1、.：.；如何實(shí)施母子公司戰(zhàn)略管控一戰(zhàn)略管控的內(nèi)涵在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居指點(diǎn)位置，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財(cái)務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目的。財(cái)務(wù)管控與人力資源管控涉及到的內(nèi)容以及相關(guān)權(quán)限在母子公司各層級(jí)的安排也都要以戰(zhàn)略管控為根底，并與戰(zhàn)略管控方式嚴(yán)密結(jié)合起來(lái)。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目的和各階段的分戰(zhàn)略目的，以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的途徑設(shè)計(jì)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，母公司制定的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司制定的單體戰(zhàn)略規(guī)劃有本質(zhì)的區(qū)別，二者制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程也有很大不同。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化運(yùn)用。母子公司戰(zhàn)略管

2、控也有人稱為集團(tuán)戰(zhàn)略管控，是指集團(tuán)公司總部為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目的所采取的用于監(jiān)視、指點(diǎn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。它是對(duì)戰(zhàn)略管理的管理，管理的對(duì)象不僅包含母公司本人還包含下屬一切的子公司的戰(zhàn)略管理。母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。同時(shí)母子公司戰(zhàn)略管控還包含跨層級(jí)的戰(zhàn)略職能管理和流程管理。以及對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效的管理。杰出的戰(zhàn)略管控，有助于集團(tuán)公司在快速變化的市場(chǎng)中，制定新的開(kāi)展方向及戰(zhàn)略，以求業(yè)務(wù)的繼續(xù)性和獲利性開(kāi)展，可以發(fā)明

3、更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而添加凝聚力使得下屬企業(yè)單位成為集團(tuán)的有機(jī)組成部分。杰出的戰(zhàn)略管控，有助于總裁及高層指點(diǎn)將精神集中于最重要的領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)明確企業(yè)的業(yè)務(wù)組合、生長(zhǎng)途徑、資源配置和中心競(jìng)爭(zhēng)力培育來(lái)指點(diǎn)公司開(kāi)展，而不再是日常任務(wù)中的救火式干涉。 1、戰(zhàn)略管控的目的和原那么戰(zhàn)略乃運(yùn)營(yíng)的本性，運(yùn)營(yíng)是戰(zhàn)略之術(shù)業(yè)，所以假設(shè)戰(zhàn)略管控不好，運(yùn)營(yíng)一定失控。;戰(zhàn)略管控可以使得集團(tuán)企業(yè)培育相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃才干，把集團(tuán)最高指點(diǎn)層的留意力集中到關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)層面，迫使業(yè)務(wù)單位擔(dān)任人仔細(xì)思索所擔(dān)任的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，從而為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好預(yù)備。 2、戰(zhàn)略管控的要點(diǎn)大海航行靠舵手，戰(zhàn)略管控好比一個(gè)GPS的自動(dòng)

4、導(dǎo)航系統(tǒng)，無(wú)論海嘯颶風(fēng)，無(wú)論冰山魅影，都能讓集團(tuán)公司這個(gè)航母編隊(duì)指揮假設(shè)定，從容不迫地駛向預(yù)期的此岸。 戰(zhàn)略管控作為每年戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)方案與預(yù)算管控的起點(diǎn)，必需制度性程序化、嚴(yán)厲執(zhí)行，不得流于外表，敷衍塞責(zé)。 第一要明確公司的使命和遠(yuǎn)景; 第二要明晰產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合; 第三要設(shè)計(jì)價(jià)值定位; 第四要思索戰(zhàn)略舉措的先后序列; 第五要勾勒整個(gè)的生長(zhǎng)藍(lán)圖; 第六要構(gòu)建才干系統(tǒng); 中心才干是才干系統(tǒng)中最值得關(guān)注的部分; 第七要安排詳細(xì)的實(shí)施方案. 3、戰(zhàn)略管控質(zhì)詢會(huì)集團(tuán)企業(yè)不僅要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程進(jìn)展管控，也要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果進(jìn)展管控，這就是戰(zhàn)略管控質(zhì)詢會(huì)。戰(zhàn)略管控質(zhì)詢會(huì)作為集團(tuán)公司每年最重要的管理睬議之一，由集團(tuán)