1、泓域/物流分揀設備公司企業經營戰略總結物流分揀設備公司企業經營戰略總結xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112130586 一、 企業經營戰略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc112130586 h 3 HYPERLINK l _Toc112130587 二、 企業經營戰略實施的基本含義 PAGEREF _Toc112130587 h 6 HYPERLINK l _Toc112130588 三、 企業經營戰略控制的基本方式 PAGEREF _Toc112130588 h 6 HYPERLINK l _Toc112130589 四、

2、 企業經營戰略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc112130589 h 9 HYPERLINK l _Toc112130590 五、 外部環境分析 PAGEREF _Toc112130590 h 11 HYPERLINK l _Toc112130591 六、 內部環境分析 PAGEREF _Toc112130591 h 25 HYPERLINK l _Toc112130592 七、 企業與經營戰略環境的關系 PAGEREF _Toc112130592 h 29 HYPERLINK l _Toc112130593 八、 企業經營戰略環境的特點 PAGEREF _Toc112130593

3、h 31 HYPERLINK l _Toc112130594 九、 融合戰略的分類 PAGEREF _Toc112130594 h 33 HYPERLINK l _Toc112130595 十、 融合戰略的概念與特點 PAGEREF _Toc112130595 h 35 HYPERLINK l _Toc112130596 十一、 差異化戰略的優勢與風險 PAGEREF _Toc112130596 h 37 HYPERLINK l _Toc112130597 十二、 差異化戰略的基本含義 PAGEREF _Toc112130597 h 40 HYPERLINK l _Toc112130598 十

4、三、 項目概況 PAGEREF _Toc112130598 h 41 HYPERLINK l _Toc112130599 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc112130599 h 43 HYPERLINK l _Toc112130600 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112130600 h 44 HYPERLINK l _Toc112130601 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112130601 h 44 HYPERLINK l _Toc112130602 十五、 發展規劃 PAGEREF _Toc112130602 h 45 HYPERLINK

5、 l _Toc112130603 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112130603 h 48 HYPERLINK l _Toc112130604 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112130604 h 50 HYPERLINK l _Toc112130605 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112130605 h 51 HYPERLINK l _Toc112130606 十九、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112130606 h 65 HYPERLINK l _Toc112130607 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc1121306

6、07 h 65企業經營戰略實施的原則與方式選擇（一）企業經營戰略實施的原則在經營戰略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統一領導、組織協調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業經營戰略實施方式的選擇企業經營戰略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發布各種指令來推動下級實施經營戰略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰略比較容易實施；（2）企業處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環境穩定；（

7、3）企業需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規劃人員，以協助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經營戰略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執行人員的創造精神。2變革型方式變革型方式是指企業高層領導者通過一系列改革，創造良好的條件來推動下級管理人員進行經營戰略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業的高層領導者要善于把握環境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業最高領導者把經營戰略制定和經營戰略實施的范圍擴大到企業中高層管理集體之中，調動中

8、高層管理人員參與戰略決策和經營戰略實施的積極性，以確保經營戰略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業董事長或總經理能夠從企業中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創意方案，能夠集思廣益，使經營戰略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經營戰略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業高層領導者通過創立取得全體員工共識的企業文化，增強企業員工的向心力、凝聚力，從而確保企業經營戰略順利實施的一

9、種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業較低的層次，打破謀劃者和執行者之間的鴻溝，努力使企業各級組織和全體員工都支持企業的目標和經營戰略，這就使經營戰略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經營戰略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業高層領導者通過激勵企業各級管理人員的創造性，采取從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰略，依靠廣大員工實施完善的經營戰略，使企業實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環境，凡能由各經營事業單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策

10、；（2）最高領導者要善于發揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業。每個企業應從自己的實際出發，根據企業多種經營程度、發展變化的速度，以及企業文化建設情況等，做出經營戰略實施方式的正確選擇。企業經營戰略實施的基本含義企業經營戰略實施是指貫徹執行已選定的經營戰略方案的一系列活動，它是把企業的經營戰略構想轉化為企業廣大職工群眾經營戰略行為的實踐過程。企業經營戰略的實施十分重要，這是因為經營戰略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業高層領導者確定的使命、目標、方案轉變為現實，其正確與否也必須通過實施才

11、能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰略的實施比戰略的制定更難、更復雜也更重要。企業經營戰略控制的基本方式（一）按照控制發生的環節劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發生。它不是在戰略實施中出現問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環中的經驗教訓，對可能出現的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發生，確保戰略目標的實現。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現的偏差，保證預期目標的實現。例如，麥當勞公司食

12、物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業為保證工作的順利進行而制定的一系列規章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現場控制現場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業經營戰略實施過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現場控制一般表現為兩種方式：一是主管人員深入現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監督下屬工作，發現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的

13、控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰略實施之后，戰略管理人員根據已發生的情況分析經營戰略的執行結果，將它與控制標準相比較，從中發現已經出現或即將出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續發展或在以后的工作中再次發生。如企業根據經營戰略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業對不合格產品進行淘汰，發現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執行行為進行直接控

