1、塑造卓越領導力與高效能執行力1差距張瑞敏 江廣營某些執行理論家實戰者與理論者的差距這說明了管理不在于知而在于行差距是明顯的“理論是灰色的”2差距將理論賦予實踐的執行功力和思維張瑞敏 江廣營某些執行理論型博士“實踐出真知”差距的本質是這樣的 3為什么學習本課程激烈競爭的環境中，是執行力的差異化淘汰著一個又一個企業，同時，更因為執行力的差別，淘汰著一個又一個經理人。不幸的是，管理理論的泛濫和執行的悖論又使一個又一個困惑的經理人走進了一個又一個迷茫于是，我們應該從管理深處的哲學來揭密“人的本性決定一切”；從人的本性中揭密“人性的本質與管理的價值取向和方法論”。從而，使經理人豁然開朗，并倍數提升執行力

2、及其潛能。4誰應該學習本課企業中高層管理者渴望成為優秀管理者的后備人才管理顧問、管理培訓師5通過本課程將掌握到最高效執行的流程四大流程最有力的激勵機制三大法則最簡單的執行策略十字策略顛覆現行管理悖論九大變革最有力的戰略武器強勢文化最清晰的工作管理執行四意識最簡潔的執行方針執行四步驟企業文化建設六大機制6培訓方式案例分析情景互動角色扮演專題演講練習輔導問答參與7第一部分：現象與本質核心內容 問題比答案更重要執行為什么不力？ （成敗案例測評與分析） 人們在追求高績效的過程中對抗著高績效？為什么完美流程的不可信？想干，為什么不去干？會干，為什么干不好？ 認知比事實更重要成敗案例自我測評8案例分析練習

3、輔導 經理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了。可是，過了20多天仍沒有回音。經理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意 。這時，秘書看了看經理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄。”經理發怒說：你你到財務上多領一個月的工資，給我走人。 互動內容：1、你給這個經理打多少分？為什么？2、你給這個秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個經理你怎樣處理？4、假如你是這個秘書你怎樣處理？9先確定問題問題比答案更重要。給問題定位給問題定性量化問題問題的本質因素是什么？10要效果，不要借口有效的處罰11執行為什么不力？想干，不一定去真干；會干，不一定能干好；認

4、真，不一定能做對；說對，不一定能做對；12差距三基問題跨國公司中國企業“基本功的差距”差距的本質是這樣的 13解決問題的思路問題比答案更重要。答案對不對，要看你的問題對不對，如果答案是按規定做的，但規定是錯的，這樣只會使真正急待解決的問題得不到解決，最終轉化為危機。14簡單的，為什么做不好？為什么工作目的是什么？一問三不知應知？應會？應做？基本的職位意識責任心在那里？基本的團隊意識協作精神如何體現？溝通與表達的基本能力表現？崗位職責呢？經理人如何管理自我？如何指揮部屬？如何帶領隊伍？如何跟蹤控制？15善者善從錯誤中獲得智慧一旦犯了錯誤，檢討的意義就比處罰大的多。如果解雇了犯了錯誤的人，也就否定

5、了這個教訓的價值。微軟執行副總裁 邁克爾邁普斯行有不順，反求諸己 孟子賢人以他人為師，圣人以己為師 老子16領導17兵隨將轉，無不可用之才干部是決定的因素干部就是承擔責任的 只有落后的干部，沒有落后的群眾18改善心智模式在別人否定自己之前，自己先否定自己不斷自我否定，勇于承擔責任敢于創新，不斷創新行有不順，反求諸己19官之初，性本“從”20優秀是卓越的大敵21六大常見問題嘴高手低只知其理、不善其行不善始善終、虎頭蛇尾敷衍、拖沓、松散、馬虎無事生非、做負效勞動做不到位、做事總是欠缺一點“三胡”現象-胡弄、胡干、胡說 22在管理推進中：錯比對更重要經理人愈能承認錯誤，他成功的可能性愈大。承認錯誤是

