1、.：.；大企業病之銷售矛盾篇中國營銷傳播網， -， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%D%A%C%BD 小平， 訪問人數: 目錄銷售矛盾的表現 HYPERLINK emkt/article/-.html 銷售矛盾的緣由分析 HYPERLINK emkt/article/-.html 藥方() HYPERLINK emkt/article/-.html 藥方()某企業老總深夜兩點來電，說手下兩部門因有公事需求協調，到外面吃頓飯，不想多年的老部下因意見不合，矛盾晉級繼而激化導致兩部門大打出手，互毆正酣之際，警察到場，相關公司職員一半進醫院，

2、一半進拘留所，四十多歲的大男生了，幾乎帶著哭腔，“明天我給他們都整死。也難怪，這位老總上任近十年，盡在劍拔弩張一觸既發的環境下任務，雖然鞠躬盡瘁死而后已，可是究竟還是出了這么大的婁子，缺陷究竟在那呢？我望聞問切之后，才有了銷售矛盾篇。 銷售矛盾的表現他們首先要講一點，我所謂的銷售矛盾是指企業內部的矛盾。而對于企業外部而言，銷售矛盾發生是應該的，不發生才是奇異的。 矛盾之一：銷售部與技術部 有一個數據是從六十年代美國的財經類圖書上抄來的。說當時美國外鄉企業開發的新產品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以銷售部與技術部打的頭破血流，不可拾掇告終的。他們如今不去討論數據能否準確，只看這個景象，它

3、與如今國內一些企業里發生的事情如出一轍。技術部的諸位老大們玩的是對技術方面的一些研討，他們整天都在思索產品的性能、質量、功能、特點，在技術上力求盡善盡美，而根本不關懷顧客的實踐需求與實踐購買才干。 某五星酒店常在南方一小廠定購一次性雨傘，因這種雨傘是雨天贈給客人的，所以力求價錢低廉，以求降低企業運作本錢，酒店對質量的要求中，有一條是“正常開合八次即可，雙方按這個規范協作多年，相安無事皆大歡喜。可忽然有一天，這家小廠的技術人員以更好的效力客戶為目的，把一次性傘開合次數提高到二十次。可他們萬萬沒想到，酒店竟然因此事險些不與廠方協作。理由是在其他方面質量相等的情況下，開合二十次的傘，要比開合八次的傘

4、的本錢要高。因此在廠方利潤率不變的情況下，開合二十次的傘售價就要高。而酒店方追求的是降低企業運作本錢，所以要麼請廠方以更低的價錢提供原要求的傘，要麼他們終止協作。廠方有苦難言，這件事最終以廠方降價收場。很明顯，在這個實例當中，制造矛盾的廠方技術人員壓根就不懂顧客心思需求分析，也不懂得銷售部所說的質量過剩為何物。我并不是說技術部門不重要，技術突破無意義。假設是這樣，就不會有索尼、惠普了，技術才干也不會成為企業中心才干的重要組成部分。但企業在做出關于主導中心產品的改動這么艱苦的事情，怎樣不和銷售部商討一下利弊得失呢。 某次，道聽途說這樣一件事。近期，某科學家發明出一種汽車，此車內裝有數十個動力安裝

5、，速度可與飛機相媲美，可造價亦高達數百萬圓。與速度相關的缺陷是剎車時打出四個降落傘，還要向前沖出三、五百米，輪胎還要被磨成規范的正方形。我聽了之后總是覺得有些不可思議。假定這是現實的情況下，我并不否認這種產品能夠在今后會被群眾接受，但如今我站在銷售部的角度提幾個問題，造價幾百萬的車，誰將會是它的購買者和運用者。換言之，他的目的消費群體將會是什么樣的人，他們消費這種產品的消費心思和消費目的是怎樣的，產品的消費環境怎樣。它的制動間隔 需求幾百米，單是這種車的公用路的問題，在三十年內能否處理還是未知數。單是這一個問題，就決議了這種產品極難在三十年內給我帶來效益。假設他們根據營銷不確定性來思索，假定有

