1、.：.；精品資料網cnshu 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網cnshu專業提供企管培訓資料戰略與戰略控制本章重點：1.戰略的定義及明次伯格的5p模型；2.企業戰略的三大構造層次；3.戰略的五個關鍵要素；4.戰略測試；5.企業的使命及使命陳說；6.戰略目的的定義及確定戰略目的的SMART原那么；7.公司戰略的開展途徑；8.戰略管理的流程1.該課程是不是涉及很多財管的知識，財管知識了解不深，要怎樣看即沿用了的一些知識，又豐富了原有的知識，可以粗略地說，大約有三分之二的內容都是新的知識。所以，對這門課程的學習不要僅僅建立在已有的財管知識上，而要進展全面、系統、循序漸進地學習！

2、2.公司戰略目的與使命的區別與聯絡聯絡：戰略目的是企業使命的進一步詳細化，反映了企業在一定時期內運營活動的方向和所要到達的程度。區別：戰略目的有詳細的數量特征和時間的界限。3.企業功能分析詳細包括什么企業功能分析就是識別中心競爭力時常用的方法技藝圖分析法。哈默爾和普拉哈拉德主要是從技藝著手分析中心競爭力的。沒有一個業務單位在各種職能上都具有出眾的技藝，但勝利的業務是由于在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技藝優勢。根據對技藝的了解，為一個業務單位畫出一棵“ 技藝樹，把“ 關鍵業務技藝 同市場環境需求聯絡起來。一種關鍵業務技藝的發揚是該業務單位需求勝利運用其戰略的活動，大多數的戰略包括一群

3、關鍵業務技藝。這群關鍵業務技藝中的每一種都可以進一步分解為“ 部件和“ 子部件，甚至更詳細的程度。經過界定“ 關鍵業務技藝，準確抓住“ 關鍵部件或子部件，可以識別企業中心競爭力，從而確定競爭優勢。4.企業的戰略層次及如何區分1公司戰略；又稱企業總體戰略，是指為實現企業總體目的，對企業未來開展方向作出的長期性和總體性戰略。它是統籌各項分戰略的全局性指點綱領，是企業最高管理層指點和控制企業的一切行為綱領。2業務單位戰略：是在總體戰略指點下，一個業務單位進展競爭的戰略，也稱競爭戰略。業務單位戰略被賦予一定的戰略決策權益，可以根據外部市場的情況對產品和市場進展戰略規劃并進展戰略決策，其目的是獲得競爭優

4、勢。3職能戰略，是指企業中各職能部門制定的指點職能活動的戰略，描畫了在執行公司戰略和運營單位戰略過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法。5.戰略的關鍵要素戰略有以下五個關鍵要素：要素闡釋有愿景企業愿景是企業指點者對企業前景和開展方向的一種高度概括。它是一個企業的指點用以一致每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的中心思念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推進企業超越環境的動力，能夠涉及到企業的創新戰略。具有可繼續性戰略的可繼續性是企業生命力的保證。經過流程交付來傳送戰略會對企業產生長期影響。與獲取競爭優勢有關戰略只需具備可繼續的競爭優勢時才干博得市場。利用企業與環境之間的聯絡戰略須利用企

5、業與供應商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯絡。6.企業使命陳說企業使命陳說是以一個正式的書面文件對企業使命的明確描畫，其作用是：1提供一個企業監控的根底；2向利益相關者傳送企業的運營哲學及理念，樹立企業籠統；3反映企業的中心價值觀。7.【例題】公司戰略所規定的內容普通包括 。A.企業使命和目的B.企業目的及開展方案C.整體的產品或市場決策以及其他艱苦決策D.公司旗下某一產品的促銷戰略【答案】ABC【解析】選項D屬于業務單位戰略。8.【例題】職能戰略在促進公司戰略勝利方面具有重要作用，其關鍵性主要表達在 。A.職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰略勝利的根底B.各項職能的發揚為企業制定