6、一個人力量的源泉。 美國田納西銀行前總經理L特利23優秀是卓越的大敵也是執行力的大敵只因為優秀，所以糟糕行有不順，反求諸己賢人以他人為師，圣人以己為師2425成績歸隊員，失誤歸自己26會做，為什么做不好？完美的流程為什么也會失敗？嚴格的按標準做為什么也會失敗？努力為什么不出績效？再問工作的目的是什么？為什么說經理人是員工的助手？如何布置任務？如何控制過程？如何輔導員工？只有及時發現問題與及時解決問題，才可能產生高績效的執行經理27內在上想好=求發展而行為上總是相反想法與做法為什么對抗？28是什么原因？讓我們看不到問題的本質29會做，為什么做不好？完美的流程為什么也會失敗？嚴格的按標準做為什么也

7、會失敗？努力為什么不出績效？再問工作的目的是什么？為什么說經理人是員工的助手？如何布置任務？如何控制過程？如何輔導員工？只有及時發現問題與及時解決問題，才可能產生高績效的執行經理30第二部分： 執行之術 核心內容：心態決定一切什么決定心態呢？ 成敗案例分析企業是如何走向災難的？（發現之道）如何解決問題3種措施 （解決之道）執行經理的6大問題意識 （卓越之道） 執行經理的每天5個必須 （修煉之道）執行4意識、執行4步驟 （成功之道）習慣人力的第一資源（塑造之道） 31人的精神支柱是面子 魯迅3233企業如何走向災難的？問題隱藏起來問題不了了之問題越來越多問題越來越大直到企業沒有問題企業死了！34

8、3536問題數人觀念樹立正確的觀念 復審敢于面對問題的本質有事就找人 沒有不對的事只有不對的人37找不到具體責任人不放過找不到問題的真正原因不放過問題得不到解決決不放過發現問題三不放過38解決問題三種措施緊急措施：過渡措施：根治措施：39解決問題的三步曲 現場：親自到現場發現問題，按一級上溯的原則排查，查出問題發生的環節及責任人。路線：用互動的方式來找出解決問題的路線。試點：回到發生問題的現場研究方案是否可行，若可行，要形成規范的操作平臺和工作流程，變成例行的活動。現場試點路線40第三部分： 執行之力核心內容： 經典的一定是簡單的簡單的背后是什么？ 成敗管理案例分析 高效提升執行力的8+1行為

9、流程 變人的劣根性為積極性的魔術 徹底的全息的溝通魔術激發人們創造力的魔術 78%的執行經理是如何將自己的愚蠢合理化的41如何抓小事 作為領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的。抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。42細節是認真的態度“小事成就大事，細節成就完美。” 戴偉帕卡德“成功是細節之子。” 哈維費爾斯通“在藝術的境界里，細節就是上帝。” 米開朗基羅43向案例學習比向理論學習更重要向經驗借鑒意識 向經驗請教意識我們必須在各種各樣的情況環境下向經驗請教，指導我們能從許多事例

10、中引伸到隱含的規律。 達芬奇44全息而徹底地溝通溝通魔術案例解決了溝通的人性障礙45理解參與投入挖掘潛力快樂激情主動46什么決定員工的自覺？企業的成功不取決于嚴格的管理制度，而在于員工的自覺的參與意識和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的員工不是好企業。領導者最重要的一個任務，創造一種機制，把員工培養成自覺、自動自發能力。47“做”與“管”的哲學變人的劣根性為積極性的魔方48閉環原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：根據木桶理論，找

11、出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。不在于做，而在于變 C惟有效能至上主義者持續強勝 效果效率效能AB50人人都是管理=沒有被管理者人人都管事事事有人管管事憑效果管人憑考核標準不走樣目標可實現工作有激情51執行4的意識 執行意識16字全力以赴專家意識細節功夫到位理念52執行四步驟 執行16字口訣一一計劃環環講細步步落實事事到位如何干好？（辦法） 53日清工作方法模型物耗成本生產計劃文明生產設備工藝質量勞動紀律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy區域日清七項內容職能管理九要素橫到邊豎到底激勵到位目標就是凝聚力計劃就是管理DPCA5