6、極先鋒型的消費者來購買此產品，那他們賣出的有限幾件商品能否能到達企業贏利的目的，他們的投資報答率是多少，報答周期要多長。假設我是這家公司的銷售部經理，我會利用這件事進展概念炒作，提高公司產品在公眾心目中技術先鋒的籠統。假設我是這家公司的老總，我根本不能夠讓不懂市場的人來做技術，這種工程師早就從公司走人了。當然最貼近他們的就是手機的例子。我一出去演講、做報告就愛調查手機的問題。據我個人調查結果，能熟練操作本人手機一切功能的人，缺乏百分之二，在日常生活中能用到手機一切功能的人幾乎是零。因我的調查不具有普遍性，還請諸位體諒。 矛盾之二：銷售部與采購部 要說企業里的矛盾，有一些是人為的，還可以經過一些

7、努力化解掉，可有些矛盾卻真是與生俱來，難死良醫。就比如銷售部與采購部。 銷售部經常借助區隔市場、市場細分等手段提高銷量，為企業添加市場占有率，發明更多的收益。并且銷售部會根據消費心思的動搖，消費需求的細微變化，經常性的調整產品配方、包裝，或者做其它的改良。所以銷售部總是希望采購部購進多種原資料，每種越少越好。但這恰恰和采購部所希望發生的情況針尖頂了麥芒。采購部出于任務需求，總是希望大量采購幾種原料，這樣更易于侃價。用句官話來說，能讓企業享遭到最大程度的優惠，還有贈送給本人的小禮品，甚至回扣也是大大的有。對于銷售部的理想情況，購進多種原料，每種越少越好，采購部也確實面臨幾個風險：第一，無法得到較

8、大程度的優惠；第二，采購不熟習質量、價錢的原資料，沒準質量差了，價錢貴了，雖說人非圣賢孰能無過，可如今各公司考核這么嚴，誰也不想落下什么話把，所以采購部不愿配合也情有可原。 矛盾之三：銷售部與消費部 這個矛盾與上一個有異曲同工之處。大家出于自我維護認識，往往會希望本人的任務簡單一些。消費部門當然希望只消費一種最簡單的產品，至于能不能賣出去，那不關我的事。可任何企業的營銷部門才干終究是有限的。他們大可以找一些干過傳銷的勝利學講師來鼓勵本人的推銷員。可是一種產品決不能夠滿足一切人的需求，人力終究有時而窮。銷售部總是站在消費者一邊總是希望消費部門能按照消費者的理想愿景消費產品。我到某家俱公司做一個咨

9、詢工程時，那家公司的銷售員竟然要求消費部門把板臺左邊的抽屜在不改動外觀的情況下作成冰箱。銷售部門與消費部門互不了解，消費部門從不思索銷售部門為賣出產品花了多少廣告費，作了假設干公關活動，銷售人員進展了怎樣艱苦卓絕的談判，甚至為對方主要指點提供大量灰色收入，最終才讓顧客產生購買行為。而另一方面，銷售部門經常向顧客承諾消費部門不能夠做到的事，也幾乎不能體諒勞動者的辛勞，總是希望交貨速度越快越好，產品個性化越強越好，從不顧及消費部門的勞動強度與消費極限值。 矛盾之四：短期目的與長期目的 做企業的學問里有一個詞叫目的，或者叫方案。運營一個城市甚至運營一個國家都一樣他們往往要制定一個最終目的，或者叫終極

10、目的。為了實現這個最大的目的，他們就要設立十年到二十年的長期目的，為實現長期目的，又要設立中期目的，短期目的。說到這就要反復一下很多國企的一句口號：年有年方案，月有月方案，周有周方案。可是他們在實踐任務中經常發現有一些為了實現長期目的而設的短期目的，能夠在某種程度上與長期目的相抵觸。比如某企業要在十年內將企業競爭力提高一倍，落實到銷售部假定每月要完成十萬的銷售額。可某月屬淡季，如不促銷，就完不成既定目的。假設促銷，能夠會降低企業籠統，從而導致損失消費者的消費自信心和消費稱心度等，不利于企業十年目的的實現。可是，不促銷就完不成義務并非由于員工不努力，銷售手段低下等客觀要素，而是由于產品淡季這個曾

