。使用客觀的統計程序。防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為。準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價的

38、影響。對考評者的個別意見實施保密。不同的考評目的決定了考評內容不同，所應注意的事項也有所不同。第十六章薪酬管理1、關于技能工資的種類工作概念答：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制的前提：并不是所有的企業都適合實行技能工資制，企業在決定制定或實行技能工資時，必須考察自身的生產經營情況、管理體制的環境。一般來說，企業還應該考慮企業的文化、企業的崗位與人員結構、企業的經營目標等幾個因素，尤其是企業文化這一因素，技能工資要求企為要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業文化，這樣才能保證企業充分利用員工獲得的新技術和新知識。除此之外，企業還需要做好如下工作：（1）明確對員工的技能要

39、求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資的種類（1）技術工資技術工資是以應有用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。技術工資一般應用于生產制造性質的企業或部門，另外，許多企業對等紙的工作崗位也采用了這種工資制度。技術工資制度具有明顯的優勢，據調查，它能夠鼓勵員工發展各項技能，提高業績，增強參與意識。（2）能力工資與技術工資相對應，能力工資主要適用于企業的專業技術和管理人員，屬于“白領”工資。基礎能力工資特殊能力工資特點：一是這

40、種制度的設計、制定過程是自上而下的。二是特殊能力工資的給予對象主要是企業的技術或經營管理方面的專門人才。2、企業工資制度設計的程序（包括工資策略、工資水平、工資結構、工資等級的確定等）確定企業員工的工資原則與策略崗位分析與評價工資的市場調查確定工資制度確定工資制度工資水平工資水平工資結構工資結構工資等級工資等級確定工資策略工資結構策略的制定實際上是工資結構的選擇，它與企業發展戰略的關系密切。盡管工資結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：1高彈性類。該類工資結構的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型。2高穩定類。該類工

41、資結構的特點是：員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業整體經營狀況，員工的工資相對穩定，給人一種安全感。采用這類工資結構的企業，員工工資中基本工資所占的比重相當大，而獎金則根據公司整體經營狀況，按照個人基本工資的一定比例發放，如日本的年功序列工資制度。3折中類。既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構，采用該類型的企業較多。企業可以根據工資策略選擇適合的工資結構，在不同工資策略下應采用不同的工資水平和工資結構現在有越來越多的企業為了更好地激勵高級管理人員和企業骨干人員，建立了將短期

42、激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業績工資、獎金等短期激勵工資部分外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。一般地，高級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較小。發展戰略企業發展階段工資策略工資水平工資結構類型性質工資結構以投資促進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的工資與高中等個人績效獎相結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中等個人、班組或企業純凈獎相結合高彈性以績效為導向高穩定年功工資折中以技能為導向、以工作為導向、組合工資收獲利潤

43、并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以能力為導向、以工作為導向、組合工資折中工資水平的確定，不同的企業有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。、根據工資曲線確定工資水平。工資結構的確定，企業工資結構的確定，即確定不同員工的工資構成項目及其所占的比例。、工資構成項目的確定、工資構成項目的比例確定工資構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。如銷售人員應重激勵，浮動工資(或獎金)應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業的經濟效益，所以應重保障，浮動工資(或獎金)占

44、的比重要小一些。不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其工資結構中浮動工資應占較大比重；而位于企業執行層的員工(除了實行計件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其工資結構中浮動工資應占較小比重。工資等級的確定1工資等級類型的選擇不同的企業有不同的崗位，因此工資等級也不同。但一般有兩種類型：(1)分層式工資等級類型：特點是企業包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。這種等級類型在成熟的、

45、等級型企業中常見。(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型：特點是企業包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是因橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中常見。這種工資等級類型體現了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發展自己比崗位升遷更重要，企業是對人而不是崗位提供工資。2工資檔次的劃分在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據員工個人能力水平高低的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。但員工工資的變動范圍一般不超過該工資等級的上、下限，除非員工的崗位發生變動。由于企業的崗位