12、4日事日畢當日工作必須當日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責任人、解決措施）明確第二天工作重點日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標要比今天高。55日清的操作形式按日清管理程序和日清表進行清理。分為兩種形式：自評（自我日清）兩書一表（崗位職責書、業務指導書、日清表）3E卡復審職能部門：領導復審生產現場：日清欄（質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律）56崗位職責書編制： 審核： 批準：57業務指導書編制： 審核： 批準：58 日清表姓名： 部門：年月日59解決系統中老大難問題老大難問題的確定對老大難問題的具體分析對老大難問題中人的問題分析60老大難

13、問題的確定主要目標差異較大的多次發生，重復出現，且以前用多種方法一直未能解決61對老大難問題的具體分析用分析工具找出所有的具體問題問題要分解到不可再分解的程度找出最突出的問題這一問題具體到人、數、地點對數據來源的真實性進行核實62對老大難問題中人的問題分析1）目標方面的問題目標是什么制定目標的依據目標是否可考核目標考核的計算辦法目標是否與直接責任人溝通過63對老大難問題中人的問題分析2）日清方面的問題是否進行了日清日清目標是否清楚日清是否與目標掛鉤日清是否能清出問題來日清是否能體現出每日提高1%64對老大難問題中人的問題分析3）激勵方面的問題是否有激勵標準激勵標準是否具有正確導向責任人是否清楚

14、激勵的標準4）兌現方面的問題激勵是否兌現了兌現的是否合理65對老大難問題中人的問題分析5）資源配置方面的問題配置的資源是否明確實際配置資源是否存在差距資源配置是否合理需配置的資源是否與責任人溝通過66對老大難問題中人的問題分析6）人員素質與工作標準方面的問題崗位是否有崗位職責書和業務指導書操作平臺是否清楚操作規程是否可行或能避免有意出錯責任人是否清楚這些規程責任人是否受到過相應的培訓責任人是否有資格上崗67第四部分：執行經理核心內容主管的角色認知經理的自我管理經理人的五維管理責任管理授權與控制68晉升的后危機 每位員工都將可能晉升到不能勝任的階層。專家變弱者不合理的晉升導致機構臃腫決定提拔誰，

15、要考察的是是否適應未來的職位，而不是當前的表現。將晉升列為企業主要的激勵手段對組織不利。69基層經理（主管）的三個思考如何完成上級交給的任務？同級的工作不干你怎么辦？你如何對待下級？70不同層次人員的工作重點對主管素質的要求有對下、對左右、對上三點 對下，目的明確，身先士卒；對左右，矜而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較；對上，同心同德，大局為重；對事、對人。 72責任修煉無限心力責任情力動力壓力創新能力無限心力精神毅力人格能力壓力動力情力逆境商智商情商可以使弱者變強，也可以使強者更強。沒有動力，智商的價值難以正常實現。決定人潛力，決定能動性力量的發揮。挑戰精神超越自我追求卓越責任產

16、生壓力創造動力提升情力是決定認真經歷自己的根本動力。責任需要與能力匹配73責任的力量74要將責任根植于內心，讓它成為我們腦海中一種強烈的意識；在日常行為和工作中，這種責任意識會讓我們表現得更加卓越。德是自我管理能力的概念75工作就意味著責任責任感是不容易獲得的，原因就在于它是由許多小事構成的。 責任感是簡單而無價的。美國前總統杜魯門的桌子上擺著一個牌子，上面寫著：Book of stop here (問題到此為止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的責任 。76負責任、盡義務是成熟的標志幾乎每個人做錯了事都會尋找借口。負責任的人是成熟的人，他們對自己的言行負責，他們把握自己的行為，做自我的主宰。每

17、一個成熟的企業，都應該教育自己的員工增強責任感，就像培養他們其他優良品質一樣。77西點軍校領袖的土壤 78無論是天之嬌子，還是豪門權貴，都要被制造成槍膛里的“一顆子彈”。經受煉獄般的折磨才有望叩開勝利之門進入西點軍校必須進行脫胎換骨的“重塑手術”79 西典軍校的榮譽準則 每個學員絕不說謊、欺騙、或者偷竊，也決不容忍其他人這樣做。80領導不僅僅是教師 教師這一領導職能，起始于使人們對重大問題的啟蒙開智。在大多組織、大多數人中，“現實”是意味著必然出現的壓力，必然反映的危機或必須接受的限制。作為教師的領導是幫助人們重建對現實的觀察；讓他們看到情況或事情運動的本質然后，再讓他們發現沖刺未來的可能。領