14、制；通過獎懲促進員工按規定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現管理人員對執行現場的間接控制，不需要配備人員直接監控。企業經營戰略控制的對象與層次（一）企業經營戰略控制的對象體包括：企業經營戰略控制的對象主要是指對涉及經營戰略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）

15、對企業經營戰略的全過程控制。所謂全過程，是指企業經營戰略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業經營戰略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經營戰略決策方案；對企業經營戰略實施過程的控制，主要是保證經營戰略決策方案的有力貫徹和經營戰略目標的順利實現。（2）對企業經營戰略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業總體經營戰略系統和分經營戰略系統。對總體經營戰略的控制主要是對企業全局發展方向、規模和速度的把握；對分經營戰略的控制是對各經營單位和各職能經營戰略的制定和實施進行控制，以確保企業總體經營戰略目標的順利實現。（3）對全員的控制，即對企業全體人員

16、進行控制。對企業的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經營戰略方案，并防止經營戰略實施中出現組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經營戰略和職能經營戰略在本部門的順利貫徹執行；對員工進行控制，目的是調動其積極性，協調好企業總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結一致實現企業總體經營戰略目標和各分經營戰略目標。（二）企業經營戰略控制的層次企業經營戰略控制包括以下三個層次：（1）經營戰略控制層。這主要是由企業高層領導者為主體組成的控制系統，負責企業的整個經營戰略管理過程的工作。他們不僅要確立企業整體的經營戰略目標，而且要檢查、預測和控制企業經營戰略實施的總績效。其控制的重

17、點放在預測和解決與外部環境有關的問題上，即要根據外部環境的發展變化，適時地調整企業內部的工作與計劃，提高企業對外部環境變化的適應能力，確保企業經營戰略目標的順利實現。（2）業務控制層。這是由企業中層經營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統，主要負責將高層領導所確定的經營戰略目標，在本單位和本專業部門貫徹執行。按照本經營單位或本專業部門工作的性質、內容、范圍、要求和現實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現，確保總目標的完成。（3）作業控制層。這是由企業基層領導者為主體所組成的控制系統，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業層，

18、一般會通過制訂作業計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監督、檢查，對作業層執行情況的信息反饋，進行分析，發現偏差，及時采取糾偏措施，確保作業活動按計劃順利執行。以上三個層次是相互聯系、相互依存的。業務控制層和作業控制層都是為實現高層的經營戰略服務的，即根據企業高層提出的全局目標要求，通過調整企業內部的結構、條件，改善其素質，糾正內部的偏差，提高適應外部環境的能力，促進經營戰略方案的順利實施，確保經營戰略目標的實現。外部環境分析（一）宏觀環境分析企業的宏觀環境分析常常通過政治、經濟、自然生態、社會和技術五個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業的影響，這種分析法

19、通常稱為PEEST分析法。1政治因素政治因素指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素，包括國家社會制度、政治形勢、國際關系、執政黨的性質、政府的方針政策、國家法律和法令等。例如，我國的產業政策、人口政策、能源政策、物價政策、財政政策、金融與貨幣政策等，都給企業研究經濟環境、調整自身的經營目標和產品構成提供了依據。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對企業的經營管理活動有著不同的限制和要求。同一個國家在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的政策傾向也是不斷變化的。由于政治環境中的許多因素都是以法律的形式出現的，因此，與企業相關的社會法制系統及其運行狀態就構成了企

20、業的法律環境，如國家法律規范、國家司法執法機關等要素。法律環境對企業的影響方式是由法的強制性決定的，它對企業的影響具有剛性約束的特征。對企業來說，法律是評判企業經營活動的準則，只有依法開展經營活動，才能受到國家法律的有效保護。例如，在企業廣告方面，一些國家禁止電視廣告，或者對廣告播放時間和廣告內容有限制。德國不允許做比較性廣告和使用“較好”“最好”之類的廣告詞；許多國家不允許做煙草和酒類廣告等。這些特殊的法律規定，是企業特別是進行國際營銷的企業必須了解和遵循的。政治環境是一種強有力的環境，對企業來說一般是不可控的，同時，它對企業的影響又往往是根本性的。任何企業只能適應之，而不能改變之，所以，它

21、是企業環境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，調節著企業經營活動的方向，法律則為企業規定商貿活動行為準則。政治與法律相互聯系，共同對企業經營活動發揮影響和作用。2經濟因素經濟因素是影響企業經營活動的主要環境因素，它不僅是企業重點關注的因素，對非營利性組織來說也是至關重要的。經濟因素直接決定和影響著企業戰略計劃的制訂。例如，國家經濟情況的好壞直接影響政府的購買力和政府對許多關系國計民生的企業的財政支持。為此，密切關注經濟因素的動態是企業經營者的重要任務。依據經濟因素對企業作用的不同，可以分為宏觀經濟因素（間接經濟因素）與微觀經濟因素（直接經濟因素）兩類因素。（1）宏觀經濟因素。宏觀經濟因素