11、經存在的客觀現實決議的。這種矛盾在快速消費品企業發生的頻率，曾經到了讓人熟視無睹的地步。 他們把這種形狀又稱為運營老總和銷售經理之間的矛盾。運營老總常以長期目的為基點思索問題，出現問題時都是從消費者的角度思索問題，用整合營銷處理問題，平常的任務重點也都是怎樣達生長期目的，提高市場占有率，穩定客情關系，渠道精耕，如何讓品牌深化人心，打擊競爭對手等。而銷售經理普通是站在年度義務的高度，任務重點普通是加強員工推銷技巧，鼓勵員工，開發新客戶，開發新地域，提高產品鋪貨率等。運營老總和銷售經理對待同一問題大相徑庭的緣由就是思索問題基點不同。所以本應手足情深、同生共死，卻鬧的雞皮酸臉、行同陌路。 矛盾之五：

12、運營系統內部資源分配 每個企業的營銷推行費用都有限，運營系統的每個部門都想為本人爭取到更多的資金，以便于本人部門開展任務。廣告部以為，目的客戶群體無法逃避廣告媒介那無處不在的影響。銷售部以為，與客戶接觸最多的是他們，他們需求費用的工程數不勝數。公關部以為，經過公關活動提升企業籠統、信譽，要比其他短期行為好的多。大家都站在本人的角度思索問題，說到這，他們要講一個道理，商業知識來源于實踐任務中，所謂成者王侯敗者賊。在實踐運營企業中，面對一個問題尚有多種解法，他們脫離實踐去探求哪個部門對企業奉獻大更是毫無意義。可在大多數大中型消費品企業，運營系統內部矛盾曾經成為制約企業開展的大問題。 在此他們僅列舉

13、以上主要矛盾，尚有新老產品，平安庫存等諸多矛盾不能一一盡述，那么這些矛盾都是怎樣產生的呢？ 銷售矛盾的緣由分析緣由之一：管理失誤，自殘手足 作為企業的各部門應該以實現企業的最終目的為本人的目的，大家抱成一團，擰成一股繩才對呀，心往一處想，力往一處用，我記得這是小學時教師講的。可他們要體諒企業管理者的苦衷，假設他們不作績效考核，就一定有員工偷公司的時間為本人謀福利。可要是用了績效考核，部門經理首先思索的就不是企業的最終目的，而是我怎樣多要一些錢，我部門的義務怎樣完成。消費技術等其它非銷售部門不愿配合銷售部門的景象就出現了，我消費我的產品，我做我的技術研討，他賣不出去產品是他的問題，關我部門什么事

14、？個人自掃門前雪，就是把地都掃出大坑了，也不論他人瓦上霜。由于本人的雪一旦沒掃干凈，連飯碗都沒了。他總不能讓人家餓著肚子，光著屁股喊實現企業長期目的呀。大家都把精神用在管理者今天讓我干什么事情，部門經理最愛干的事就是，當上司讓他看看這盒火柴好使不好使，過了一會他說：“這盒火柴多好使，我一根一根的劃過試了。 緣由之二：企業運作沿襲方案經濟方式 以上管理失誤導致的是標，運作過程失誤導致的就是本。很多大中型企業，尤其是國企，都是幾十年的老單位，都是方案經濟時期營建的企業，當時他們的運作流程大致是這樣的：技術部研討怎樣做產品，采購部購買原資料，消費部門做產品，銷售部門跑銷售，消費者運用。在這套方案經濟

15、方式中，當時看來是合理的，但如今看來，每個部門只對上下兩部門擔任，銷售部與其他部門根本不能夠為實現企業終極目的而團隊作戰。方案經濟方式下，即使銷售部發現顧客的新需求，也無法影響到技術部，更別提銷售是貫穿企業每一個環節的任務了。各部門根本不會理睬銷售部，更別說站在顧客角度思索問題了。而消費者與企業之間進展溝通就要從這根線的一端走到另一端，幾乎就是蜀道難,難于上青天。在這種情況下，大家都以部門義務導向做事，以顧客為導向的市場營銷組織架構幾乎就是夢想。在這種機制下，銷售部變成推銷部，技術部永遠不用研討消費者需求、完好產品組成。 在他們實踐任務中，最可悲的就是在現代企業中，廠房，設備，通訊，交通等硬件