6、戰略提供條件C.其優勢在于可以在不同的類似業務中找到適宜本人的戰略D.職能戰略決議了企業如何實現競爭優勢，為最大限制提高企業盈利才干和擴展市場份額效力【答案】AB【解析】選項C和選項D論述的是競爭戰略的優勢。第二章 戰略分析外部環境本章重點1企業外部環境的三大要素；2宏觀環境中政治法律要素、經濟要素、技術要素和社會文化要素的詳細包含內容；3行業生命周期實際；4波特分析行業內競爭的五力模型的了解；5戰略群組的概念；6消費市場細分問題；7企業國際化行為及動因分析；8分析國家競爭優勢的鉆石模型；9國際貿易的產生及生命周期實際；10企業在運營中環境中的挑戰。1.購買商所購買的產品或效力占其本錢的比例較

7、高，在這種情部下，購買商更有能夠進展談判以獲得最正確價錢。占其本錢，占誰的本錢“占其本錢是指占購買商所消費或銷售的產品及效力的本錢。由于購買商購買的產品或效力占其本錢比例較高，就會使利潤減少，所以購買商要和商家進展談判以獲得最優的價錢，降低本錢。假設商家不答應降低價錢，很有能夠該購買商就會去尋覓價錢能夠更優的商家。所以說“購買商更有能夠進展談判以獲得最正確價錢2.1尋求資源包括了人力資源，而尋求效率包括實現了人力資源的優化配置。那么尋求資源和尋求效率如何區分呢？比如考試出了個多項選擇題來選，哪些是尋求效率的目的？其中一條就是：獲得差別的人力資源。究竟選不選呢。2尋求資源里的“資源和尋求戰略性資

8、產的“戰略性資產也有共同的地方。如何了解呢，考試如何區分？1.首先必需明確此處的幾個尋求是國際化運營的動因，尋求資源目的是為了降低消費本錢，人力資源中包含人員的工資程度及知識和專業技藝，這些事促使國際化的重要要素；而人力資源的配置是指經過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業開展需求的各類人才及時、合理地安排在所需求的崗位上，使之與其他經濟資源相結合，提高人力資源消費率，更多的偏重于公司內部的管理方面，說是國際化的動因那么欠妥。尋求資源主要是為了降低消費本錢，根據各國資源的本錢差別尋求不同方法，而尋求效率是對現有投資資源的構造進展優化調整，以提高效率，這些資源是已投資的。在剛剛舉例中，提到尋求效率

9、的目的是獲得差別的人力資源，這種答案欠妥，此處尋求效率是國際化運營的動因之一，其主要目的應是提高效率，獲得更多的利潤。2.戰略性資產概括了能為企業獲得繼續競爭優勢的資產特征，并將具有這些特征的資產稱為戰略性資產。包括以下特性：珍貴的、稀缺性、不可完全模擬性以及不可替代，它經常是無形的，它是企業集體學習的結果，或者來源于那些存在于模擬妨礙等隔離機制中、產生潛在租金的預料不到的事件。而此處的資源是企業為降低消費本錢，在其它國家具有本錢差別的資源。3.行業生命周期及特點所處生命周期階段特點起步期企業規模能夠很小，關于該行業的企業如何開展有不同看法，產品類型、特點、性能和目的市場不斷開展變化。市場中充

10、溢各種新發明的產品或效力，管理層采取戰略支持產品上市。產品設計尚未成熟，行業產品的開發相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。生長期該行業曾經構成并快速開展，大多數企業因高增長率而在行業中繼續存在。管理層需確保充分擴展產量到達目的市場份額。需大量資金到達高增長率和擴產方案，現金短缺。設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業。成熟期增長率降到較正常程度，相對穩定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更猛烈。后期一些企業因投資報答率不稱心而退出行業，一小部分企業主導行業，需監控潛在兼并時機、探求新市場、研發新技術、開發具有不同特征功能的新產品。衰退期行業消費力過剩，技術被模擬后出現的替代品充斥市場，市場增