22、主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。不同的經濟體制對企業經營活動的制約和影響不同。經濟發展的繁榮程度既影響著企業發展的機會，也影響著消費者收入的高低。經濟發展階段不同，居民的收入不同，顧客對產品的需求也不一樣，從而會在一定程度上影響企業的營銷。同理，一個國家的經濟結構、產業布局、資源狀況對企業的投資方向、目標市場以及營銷戰略的制定等都會帶來巨大影響。（2）微觀經濟因素。微觀經濟因素主要包括消費者收入的變化、消費者支出模式的變化、消費者儲蓄和信貸情況的變化等因素消費者收入是指消費者個人從各種來源中所得的全部收入，包括消費者個人的工資、退休金、

23、紅利、租金、贈予等收入。消費者的購買力來自消費者的收入，但消費者并不是把全部收入都用來購買商品或勞務，購買力只是收入的一部分。由此，還需要區分消費者收入中可支配收入與可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消費者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業性開支后可用于個人消費和儲蓄的那部分個人收入。可任意支配；收入是指可支配收入減去消費者用于購買生活必需品的固定支出（如房租、保險費、分期付款、抵押貸款）所剩下的那部分個人收入。隨著消費者收入的變化，消費者支出模式會發生相應變化，繼而使一個國家或地區的消費結構也發生變化。西方一些經濟學家常用恩格爾系數來反映這種變化。恩格爾系數表明，在一定的條件下，當家

24、庭個人收入增加時，收入中用于食物開支部分的增長速度要小于用于教育、醫療、享受等方面的開支增長速度。食物開支占總消費量的比重越大，恩格爾系數越高，生活水平越低；反之，食物開支所占比重越小，恩格爾系數越小，生活水平越高。消費支出模式也會受到家庭生命周期的階段影響。如沒有孩子的年輕人家庭與有孩子的家庭，消費結構會有較大差別。消費者個人收入不可能全部花掉，總有一部分以各種形式儲蓄起來，這是一種推遲了的、潛在的購買力。儲蓄越多，現實消費量就越小，但潛在消費量越大；反之，儲蓄越少，現實消費量就越大，但潛在消費量越小。企業經營者應當全面了解消費者的儲蓄情況，尤其是要了解消費者儲蓄目的的差異。3生態資源因素生

25、態資源因素指地理位置、氣候條件和資源狀況等自然因素。相對于其他宏觀環境因素而言，生態資源環境是相對穩定的。生態資源因素供應是企業進行生產經營活動所不可缺少的物質技術條件，與企業的位置選擇、資源供應、產品輸出、設備和生產技術的應用等有著緊密的關系。企業活動的地理位置決定了與原料產地或產品銷售市場的距離，也就決定了資源獲取的難易程度和運輸成本。比如，我國沿海地區的開放政策吸引了大批外資，促進了投資環境的改善，給這些地區的各類企業提供了充分的發展機會。隨著社會經濟和技術的發展，自然資源環境不論是從法律的角度還是從企業的社會責任角度來說，都將成為企業必須關注的問題。一些企業在生產經營過程中使用和消耗大

26、量的原料、材料、輔料和能源動力，但普遍又存在利用率低下的現象，因此，對于任何企業來說，有效地利用、開發自然資源（如礦藏、水資源、森林資源、水生資源等），更好地保護環境，進行資源綜合利用的探索與研究，就成為非常重要的內容。4社會文化因素社會文化是一個涵蓋面非常廣泛的概念，是一種復雜的總體，構成社會文化環境的要素包括民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平、人口規模、年齡結構、收入水平、消費結構、人口流動性等。社會文化因素是影響企業經營活動諸多變量中最復雜、最深刻、最重要的變量。它影響和制約著人們的消費觀念、需求欲望及特點、購買行為和生活方式，對企業經營行為產生直接影響。這其中，價值觀念、

27、教育水平、文化傳統、宗教信仰等對人們的約束力往往比法律的約束力要大得多，所以，企業經營活動要重點關注這些因素的影響作用。（1）價值觀念。所謂價值觀念是指生活在某一社會環境下的多數人對事物的普遍的態度和看法，它的形成與個人所處的社會地位、心理狀態、時間觀念以及對變革和對生活的態度有關。不同價值觀的人具有不同的生活習性和方式、不同的追求，這就必然導致不同的消費偏好、不同的購買行為。（2）教育水平。指消費者受教育的程度。不同的文化修養表現出不同的審美觀，購買商品的選擇原則和方式也不同。一般來講，教育水平高的地區，消費者對商品的鑒別力強，容易接受廣告宣傳和接受新產品，購買的理性程度高。因此，教育水平高