18、導不僅僅是教師，還是什么？81愛心與低能82心理認知課程超人的心理素質 83意志是成敗的關鍵84魔鬼訓練工廠85壓力的限度86自 我 塑 造 法則優秀者，自己雕塑自己卓越者，不僅僅自己能雕塑自己，他影響著人們的自我塑造87習慣的力量88執行經理的七大問題意識發現不了問題，就是最大的問題。終端的問題就是領導的問題。“事”是人的“鏡子”，“員工”是“干部”的鏡子。掩蓋問題，就是制造危機重復發生的問題就是作風的問題沒有問題，就沒有機遇你不去處理問題，問題一定處理你！89墨非定律如果壞事有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生。錯誤在有可能出現時，就一定會出現。問題總是在出現最壞的時候。90每天5

19、個必須與個機制每天必須要有成就欲，每天必須要有成就感每天必須去發現、研究、解決問題，做不到就是失職。 每天必須給每位員工創造良好的創新空間。每天必須要有創新的行為，要親自做因果圖。每天管理日志必須做，并且要做到位。“非典”機制“狼羊”機制“道場”機制91人本激勵法-10/10法則9293只有認真經歷每一天經歷不等于財富 實現高績效與其說是一個目標，倒不如說是一個歷程。9478%執行經理如何將自己的愚蠢合理化的？復雜化可讓我們的工作看上去很重要復雜化被用來證明資金、時間和其他資源投入更合理復雜化允許我們對未來的工作晚點插手去做當我們不能立即回答問題時，復雜化能給我們提供借口復雜化是我們在做實際事

20、時，拖拖拉拉的有效措辭復雜化能幫助我們避開最讓人害怕的事情：對結果負責復雜化可以提高我們的權威性復雜化可以培育我們的官僚氣質95執行經理的10大戒律不要崇尚權力不要自我迷戀不要只說不做不要拖拖沓沓不要好好先生不要只做不想不要鼠目寸光不要追求完美不要回避問題不要拒絕責任96第五部分：經營人力用人哲學不同，執行力就不同人，一定可以分類員工職業生涯設計與管理平臺馬斯洛與赫茲伯格雙因素論的關系人員執行力素質解決方案97工作思路四步曲目標是什么？為什么干？如何干？如何干好？98目標是什么？（方向） 目標就是創造價值市場就是徹底的價值主義脫離創造價值目的，工作就是失去了方向99為什么要干？（目的） 只有知

21、道為什么干的道理和原因，你才能找到干的動力；100請回答兩句話你為什么要工作？你將如何去工作？ 101樹立正確的工作觀工作不是我們為了謀生才做的事，而是我們要用生命去做的事。沒有卑微的工作，只有卑微的工作態度，而工作態度完全取決于我們自己。工作才是我們生命的終極魅力 畢加索102如何干？（途徑） 只有宏觀的戰略，缺乏具體的戰術，也只能是空中樓閣；找到好的途徑，就會找到通向成功的路！103執行的潛能在那里？104潛能開發 在美國，潛能開發正在風靡于各大企業。潛意識可以產生三萬倍的力量！美國著名心理學家博恩崔西如此說。這意味著只有把潛意識的力量開發出來，我們才能獲得巨大成功。105潛能開發 潛能開

22、發的本質是腦力開發。它也稱“第五層次開發”。人的第一層次開發是“知識更新”；第二層次開發是“技能開拓”；第三層次開發是“思維創新”；第四層次開發是“觀念轉變”。106潛能開發 潛能開發就如解決你各種問題的一把鑰匙，它的開發方法是心理修煉。潛能開發有幾種技巧：1、設立目標，并且使目標視覺化，我們把 目標放在板子上叫夢想板！2、自我正面暗示，排除負面暗示，正面暗示能使你充滿自信。3、光明思維，即思考問題要看到事物光明面，積極的心態很重要。4、綜合情緒，情緒與智力正如鳥之兩翼，車之兩輪，可以幫你走向成功的彼岸。107潛能開發放松自己，使心靈松弛下來。潛能開發的誤區，一是沒有認識到自己有潛能；二是只把