46、等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之聞的工資標準可以重疊，如圖519所示。3浮動工資(獎金或績效工資)的設計工資等級員工的浮動工資(獎金或績效工資)不僅要與企業經濟效益、部門業績考核結果掛鉤浮動，還必須與個人業績考核結果掛鉤。浮動工資分配的合理性取決于績效考核系統的科學性和與員工考核結果掛鉤的程度。員工浮動工資在計算時一般以員工的工資等級對應的固定工資水平為基數，即兩個不同工資等級的員工(如部門經理與部門副經理)同在一個部門，考核結果相同，但二人的浮動工資會有差別。浮動工資的設計方法如下：(1)確定浮

47、動工資總額。確定方法是先以工資計劃已經確定的工資總額除以銷售收入的比值，乘以實際銷售收入得出工資總額，再測算一下采用該工資總額是否影響企業預計利潤的實現。如果影響，則適當減少工資總額；如果不影響，則采用該工資總額。將此工資總額減去所有員工全年固定工資部分和福利部分，剩下的就是浮動工資總額。(2)確定個人浮動工資份額。3、338-339工資調整的種類答：工資調整的含義：工資調整，主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致又可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。工資調整是保證工資正常運行和調整

48、的一個重要組成部分，也是工資能增能減的調整機制的具體體現。工資調整的項目從具體內容來看，工資調整又可以分為：(一)工資定級性調整工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完人職手續的新員工的工資定級；對原來沒有的崗位或沒有在企業中聘任的軍隊轉業人員的工資定級；對已工作過但新調入企業的員工的工資定級等。進行工資定級性調整應注意以下因素：1員工工資定級時應考慮的因素(1)員工的生活費用。如果工資不能夠讓員工維持基本的正常生活，肯定留不住員工。(2)同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。為員工定的工資應保持對外競爭性。(3)新員工的實際工

49、作能力。在滿足前兩個條件的基礎上，盡量保持內部分配的公平性，新員工的工資與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。2工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題處理這類問題，不妨采用工資加獎金的辦法。公司可以承諾：如果按要求完成了任務，可以給老員工和新員工發放相應的獎金。不同的是，新員工的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的工資與老員工工資之差。這樣，既可以滿足新員工的工資要求，也不會引起老員工的波動。(二)物價性調整物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。企業可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩

50、定的同時，實現工資水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設定掛鉤比例時，要注意“時滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設計的好壞決定這個差距的大小。(三)工齡性調整如果企業的工資構成中包含了年功工資，那么這樣的企業普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。隨著時間的推移和員工在本企業連續工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調整是把員工的資歷和經驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整方法。(四)獎勵性調整獎勵性調整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取

51、的工資調整方式。獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。(五)效益性調整效益性調整是一種當企業效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的工資調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別是對企業發展做出巨大貢獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎金照拿不誤。(六)考核性調整考核性調整是根據員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數即可以提升一個工資檔次的調整工資的方法。工資標準檔次的調整工資標準檔次的調整，包括以下情

52、況：1“技變”晉檔員工取得較高一級的專業技術資格或技術等級，如果出現按高一等級的專業技術資格(或高一等級的技術等級)調整的工資檔次，低于按原專業技術等級(或原技術等級)確定的工資檔次時，按照“就高”確定工資檔次。專業技術等級、技術等級提高，應當調整工資檔次的，一般從取得有效證書之月起調整。2“學變”晉檔員工取得比現有等級高一等級的有效學歷證書，一般從取得高一等級證書之月起晉升工資檔次。3“齡變”晉檔專業技術年限、技術年限或工作年限增長，需要調整工資檔次的，一般從當年的l月5日起調整。4“考核”變檔考核變檔是指在按照本人條件納入或調整工資檔次的基礎上，連續兩年或三年考核優秀、業績突出的，可以晉升

53、一個工資檔次；如果考核結果較差，可以降低工資檔次。考核變檔的時間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。工資調整是保證工資正常運行和調整的一個重要組成部分，也是工資能增能減的調整機制的具體體現。4、某公司的薪酬制度的好處以及優化措施第十七章勞動關系管理1、勞務派遣的管理答：（1）被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利。（2）在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬。（3）實際用工單位的內部勞動規則的實施，包括勞動定額標準、勞動紀律、績效評價等對被派遣勞動者與正式雇員一律平等。（4）實際用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派