28、低影響著消費者心理、消費結構，影響著企業營銷組織策略的選取，以及銷售推廣方式方法的差別。（3）文化傳統。指一個民族的文化傳統和風俗習慣。不同的民族有著不同的傳統習慣，這就造成了不同的消費觀念、不同的需求、不同的購買行為。例如，華人的春節和西方人的圣誕節是兩種有著不同文化背景的消費高峰期，不同的節日風俗使他們的節日消費各具特色。再如，由于古文化中對牛的崇拜，一些民族至今不吃牛肉。還有，中華民族對龍鳳呈祥、松鶴延年的美好祈盼，在消費者對產品設計、包裝、商標、色彩和推銷方式的特殊心理偏好上都有反映。世界各國各民族都有一些認為吉祥或忌諱的數字。了解這方面的知識，將給企業經營工作帶來方便。（4）宗教信仰

29、。在人類社會，宗教是一種很突出的文化現象。在具有宗教信仰的目標市場上，宗教信仰對經營活動的影響往往是巨大的。不同的宗教有著不同的價值觀和行為準則，從而影響著人們的需求動機和購買行為。在進行社會文化環境分析時，還需要著重研究亞文化群的動向。所謂亞文化群是指那些有著共同生活經驗或生活環境的人類群體，如青少年、知識分子等。每一種文化內部都包含若干亞文化群，這些亞文化群的信念、價值觀和風俗習慣既與整體社會文化相符合，又因為他們各有不同的生活經歷和環境，而表現出不同的特點。這些不同的人群也是消費者群，根據各亞文化群所表現出來的不同需求和不同消費行為，企業經營者可以選擇這些亞文化群作為目標市場。社會文化因

30、素的影響深遠而廣泛，在國際經營活動中尤其如此。企業的國際化經營是跨國界、跨文化的活動，不同國家文化差異對其影響很大，如在本國市場上成功的經營策略在異國他鄉的文化中可能行不通，甚至會被當地人厭惡或抵制，這就需要企業經營者仔細分析，并在充分尊重文化的基礎上，有創新地實現跨文化經營。5技術因素技術因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。技術對企業及其經營活動具有重要的影響。20世紀人類取得了一系列科學技術的輝煌成就，并形成了電子信息、生物技術、新材料技術、航天航空、原子能等高技術領域和高技術產業，其中對經濟和社會影響面最廣、影

31、響力最大是電子信息技術，它使得人類正以驚人的速度走出工業文明，步入信息時代。信息時代的來臨不僅改變著人們的生產方式和生活方式，而且改變著人們的思維方式和學習方式。信息技術使管理系統實現了集成化和一體化，改善了企業內外整體管理的水平。（二）行業環境分析每一個企業都歸屬于一定的行業。行業的興衰存亡，對企業的生產經營活動有著直接影響。因此，需要對企業所處的行業環境進行認真的分析與研究行業環境分析實質上就是對市場商品供給狀況的分析，即對同類產品或功能相同產品的所有生產廠家供應市場的分析，目的是明確行業的總體情況及其發展趨勢，把握競爭的態勢，從中發現企業生存和發展的機會，為企業制定正確的戰略決策提供依據

32、。行業環境分析的主要內容有：1行業的現狀及前景分析首先要明確行業的現狀及發展前景，以便從總體上把握行業的基本情況，主要從四個方面進行分析：（1）行業的壽命周期分析。行業同產品一樣，也有壽命周期。其壽命周期也由幼稚期、成長期、成熟期、衰退期構成。行業的壽命周期是由社會對該行業的產品需求狀況決定的。當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失。例如：鋼鐵行業是第二次技術革命浪潮中出現的行業，目前被稱為“夕陽產業”，至少已處于成熟階段，甚至有人認為已進入衰退階段。再比如電子行業、信息產業等目前基本上處于成長階段，而生物工程等則處于幼稚期。分析行業所處的壽命周期，可以對該行業的現狀及前景有一個基本的了解。（

33、2）行業規模分析。即明確行業規模與社會需求之間的關系，如社會對本行業的產品或服務的需求總量的多少，行業目前總的生產能力（設計能力、實際能力）的大小，行業規模與社會對本行業產品或服務需求的對比等，這其中要重點分析行業內居領導地位的大型企業的經營狀況、經營戰略、技術水平和產品特色等，因為它們的行動對全行業的發展及利潤起主導作用。（3）行業的技術狀況分析。重點分析本行業總體技術水平狀況、發展方向、技術革新的速度等。（4）行業內戰略集團分析。行業中的企業在彼此競爭的同時，又相互配合，即有競合性的特點，由此形成了戰略集團。不同戰略集團之間由于經濟效益不同，采用的戰略也就存在對抗的關系。同一戰略集團的各個