23、著眼點放在某些具體技能上，沒有注意到一個人需要均衡發展；三是潛能開發跟做事是另一回事，不要每天只是潛能開發不做事。最好方法是，做事情的時候不要忘記潛能開發。108人才人財管人經營人用人哲學不同執行力就不同人材109高效激勵各盡其潛各盡其能各盡其才各盡其長110人，一定可以分類5種：“人財”“人才”“人材”“人在”“人災”111只因為優秀，所以難得卓越5種“人才” ：“人財”“人才”“人材”“人在”“人災”優秀是卓越的大敵十年樹木，百年樹人112建立起高效的提高人員素質的培訓系統及學習型組織管理人員評價四象限圖依據平日業績考核結果確定其培訓需求建立動態培訓激勵機制a1: 對其進行技能培訓a2:

24、進行相關的企業文化及德的培訓 b1:重點進行技能培訓， 提高其“才”b2: 進行技能培訓，同時輔以德的培訓c1: 進行“德”的培訓， 同時給予激勵c2: 以合同方式， 進行單一項目激勵d1: 首先進行“德”的培訓， 輔以技能培訓d2: 連續或累計多次處于此象限， 淘汰德_ 企業文化及制度 才_業績及技能ABCD才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d2113人員執行力素質解決方案改善的需求對組織的需求進行分析其他需求能力需求其他需求培訓需求培訓ISO10015培訓需求確定流程根據戰略決定預算，有效推進。ISO10015的預算有效性。過去往往是領導決定或員工自己隨意報。平時業績是實施戰略在

25、每日的體現，依據平日的業績考核結果，確定其培訓需求。并建立動態培訓BOM。崗位市場目標預算企業戰略目標母本分析崗位階段市場目標預算能力培訓課題預算BOM現有業績考核A/B/C確定培訓課題找出差距會干不干或不想干不會干分配/激勵培訓解決想干解決創新干解決會干114能都滿足每個員工最深層次、也最根本的需求，不是金錢、物質，而是自身價值的發現和實現自我實現社會認同生存條件阿爾德弗*修正115馬斯洛與赫茲伯格雙因素論的關系馬氏理論赫茲伯格控制因素116能本管理將引導員工建立高尚的需求驅動機制物質需求是基礎價值實現是根本精神需求求人品升遷需求求發展知識需求求價值117激勵機制原則：公開、公平、公正合理的

26、計算依據及時方法：每日激勵月度考評紅黃券激勵“三工并存、動態轉換”“6S”大腳印綠色工位認證班組升級制度合理化建議118海爾的精神激勵綜合工作獎勵合理化獎勵發明獎勵分類獎勵進步獎勵119人力資源開發要隨時適應計點到位、計效聯酬三工并存、動態轉換在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵分配機制全員SBU負債經營SST市場鏈120三公公平、公正、公開創造透明的人際關系公平在機制下人人平等，按制度嚴格實施公正搭建一個機制平臺，按制度嚴格實施公開將解決問題的結果公開公示，置于群 眾監督之下三心熱心、誠心、知心 換員工的鐵心解決疾苦要熱心批評錯誤要誠心做思想工作要知心用三心換來員工

27、以企業的鐵心121三工并存、動態轉換優秀員工 合格員工 試用員工升遷靠競爭全員競聘上崗機制升遷競爭機制人才庫機制海豚式升遷機制在位要受控日清考核激勵機制業績排序機制表彰警示導向激勵機制扣滿分降職或撤職動態考核計分機制屆滿要輪換輪崗要輪出業績業培養多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下122職業標準資格標準行為標準培訓推動標準牽引工作模板工作模塊員工職業水平提高的途徑，就是企業執行力提升的歷程初級工程師中級工程師監督者高級工程師專家高級專家管理者領導者多技能發展 選擇更高一級的職業標準，提升自己。123雙 贏企業目標個人目標個人績效企業業績職業發展平臺修煉職業能力企業凝聚力雙贏理念員工職業生涯設計與