11、長率嚴重下降，產品種類減少，行業活動程度隨公司從該行業退出而下降，該行業能夠不復存在或被并入另一行業。4.以下各項中， 等屬于行業生命周期的起步期的特點。A.市場中充溢各種新發明的產品或效力B.需大量資金到達高增長率和擴產方案C.行業利潤率較低，但市場增長率較高D.產品類型、特點、性能和目的市場方面不斷開展變化【答案】ACD【解析】選項B是生長期的特點。5.邁克爾波特的“五力模型中，五種競爭力量中包括 。A.潛在進入者 B.供應商議價才干C.其他利益相關者力量 D.行業中現有競爭者【答案】ABD【解析】波特的五力模型中五種競爭力量包括潛在進入者、行業中現有競爭者、購買方議價6.五力模型中五種力

12、量的比較分析五力內容闡釋新進入者的要挾新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現有的競爭者構成要挾，減弱現有企業產生理想財務報答率的才干，分割市場份額，激化競爭。新進入者要挾力度和數量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決議進入壁壘高度的要素有：1規模經濟；2產品差別；3資本金投入；4轉換本錢；5對銷售渠道運用權；6政府政策；7現有產品與規模經濟無關的本錢優勢。供應商議價才干提高供應商在行業中議價才干，從而降低公司在行業中贏利性的要素有：1沒有替代品，沒有其他供應商；2該產品或效力獨一無二，且轉換本錢很高；3供應商所處行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售；4供應商的產品對客戶的消費業務很重要；5

13、企業采購量占供應商產量的比例很低；6供應商能直接銷售產品并與企業搶占市場購買商議價才干提高購買商議價才干要素有：1購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；2購買商購買的產品對其運營不很重要，且該產品短少獨一性；3轉換其他供應商購買的本錢較低；4購買商購買的產品或效力占其本錢的比例較高；5購買商購買的產品或效力容易被替代；6購買商的采購人員有高超的談判技巧；7購買商有才干自行制造或提供供應商的產品或效力替代產品的要挾替代產品指可由其他產業消費的產品或提供的效力，具有的功能大致與現有產品或效力功能類似，可滿足消費者同樣需求。替代品經過以下方面來影響一個行業的贏利性：1設置價錢上限；2改動需求量

14、；3迫使企業投入更多資金并提高效力質量來影響一個行業贏利性。同業競爭者競爭強度競爭強度取決以下要素：1競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；2行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變猛烈；3行業固定本錢，行業固定本錢越高，企業尋求降低單位產品固定本錢或添加產量，導致在價錢上相互競爭；4產品轉換本錢，產品缺乏差別性或具規范化，購買商隨便轉換供應商，供應商間相互競爭；5不確定性，一個企業不確定同行業另一企業如何運營，能夠制定更具競爭力的戰略；6戰略重要性，企業最重要的戰略目的是獲得勝利，那么會采取具有競爭力的行為達成目的；7退出

15、壁壘，使現有供應商難以退出某行業的妨礙會令同業的競爭猛烈化7.運營環境中的挑戰在國際范圍進展運營活動的企業，特別是跨國企業，正面臨以下挑戰：與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者短少直接嚴密聯絡；假設跨國公司是行業中領頭羊，行業問題對該跨國企業呵斥打擊往往會較為嚴重；被投資政府會對跨國企業加以限制；跨國企業對不同國外企業的活動的協調和控制會導致一些獨特的問題；匯率動搖、資本轉入或轉出子公司，以及跨國轉移定價；集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司或海外子公司接受的獨立程度；跨國企業如何配置用于投資的有限資源及如何協調海外公司和國家各種潛在需求和需求；跨國公司如何

16、協調海外市場所面臨的相互矛盾的壓力；8.跨國企業可以采取以下 措施降低政治風險。A.在向某個國家投資前先進展詳細的風險評價B.與其它企業一同執行工程以分散風險C.向本國政府尋求政治支持D.與當地企業協作以提高工程的可承接性并尋求政治支持【答案】ABCD【解析】普通的企業，尤其是跨國企業可以采取措施降低政治風險。這些措施包括：1在向某個國家投資前先進展詳細的風險評價；2與其它企業一同執行工程以分散風險；3防止完全信任某個國家。4向本國政府尋求政治支持。5與當地企業協作以提高工程的可承接性并尋求政治支持。9.簡述技術環境對戰略的影響。技術環境對戰略所產生的影響包括：1根本技術的提高使企業能對市場及