34、企業由于競爭優勢上的不同，也存在競爭關系。了解行業內戰略集團的結構，了解它們之間的相互關系，有利于分析行業的狀況。2行業競爭結構分析行業中的競爭狀況，是行業環境分析時必不可少的內容。沒有競爭就沒有戰略。美國哈佛大學的著名戰略學家邁克爾波特教授為分析行業競爭提出了“五力分析模型”，即對現有競爭者、潛在競爭者、替代品生產者、購買者、供應商這五種力量進行分析，它們決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。（1）現有競爭者之間的抗衡一個行業中，企業最先關注的是現有的競爭對手，以及競爭對手所采取的競爭行動、發展動向等，這是企業制訂自身戰略計劃、調整自己的經營策略，繼而保證在競爭中時時處于主動和優勢地

35、位的重要條件。（2）潛在進入者的威脅。行業的新進入者一方面可能引進新的業務能力，帶有獲取市場份額的欲望，另一方面也可能帶來可觀的資源，其結果是其價格可能會被壓低或導致該行業內企業的成本上升、收益下降。在企業為實現未來戰略目標而進行戰略選擇時，來自潛在進入者的威脅就成為重要因素。忽視這一點，可能導致的是戰略選擇的失誤以至于戰略計劃的落空。（3）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業的產品具有同樣功能的其他產品。替代品往往代表著行業內的發展方向。如果替代品真正被市場接受與認可，并成為發展趨勢，在某種程度上也就意味著行業發展的新動態出現，這直接威脅著原有產品的生產者。不考慮行業的這一變化因素，企業制訂

36、的戰略計劃同樣不具有現實意義。（4）供應商的議價能力。供應商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于它們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。（5）購買者的議價能力。購買者主要通過壓低價格、要求較高的產品質量或更多的服務項目等手段，來影響行業中現有企業的盈利能力。影響購買者議價能力的因素主要包括：買主數量、購買量、可替代產品的數量、買方選擇替代產品的成本等。例如，在汽車

37、行業中，汽車生產商對零部件供應商的議價能力很強，因為汽車生產商是大買家，通常有好多個零部件供應商可供選擇，其替代成本相對較低。而在個人電腦業，由于較高的替代成本，電腦生產商相對操作系統軟件商（例如微軟）的議價能力就很低。通過對本行業五種競爭力量狀況的調研和科學分析，可為企業管理者制定競爭戰略提供客觀依據。（三）微觀環境分析微觀環境是指對企業經營活動構成直接影響的各種外部力量，包括供應者、中介機構、顧客、競爭者和各種公眾。1供應者供應者是指向企業提供生產產品所需資源的企業或個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務、資金等。他們同企業達成協作關系，所提供資源的質量、價格和供應量，直接影響著企業產品的

38、質量、價格和利潤。企業應從多方面獲得供應，而不可依賴于單一供應者。2中介機構中介機構是指在企業把產品送到最終購買者手中的過程中給予幫助的有關機構，包括實體分配機構（批發零售環節）、營銷服務機構（廣告公司等）和金融中介（銀行、保險公司等）。這些都是企業經營活動過程中不可缺少的中間環節，企業必須處理好與各種中介機構的關系。3顧客顧客是企業服務的對象，是企業的“上帝”。企業需要仔細了解自己的顧客需求。不斷變化和不斷發展的顧客需求，要求企業將不斷更新的產品提供給顧客。4競爭者即指企業面對著的一系列競爭者。每個企業的產品在市場上都存在數量不等的業內產品競爭者。企業的經營活動時刻處于業內競爭者的干擾和影響

39、下。因此，在激烈的市場競爭中，企業必須加強對競爭對手的研究，時刻關注競爭者的經營變化，以便采取有效的戰略謀取勝利，不斷鞏固和擴大市場。5公眾企業所面對的公眾主要有：（1）政府。指有關政府部門。企業在制訂戰略計劃時，必須考慮政府的發展政策，并處理好同有關政府部門的關系。（2）媒介公眾。指報社、電臺、電視臺等大眾傳播媒介。這些團體對企業形象的正反面宣傳有著舉足輕重的作用。（3）金融公眾。指關心并可能影響企業獲得資金能力的銀行、保險公司、投資公司、證券公司等。（4）群眾團體。如消費者組織、勞動權益保護組織、未成年人保護組織及群眾團體等。它們是企業必須重視的力量，需要重視它們的社會影響力，關注并尊重它

40、們的活動。（5）社區公眾。指企業所在地附近的居民和社區組織。企業的經營活動不可避免地要與他們發生聯系，為此，要維護好與社區公眾的關系。（6）一般公眾。企業的“公眾形象”即一個企業在一般公眾心目中的形象，它對企業的經營發展是至關重要的。企業需要了解一般公眾對它的產品和活動的態度，爭取在公眾心目中建立良好的企業形象。內部環境分析企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。內部環境是企業活動的基礎，也同樣是制定企業戰略的出發點、依據和條件。孫子兵法中曾講過：“知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。”企業內部

41、環境或條件分析的目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。這有助于企業制訂有針對性的戰略計劃，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或采取積極的態度改進企業劣勢，揚長避短。企業內部環境分析的內容包括很多方面，如企業管理水平、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。按企業的成長過程，內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。一般情況下，主要從以下兩個方面進行分析：（一）企業一般情況分析一般情況的分析包括以下內容：1. 企業管理水平分析企業管理水平的高低直接影響著企業的運營效率，而管理水平取決于一系列的因素，其中包括各級管理者的綜合