28、管理平臺124第六部分 高效執行力塑造工程核心內容 人的本性決定一切什么決定人性呢？ “文化發展”比“利潤增長”更重要卓越領導力的基礎強勢企業文化師法自然，重塑人性的魔方顛覆現行管理悖論的9大變革提升執行力的10字方針執行不需要高手，而產生高手125沒有文化力絕對沒有卓越的領導力文化是一種偉大的力量文 化 力126現代管理的五個階梯第一個階梯：是科學管理的管理階梯，以解決企業管理的效率為中心。第二個階梯：是行為科學的管理階梯，以解決人的激勵為中心。第三個階梯：以系統科學的管理：以解決思維方式為中心。第四個階梯：是企業文化管理的階梯，以解決企業經營靈魂和集體個性塑造為中心。第五個階梯：是電子商務

29、時代的階梯，以解決高科技手段的應用對企業管理形態的重新構建為中心。127人們渴望一舉成名、一夜暴富。各類講究“技巧”、“秘訣”、“絕招”、“迅速成功”、“快速致富”之類的書籍觸目皆是。當一個國家或地區的GDP的增長率介于5-15%之間時，浮躁就會成為一種普遍的現象。社會浮躁因素128文化的定義周禮：觀乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意義。西漢劉向：圣人之治天下，先文德后武力。所謂文化就是人的本質及本質對象化過程和產物的總和。129企業文化建設不是錦上添花而是必須，并且是強勢文化文化是一種戰略武器市場經濟有兩只手一只是供求關系和價值規律另一只手就是文化130精神撬動地球文化規范世界

30、經濟競爭文化致勝131認識人了解人，你將無所不能 安東尼羅賓人的本性決定一切決定人的本性的是哲學形成人的本性的是文化統治人性的是文化重塑人的本性132“麻將”是一個變態哲學家“玩人”的工具133管理自己與組織的支援受控 競爭 輪崗授權監督 管理上有一個著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發展的可能，就一定會向那個方向發展。沒有監督的放權是很危險的。134行為的內在力量機制超 我外在力量的內化習俗 激勵 道德 倫理 法律社會理想等，不跟社會沖撞自 我現實原則；采取行動滿足需求本 我本能需要 制造需要快樂原則 愿望滿足最大力量本身無力原始力量135文 如何 化？教化機制內化內化于心馴化機制

31、強勢突破心智模式習化機制外化外化于行習俗化機制形式與意識化道場機制修行機制-形式化機制傳統化機制是習慣的傳承力量傳可傳播；可傳承統統一的；同一的，可統治的統治首先是統一136“善勝者，民也”-孫子領導者的任務就是創造一個合適的環境，在此環境下，每個人都可創建自己的才智、提升自己的素質，發揮自己的才干，贏得更高的生命價值。137中國人的心理結構與行為機制的特點138訓練有素的訓練有素的訓練有素的人思 想行 為第5級經理人直面殘酷的人訓練有素的文化先人后事刺猬理念技術加速器飛輪積蓄力量實現跨越習慣是人力的第一資源革命意味著轉動車輪伊戈爾斯特拉文斯基139二十年只干了一件事140強勢企業文化轉圓石于

32、千仞之山，勢也 孫子戰時，武器和戰術只占三分，七分是士氣 拿破侖我寧可沒有市場，但不能沒有士氣 張瑞敏強勢文化的第一表現是： 創新已經成為成員的習慣和傳統141強勢型企業文化行動力規范力創新力振興功能導向功能育人功能凝聚功能傳播功能142文化管理的特點文化管理是不可阻擋的潮流文化管理是企業運作的靈魂是對企業生命有機體的管理是對企業運作的根本戰略的管理是科學性和藝術性相結合的管理文化管理是對企業風格的管理是一種塑造人、培育人的長效管理是一種根本思維方式的管理143企業哲學企業哲學提供的是企業整個經營系統的根本認識論、方法論指導，而不是某一方面的指導。企業哲學涉及以下方面：如何認識企業涉及的許多問