16、都是最好的，最新的，最先進的，可運作還是方案經濟那一套打法，往往要等到產品大量消費出來之后，才找銷售部說：“他們不是懂營銷嗎？他們來給我銷吧！ 緣由之三：觀念分歧 在實踐任務中，他們常發現，企業中層指點，各部門經理，對企業的最正確利益構造，持有差別較大的觀念。大多數經重組，重建，改造，二次創業的企業，每個員工都知道他們是為顧客效力的。但一到詳細任務中，就有了他們談過好幾次的人類思想慣性，站在本人的立場想問題。怎樣為顧客效力，經過什么樣的手段實現企業終極目的，觀念不盡一樣。可大家都說本人是從顧客角度出發的。銷售部以與其他部門等級，各部門之間無行政權益，無法管理別的部門，又缺乏正常的，既定的處理渠

17、道，也就呵斥了大多數大、中型國企無論怎樣改造都回天乏術。當然呵斥營銷矛盾的緣由，不止以上三條，由于各企業實踐緣由千差萬別，在此只舉三點，希望能以點帶面，經過我的分析銷售矛盾表現，研討矛盾發生緣由，望聞問切之后，他們可以開出藥方，處理銷售矛盾。 處理藥方藥方之一：營銷為大，市場導向 時代在提高，企業在開展，相應的企業文化也總要推陳出新。在企業文化隨著企業的開展而衍變中，應該逐漸以消費為大、管理為大，向運營為大、營銷為大進展轉變。 幾年前，我到中央電視臺做一期商業節目，節目中，大家討論了一個問題，假設如今有四種人：第一種，會消費，會銷售，第二種，會銷售，不會消費，第三種，會消費，不會銷售，第四種，

18、既不會消費，也不會銷售。在企業運營中根據實踐需求，他會選哪一個人作總經理？第一個，首先是懂消費懂銷售，這人種到哪都是最受歡迎的。排在第二位的是會銷售不會消費的人，由于有很多企業是貿易型的，比如商場、超市和部分內貿、外貿型企業等，根本就不需求消費環節。現實中，對于大多數企業而言，消費產品易，銷售產品難，極少有相反的例子。所以，大家都把會銷售的排在第二位。我本人也屬于會銷售不會消費的人。接下來發生了長達十幾分鐘的極為猛烈的爭論，最后的結果能夠出乎您的預料，大家把既不懂銷售又不懂消費的人排在第三位，而只懂消費不懂銷售的人被排在第四位。其實，這個道理也易于了解，我什么都不懂，大不了我不上工程，不做新產

19、品，不賺錢，僅此而已。可是，只懂消費不會銷售的人，能夠會建了廠房，買了設備，采購了原資料，大量消費出產品，可產品在庫房里是廢品，賣出去，變成錢，才叫產品。只需產品賣不掉，一切的努力都白費，一切的投入都一文不值。所以，不會銷售而只會做消費的人，反而不如什么都不會的人，可是有人提出這樣的觀念，在大多數企業當中，都有會消費不會銷售的人，難道大家都錯了？另外，我也可以讓懂銷售的人和他組成團隊，共同作戰。這個問題怎樣解釋？其實答案并不難，第一點，中國的市場經濟現狀與西方興隆國家的現狀還有差距，還沒開展到每個技術人員都要懂市場的地步，所以，目前一些大、中型企業中還有懂技術、懂消費、不懂市場、不懂銷售的人存

20、在，在這種情況下，誰先讓技術人員懂市場，誰的企業競爭力、勝利機率就會大幅提高，海爾是最典型的例子。第二，在實踐操作中，他們都是讓懂消費的人和懂市場的人協同作戰，但此討論的前提是，只能選擇一個人，所以說，懂消費不懂銷售的人排在了最末。 經過以上的問題，我想大家就明白了，企業的價值最終是經過銷售處理的。企業的現金流是最終經過銷售這一活動來獲取的。在耐克、皮爾.卡丹等國際品牌的虛擬運營中，早就把消費環節勝利的刪掉了，這就是他們最大的勝利之所在。在他們如今的企業文化的衍變過程中，逐漸的讓員工知道營銷為大，資源分配以營銷為先。企業對外以客戶為尊，對內，其他各部門，技術部也好，采購部也好，消費部也好，都是