42、素質、管理知識與管理技能，企業組織機構狀況、管理制度建立、管理職能設置等，分析要從這些方面入手。2企業發展情況分析分析企業總體發展水平是處于上升時期，還是穩定階段，或已進入衰退階段。3.企業技術素質分析分析企業設備、各種工藝裝備、測試和計量儀器的水平，技術人員和技術工人的能級結構等是高還是低，機器設備的役齡結構和工藝結構是否合理等。1. 企業生產條件分析分析企業生產過程組織和勞動組織是否適應市場的需要，生產能力結構與市場需求結構是否相適應，生產計劃、現場管理等水平是高還是低。2. 企業資源情況分析包括人、財、物各種資源的情況。如：分析企業的管理人員、技術人員和企業員工的整體素質、工作效率、人數

43、結構等；分析企業資金來源、資金使用結構狀況、企業獲利能力及經濟效益等；分析企業的原材料及零部件的可靠性、及時性，企業設備的新舊程度、先進程度、利用程度，企業生產所需煤、氣、電等其他能源的供應狀況等。（二）企業經營實力分析企業是否存在優勢，集中反映在企業的經營實力上。這個方面的分析包括以下內容：1. 產品競爭能力分析主要對產品素質高低進行分析，即分析產品的品種、質量、成本、價格、交貨期、商譽、商標、包裝等要素的水平是否符合顧客的需要，是否比對手高出一籌。2. 技術開發能力分析即企業對新技術、新產品開發的難易程度分析。如果企業技術素質高、技術隊伍整齊、技術裝備程度高，開發新技術和新產品就比較容易，

44、開發能力就比較強，就容易不斷地開發出新技術和新產品，爭取“以新取勝”。3. 生產能力分析企業開發出適銷對路的新產品后，還要保證有足夠的生產能力可以將之生產出來。因此，需要對企業的生產規模及其能力結構進行分析。一是對產品生產的各個工藝階段的能力進行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱環節，需要采取哪些措施填平補齊；二是生產多種產品時，對各種產品的生產能力結構進行分析，看其是否合理，是否需要根據市場需求結構和提高企業經濟效益的要求，進行生產能力結構的優化與調整。4. 市場營銷能力分析一是分析企業選擇銷售渠道的能力，了解企業能夠通過哪些營銷渠道把產品順利地投放到目標市場；二是分析企業自銷的能力，分析企業通

45、過加強營銷機構建設、組建和擴充營銷隊伍形成了多大的人員推銷能力。5. 產品獲利能力分析一是對產品進行盈虧分析，即量本利分析，確定每一種產品的保本產量（或銷量）是多少，找出其盈虧界限量；二是分析產品的資金利潤率，看其是否高于或低于銀行貸款利息率，以判斷產品獲利能力的強弱。通過以上分析，要搞清：企業有無優勢，優勢表現在哪些方面，是否存在戰略優勢，優勢能保持多久；有無潛在優勢，企業如何把潛在優勢轉化為現實優勢；未來哪些優勢可能喪失，如何保持、鞏固和壯大企業的戰略優勢。對這些分析應有一個明確的結論。通過調研還要搞清企業有哪些劣勢，對企業生存和發展的影響有多大，未來能否克服這些劣勢、企業需要避開這些劣勢

46、，還是應采取切實的對策克服這些劣勢、彌補自身的不足，也需要有一個明確的態度。企業與經營戰略環境的關系（一）經營戰略環境對企業的影響經營戰略環境對任何企業都存在著以下三方面的影響：1. 經營戰略環境是企業賴以生存的土壤首先，一個企業是否應組建，要根據所在的環境、社會需要和可能的條件來決定。離開社會需要，企業的存在就失去了意義。其次，企業要開展工作，就必須籌集各種生產要素人、財、物，而這需要從外部環境中獲得。最后，企業的產出產品和勞務，必須拿到企業的外部去進行交換，維持和擴大其生產經營活動。2. 外部環境因素影響著企業內部的各種經營活動外部環境中的各種因素對企業的經營活動有著不同程度的影響。以法律

47、環境為例，企業所有的經營活動必須是在法律規定的范圍內進行，法律以一定的標準衡量企業進入市場運行的資格、合法性，制止和懲罰“犯規動作”。3. 經營戰略環境制約企業的經營活動和經營效率企業經營活動是否有效與經營戰略環境有著直接的關聯。如果企業所處的外部環境穩定，政策法律齊備、社會總體教育水平高、市場發育健全，則為企業開展經營活動奠定了好的條件，企業經營活動的質量和效益有可能提高。否則，會給企業管理工作造成困難甚至混亂。（二）企業對經營戰略環境的影響企業并不是只能單純被動地適應環境，企業可以積極主動地適應環境，甚至影響和改變經營戰略環境，使之朝有利于自己的方向發展。企業對經營戰略環境的適應主要是指對