33、題的根本觀點，這是主體認識和處理這些問題的出發點。認識和處理這些問題的主題狀態，這涉及主體以什么主觀精神狀態去認識這些問題。三是思維方式，這是主體能否正確認識和處理這些問題的思維前提。144哲學 = 四根本 在人生的方程式中，人生和工作的結果，取決于 “能力”、“熱情”、“思維方式”三要素的乘積。 做正確的事 正確的做事制導沒有思維方式錯誤而成功的企業145誰是 最可怕的人？146沒有愚蠢，只有保守147美國的企業越來越象學校1992年，美國企業用來培訓員工的時間 相當於13所哈佛大學授課時間1993年，美國的企業培訓大學只有30家1996年，美國企業培訓大學增至1000家2000年，美國企業

34、培訓大學增至2700家美國企業每年培訓經費達500億美元 148培訓應當系統化 -全員、全程、全方位的培訓 全員培訓，指全公司各職級的員工都應接受適合本崗的培訓。 全程培訓，指員工應接受伴隨職業生涯終身的連續性培訓。從員工入職啟蒙（熟悉產品，認識企業組織、企業文化、企業制度等）入手到在職培訓（業務知識、業務技能、素質教育）到轉崗培訓（提升之前的資格培訓）等系列課程培訓。 149 企業必須認識到：培訓是一項與時俱進的長期任務，不能畢其功于一役。偶爾的培訓對企業的改變是微乎其微的。全方位培訓則指培訓應從觀念、思路入手，逐步細化為工作流程、行為標準，并編制重點、難點問題解決方案示例，層層遞進。150

35、組織的新哲學與執行力提升工作型組織(行政管理、指令導向)學習型組織(個人學習、組織學習)教導型組織工作的教練，理念的導師，價值觀的牧師培養制造具有卓越領導力的人才的組織151領導不僅僅是教師 教師這一領導職能，起始于使人們對重大問題的啟蒙開智。在大多組織、大多數人中，“現實”意味著必然出現的壓力，必然反映的危機或必須接受的限制。作為教師的領導，是幫助人們重建對現實的觀察，讓他們看到情況或事情運動的本質，然后，再讓他們發現沖刺未來的可能。領導不僅僅是教師，還是什么？152放映結束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅153主管的目標管理大綱目標在管理上的意義績效管理

36、的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理目標在管理上的意義目標是創造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力績效管理的定義利用有效的管理工具/ 系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現績效管理之演進企業經營的績效觀點經營績效品質績效專業績效經營者滿意顧客滿意功能發揮績效管理與目標管理之關係績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）目標管理是績效管理中的一種

37、有效工具平衡計分卡（Balanced Scorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創新績效什麼是目標管理意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善為什麼要推動目標管理？激發組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發員工自主性與創造力作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理 公司願景 公司策略 年度目標 KPI 組織生產力生涯發展 與IDP薪酬所得組織發展工作說明薪資制度 Individual Development Pla

38、n職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設定衡量方式管理效能環境思維模式不願挑戰抗拒排斥缺乏資訊設備工具缺企業文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數量化目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1. 設定目標Step2. 訂定衡量基準Step3. 計劃行動方案Step4. 績效考核Step5. 績效面談Step6. 績效改善公司願景與策略全公司策略願景成功關鍵願景與策略之展開（例）步驟一：設定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定

39、用表格目標的分類依對象區分依功能區分依價值區分依性質區分依對象區分的目標組織目標部門目標個人目標依功能區分的目標生產目標人事目標銷售目標財務目標研究開發目標依價值區分創新目標改善目標維持目標創造標準超越標準設定標準依性質區分工作目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？目標思考的出發點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的注意事項目標思考的出發點（1）問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發點（2）競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯

40、發展目標設定思考用表設定目標的途徑由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討目標設定之展開全公司經營目標事業群1目標事業群2目標事業群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標年度目標由上而下依部門別展開目標之展開公司中期經營目標設定表1處級中期經營目標設定表2第 期 部門別年度經營目標設定表3設定目標的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關連的T (Tim

41、e-Bound) 設定期限的具體明確的原則（ Specific ）WHAT 重點項目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負責WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見

42、可以達到的原則（ Achievable ）依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施相互關連的原則（ Relevant ）公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（ Time Bound ）設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)目標設定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡年度目標展開表部門：期間：部門目標展開表年度：90年月份：10月單位： 部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：目標管理卡員工年度工作目標表目 標 卡業 務 目 標自我啟發培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前 期 目 標 備 註 備註前期目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導