21、為營銷部效力的，這樣，很多矛盾，從最開場就不會發生。再舉一例，海爾集團九九年海外年會上，美國代理商杰克提議，在銷售過程中，銷售人員聽到顧客埋怨，冰柜下部食品難以取出，建議將冰柜分成兩部分，下部作成抽屜式的，年會尚未終了，各方面協調一致，技術人員在第一時間進展設計，采購部門進展一對一采購，消費部門全力配合，第一臺樣機下消費線后馬上根據其缺乏進展改良，十七個小時以后，也就是年會第二天，杰克看到的曾經是抽屜式冰柜的第二代產品，他激動地說：“我從未見過反響如此神速的企業。這款冰柜在隨后的銷售中，為海爾發明了不俗的業績。這件事即可了解成中“故兵聞拙速，未睹巧之久也也，“夫兵久而國利者，未之有也。這句話在

22、實戰運用中的效果，也可以說是各部門了解營銷為大的含義后，通力配合營銷部共創佳績的最好注釋。 藥方之二：短期利益讓長期利益 假設說藥方之一是專為處理營銷系統與其他部門的矛盾，那么藥方之二那么是專為處理營銷系統內部矛盾而設計的。企業設立短期目的的目的，是要達生長期目的，也就是他們所做的一切都是為了一個目的而努力的。而不是說他們要分別達成短期和長期兩個目的。 假設遇到矛盾之五的情況，在同樣能處理問題的情況下，誰的方案對實現長期目的的協助 大，就按誰的方案，就分配給誰更多的資源。在實踐任務中，往往會出現的現實情況是，把錢給廣告部，對眼前的問題處理的非常好。把錢給公關部，只能勉強處理問題，但對企業長期目

23、的有協助 。把錢給銷售部做促銷、讓利、打折，能夠在二十四小時之內就能處理問題，但從長期看，容易損害產品賣相，降低品牌忠實度。遇到這種情況，如何處理是最正確方案，各企業產品、目的客戶、現階段企業情況、品牌籠統等要素不同，有天壤之別，但有諸多分析方法可加以利用，篇幅關系不能一一闡明。 藥方之三：績效考核制度 幾年前，中國的企業家們大談特談企業管理。孰不知“企業管理四字實非萬能靈丹，單純做管理而勝利的企業，縱觀全球，至今未有。我絕非貶低管理的作用，假設管理無用論成立的話，美國哈佛大學MBA學位的一紙文憑，也就不會被商業巨子們夢寐以求了。但是，國人常犯的錯誤是：要么不干，類似于家族企業，幾乎無管理可言

24、；要么大干特干，全員狠抓管理，以為管理任務做的好，企業就好。甚至國企發明一句話，“朝管理要效益，不知讓多少內行人笑掉大牙。效益是運營出來的，管理所做的，是降低企業運營本錢，從而擴展利潤率和附加值，當然也還有其它用途。現階段，我國國營企業指點素質兩極分化，要么根本不懂商業，毫無績效考核可言，或是運用方案經濟時的考核制度；要么一些指點出國留學回來，由于太懂商業了，全盤按照西方國家的規范來做，讓手下員工無所適從。 按方案經濟來做考核，究竟適不適用，我講一點，就是員工稱心度的問題。員工稱心度究竟重不重要。從某種角度講，重要。但能否有必要列入職業經理人的績效考核，他們來討論一下這個問題。某縣原有兩家國營

25、日化企業，因產品一樣，常為爭奪客戶、爭奪通路大開不正之風，送錢、送禮、送美女，相互詆毀對方企業。過了一段時間發現，假設產品按現價，企業只賠不賺，由于他送三千，我送五千，賺的不夠送的，假設產品提高售價，產品USP，籠統等一系列現狀，又缺乏以與品牌產品抗衡，問題一直得不到妥善處理。又過了一段時間，兩家企業都挺不住了，面臨破產倒閉。只得找咨詢公司來處理問題，卻恰好都找到了我在的公司。根據實地市場調查，兩企業消費時間均在二十年以上，口碑、信譽比如今某些當紅品牌還高，以成為當地百姓消費的習慣性品牌。該地中、低檔市場不斷是這兩家企業占領，且當地以構成企業、事業單位團購日化產品的習慣，兩企業銷售人員與企事業