48、其的覺察和反應。（1）適應環境。當環境變化時，企業需要改變自己，調整策略以適應新環境。（2）影響環境。即通過企業自身的努力，改變部分環境因素，使之朝著有利于企業的方向發展。如通過營銷活動，樹立新的消費觀念，改變消費習慣，以促使企業的產品銷售。（3）選擇環境。即通過對外部環境和對企業自身的分析，清楚企業面臨的環境特點，明確自身的優勢與不足，選擇能發揮企業優勢的市場環境和市場定位，以有利于企業更好地開展活動。企業經營戰略環境的特點（一）客觀性經營戰略環境是一種客觀存在，有著自己的運行規律和發展趨勢。對經營戰略環境變化的主觀臆斷必然會導致經營決策的盲目與失誤。企業經營者的任務就是密切關注環境的變化，

49、使企業的經營活動與客觀存在的環境相適應。（二）復雜性企業經營戰略環境的復雜性不僅表現在環境因素的數量上，而且還表現在環境因素的多樣化方面，即影響企業經營的環境因素不是同屬于某一類或幾類，而是多種多樣、千差萬別。既包括人的因素，也包括物的因素；既有競爭對手和供應商等微觀層面的因素，也有政治、經濟、技術、文化和自然條件等宏觀方面的因素。這些因素以不同的方式綜合地影響著企業的經營活動，影響或制約著企業行為。（三）關聯性構成企業經營戰略環境的各種因素和力量是相互聯系、相互依賴的。如經濟因素不能脫離政治因素而單獨存在；同樣，政治因素也要通過經濟因素來體現。因此，企業的經營者必須把所有環境因素作為一個整體

50、來考慮其綜合影響力。（四）不確定性主要指企業經營戰略環境因素的變化引起外部環境的不確定和不可預測，表現為：第一，企業經營戰略環境變化速度的不確定性。社會的發展使得各種環境因素總是處于不斷發展變化之中，變化成為不變的真理。第二，企業經營戰略環境的信息和情報的不確定性。信息情報本身不準確或信息傳遞中的失真，都會使信息接收者無法準確了解外部環境的變化。（五）層次性即從空間上看，企業經營戰略環境因素是個多層次的集合。第一層次是企業內部的各種要素；第二層次是企業所在的地區環境，例如當地的市場條件和地理位置；第三層次是企業的行業環境因素，如行業競爭者、供應者、購買者等；第四層次是整個國家的政策法規、社會經

51、濟因素，包括國情特點、社會政治經濟狀況等。融合戰略的分類從企業的主導戰略來看，融合戰略可分成三類：（一）成本導向型融合戰略成本導向型融合戰略首先要求企業在市場上是成本領先者，其低成本優勢要明顯優于競爭對手。此時適當的差異化戰略對成本的影響將是微弱的，差異化戰略對成本的消耗不影響企業在市場上的成本領導地位或者不至于使產品價格高于顧客認知價格。因此，該戰略對差異化成本容忍的上限是產品價格要低于顧客對該類產品的最高認知價格。其主導戰略是成本領先戰略。在企業依靠低成本優勢將產品打入市場后，可根據產品的性能、尺寸和外觀，生產系列化的產品，從而滿足顧客在功能、大小和外觀設計上的差異化需求。當產品進入成熟期

52、，生產成本達到歷史最低點，顧客對產品的認知價格達到相對高點時，是實施此類戰略的最好時機，因為此時允許的差異化成本空間很大。（二）差異化導向型融合戰略差異化導向型融合戰略首先要求企業在市場上是差異化戰略的追求者，其別具一格的戰略在市場上有相對較長期的優勢。此時適當的降低成本對獨特性的影響將是微弱的，低或本戰略對經營獨特性的影響不至于使產品的價值低于顧客的認知價值。因此，該戰略對氏成本戰略容忍的上限是產品價值不低于顧客對該類產品的最低認知價值，其主導戰略是差異化戰略。在企業依靠差異化優勢將產品打入市場后，可采取一系列的成本節約手段，創造低成本優勢。當產品進入成熟期，產品的價值已經得到消費者的普遍承

53、認，顧客對產品的認知價值達到最高點，此時是實施此類戰略的最好時機，因為此時獨特性產品進入成熟期，企業看足夠的時間和精力進行成本控制。（三）成本-差異化導向型融合戰略成本差異化導向型融合戰略要求企業同時在成本和差異化兩端獲得相對競爭優勢，成本在行業最低，獨特性又令競爭對手望洋興嘆。能夠實現這種戰略的企業需要特殊的條件：（1）當競爭對手被夾在中間時，其中任何一個都沒有足夠的優勢來迫使某個企業面臨成本和差異化相互抵觸的局面。（2）企業首創一項重大革新，能夠允許企業在降低成本的同時增強其經營歧異性，并且可能兩種戰略兼而有之。同時降低成本和標新立異的能力取決于這項創新只掌握于一家企業之手。（3）企業存在

54、明顯的先行優勢，使企業在成本領先和差異化方面的優勢難以被其他競爭者模仿。（4）企業的一些驅動成本降低的因素本身對差異化也有貢獻，使企業對成本領先和差異化的追求可以實現互補，從而獲得兩端優勢。（5）在實施融合戰略的過程中，企業原有的產品要處于產品或市場的成熟階段，或至少已經邁過或接近成熟階段。（6）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有吸引力。低成本優勢與差異化優勢要有共同的經營基礎，即要有共同的技術。融合戰略的概念與特點（一）融合戰略的概念關于融合戰略的定義，不同學者有不同的看法。邁克爾.波特認為融合戰略就是同時取得成本領先和差異化的競爭地位，是一種降低成本的同時又突出

55、差異化的經營戰略。“戰略鐘”理論認為，融合戰略是企業在實現差異化的同時，價格又低于競爭對手的戰略。概括地講，融合戰略是指以成本領先戰略和差異化戰略為基礎而建立起的一種能夠為顧客創造較高貨幣價值和較低貨幣成本的戰略。這種戰略能夠為企業長期發展建立起進退有據的競爭地位，成功地對付五種競爭力的威脅，在產業中勝過競爭對手，為企業贏得超常的投資收益。融合戰略之所以出現是基于這樣一個事實：任何企業的一個先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。先動企業的優勢越來越難以保持，而競爭對手的抵抗力越來越強，企業在競爭中成功的關鍵在于其能否快

56、速地從一種優勢轉向另一種優勢，克服自身劣勢并建立新的競爭優勢。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗。如果在這種競爭態勢之下，企業仍然采取一種基本競爭戰略，那么原來利用基本競爭戰略所獲得的競爭優勢必然被侵蝕，企業勢必不能適應激烈的競爭。因此，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。與單純依賴某一主導戰略的企業相比，融合戰略的實施能夠使企業處于一種更加有利的地位：（1）能夠迅速地適應環境的變化；（2）更快地接受新技能與新技術；（3）更有效地在企業各部門以及產品線范圍內利用其核心競爭力。（二）融合戰略的特點差異化和低成本的融合不同于一般競爭戰略的其他單一的戰略

57、，西方學者杰恩巴尼就總結了二者融合的特點，從戰略的目標、競爭優勢的基礎、產品線、產品生產重點、營銷重點、戰略支持等角度進行分析。融合戰略的顧客目標是注重價值和價格的顧客；競爭優勢的基礎是以更低的價格滿足顧客更高更多的價值要求；產品屬性和特色要求更高：屬性從良好到卓越，特色從少數到多數等。差異化戰略的優勢與風險（一）差異化戰略的優勢實施差異化戰略的優勢在于：（1）建立起顧客對企業的忠誠。這是由于差異化戰略使得產品的替代品無法與之競爭，為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）企業提供差異性產品無形中也為潛在進入者設置了一道進入壁壘。現有產品的特色、種類以及所建立的商品信譽可

58、以減少該產品市場的進入點，如果行業新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業的難度，使潛在進入者難以介入。（3）可以緩解公司所面臨的競爭壓力。（4）增強企業對供應商討價還價的能力。差異化戰略產生的高邊際收益增強了企業對供應商討價還價的能力。（5）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另外，產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業，這些都在一定程度上削弱了購買商的討價還價能力。（6）差異化產品可以更好地滿足消費者需求，同時也就促使企業提高銷售量或允許企業

59、制定更高的價格。（二）實施差異化戰略的風險當今環境下企業單純使用差異化戰略也可能面臨種種風險，其中主要有如下四種風險。1. 多變的市場造成的風險在當前瞬息萬變的市場條件下，顧客面臨的選擇空前豐富。以手機市場為例，據不完全統計，中國市場上有不同的手機型號1700多種。如此多品種的產品將直接帶來以下兩方面的問題：一是消費者的注意力被極大地分散，很可能企業投入了巨額研發成本，但所生產的有特色的產品被淹沒在同樣各具特色的產品海洋之中；二是產品的生命周期被大大縮短，一款新產品從投入市場到進入衰退期可能只有短短一年時間。如此短暫的生命周期對于產品來說，其單位產品的盈利壓力無疑增加了。但并非所有的顧客都愿意

60、或能夠支付產品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當超過這一極限時低成本低價格的企業比高價格差異化的企業更有競爭力。這就很可能為企業帶來前期投入的巨大成本難以收回的風險。2. 高額專屬成本造成的風險產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行研究開發、產品設計、高質量原料購買和爭取顧客支持等工作。而且，與總成本領先戰略前期投入的高成本不同，差異化帶來的高成本往往具有專屬性，因而風險更大。如果采取差異化戰略的產品成本與追求成本領先戰略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求低采購成本。3. 閉門造車