26、單位指點也堅持著不錯的關系，每次團購非彼即此。針對此現狀，我建議兩家企業，放棄現有各主多元、惡性爭奪市場的做法，換成各走專業、協同競爭的方式。以肥皂為利闡明：甲企業做洗外衣皂，產品專門針對外衣特點，去污力強，護色劑，熒光劑，漂白劑，香料均大量運用；乙企業做洗內衣皂，護色劑、熒光劑、漂白劑等對人皮膚產生損傷的化學制劑一概不用。在他們的協助下，重新市場定位，又培訓了銷售人員后，兩家企業都不用送禮了，也無須爭奪通路了。半年后，兩家企業恢復元氣；一年半后，產品入京。假設事情到此為止，我不用把它記載到這篇文章中。奇異的是，他們分開那家企業三年后，當地電視臺記者忽然來采訪我，問及當年之事，我非常詫異，詳細

27、一問才知，那兩家企業三年來政績顯赫的老總，均被員工“選下去了。兩位老總申訴無門，碰巧被電視臺知道，才有這一幕。我早已不在那家咨詢公司任務了，可本著劇烈的責任心，我隨電視臺二度來到那個沒幾條公路的小縣城，并且見到了兩家企業的員工代表。兩家企業的員工如今以今非昔比了，工資長級，獎金大把，福利分房，食堂免費吃喝。當我問及為何把原老總選下時，兩家企業員工回答的如出一轍“明明干那個活指消費另外一家企業的產品掙的更多，可不知老總拿了人家多少益處，他們怎樣說，他老總就是不讓整，這不就是電視上說的腐敗么？我聽了這些話真是啞口無言，假設他想跟這些人講什么協同競爭、市場共享，無異于對牛彈琴，最后總算跟電視臺的人闡

28、明白了什么是競爭的新方式，什么叫區隔市場。最后我說，假設他的員工都能明白他在做什么事情，那能夠出于以下幾種情況：第一，這家企業的職業經理人知識程度、智商、信息流奇低，他制定某事是何用急，大家一看便知。第二，企業無商業維護措施。第三，此企業屬國家壟斷行業，如電信，糧油，石油，無須嚴密。比如我知道開銀行賺錢，但我不能開。第四，這家企業屬咨詢行業，員工才干極強，一個接線員需商業碩士程度，對員工無法嚴密。暫舉四點。員工不知道他在干什么才是正常的、應該的。既然員工不知道他在干什么， 或像上一個例子中，以為指點掙了對方的錢，那員工稱心度自然就低。在他們實踐任務中發現，吃大鍋飯的企業，用文雅的詞叫平均主義企

29、業，這里的員工稱心度高；遲到早退沒人管，用文雅的話叫無管理企業，這里的員工稱心度高；上班不任務，用文雅的話叫俱樂部企業，這里的員工稱心度高；指點無才干，靠拉選票上臺的，他的員工稱心度高；只會發錢的指點，他的員工稱心度高。往往干實事的指點，稱心度相當低。提高員工稱心度的方法很多，有一條很有效，把企業設備賣掉，每天給員工發一萬塊錢，稱心度一下就上來了。 我用了這么多筆墨，費了這么多口舌，無非是想借此闡明，過去他們的考核工程，適宜不適宜如今的企業。由于實踐到國企中去，大多數的指點干部并未認識到這個問題，所以，敖述頗多。同時他們也要根據本身實踐情況，設立可行的、與企業收益有關的、綜合的考核制度。制度就是企業的法律，國家有了法律，大家知道該做什么，不該做什么，殺人償命，我不能殺人，企業有了制度，大家知道他們應該為企業長期目的做哪些奉獻。再者說，大家一看，賣出多少產品，企業收益多少，與各部門業績都大有關系，員工們就不會各掃自家雪了。 藥方之四：家庭氣氛 前幾年他們把家族企業罵了個夠，素質低下、管理手段落伍、分不清大小王、不認識謀劃二字、不知制度為何物，難聽的話還有