17、客戶進展更有效的分析；2新技術的出現使社會和新興行業對本行業產品和效力的需求添加，從而使企業可以擴展運營范圍或開辟新的市場；3技術提高可發明競爭優勢；4技術提高可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期；5新技術的開展使企業可多關注環境維護，企業的社會責任及可繼續生長問題，也使消費越來越多地依賴科技的提高。第三章 戰略分析-內部資源、才干與中心競爭力本章重點：1企業內部戰略要素的構成；2企業中心競爭力的概念，測試條件，構成中心競爭力的資源及中心競爭力的識別方法；3中心競爭力的評價方法；4中心競爭力的根底分析概論與實際；5資源審計的五個方面；6價值鏈的驅動要素，波特的價值鏈實際；7價值鏈的根

18、本活動與輔助活動，價值鏈的分解與描畫；8提高企業競爭力的途徑；9SWOT分析的概念及作用，四個要素及分析方法。1.企業中心競爭力的含義以及可以建立企業中心競爭力的資源類型中心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和才干普通來說，可以建立企業中心競爭力的資源主要包括以下五種：1建立競爭優勢資源2稀缺資源3不可被模擬資源4不可替代資源5耐久的資源2.假設企業的才干能同時滿足以下 關鍵測試那么可稱為中心競爭力。A.它對顧客能否有價值 B.它與企業的競爭對手相比能否有優勢C.它能否很難被模擬或復制 D.它能否可以添加股東財富【答案】ABC【解析】假設企業的才干能同時滿足以下三個關鍵測試那

19、么可稱為中心競爭力，測試如下：1它對顧客能否有價值；2它與企業的競爭對手相比能否有優勢；3它能否很難被模擬或復制。3.企業才干1企業才干的定義企業才干是指企業配置資源，發揚其消費和競爭作用的才干。企業才干來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。2企業才干的主要構成要素研發才干隨著市場需求的不斷變化和科學技術的繼續提高，研發才干已成為堅持企業競爭活力的關鍵要素。消費管理才干消費管理才干主要涉及五個方面，即消費過程、消費才干、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷才干企業的營銷才干可分為三種才干：產品競爭才干、銷售活動才干和市場決策才干。財務才干企業的財務才干主要涉

20、及兩方面：一是籌集資金的才干；二是運用和管理所籌集資金的才干。組織管理才干主要可以這些方面進展衡量：1職能管理體系的義務分工；2崗位責任；3集權和分權的情況；4組織構造直線職能、事業部等；5管理層次和管理范圍的匹配。4.財務才干主要涉及以下 方面。A.資金籌措才干 B.資金管理才干 C.銷售活動才干 D.資金運用才干【答案】ABD【解析】銷售活動才干是營銷才干所包含的三種才干之一。財務才干那么包含資金籌措才干，資金管理和運用才干。5.基準分析與行業內部比較的區別基準分析又稱標桿管理，是把企業與公司內部業績最正確的部門、或行業最正確的競爭對手或是行業外的理想企業比較，找出差距的緣由找出緣由，擅長

21、企業戰略和流程，提高和維持競爭優勢的方法。這種方法是不同于行業內部比較的，此處企業與國內外的企業進展比較方法是找到明確的標桿企業，與標桿企業進展對比，并分析緣由，自創標桿企業的優勢來改善本人公司的運營，提高競爭力。而第二種方法僅可以判別出企業本人能否強于競爭對手，并不能通知導致結果的緣由，同時也不是和行業內最正確的競爭對手相比較。6.SWOT分析的四象限圖是什么？分別對應什么樣的戰略。SWOT分析圖劃分為四個象限，根據企業一切的不同位置，應采取不同的戰略。SWOT分析圖提供了4種戰略選擇。在右上角第一象限的企業擁有強大的內部優勢和眾多的時機，企業應采取添加投資、擴展消費、提高消費占有率的增長性

22、戰略。在右下角第四象限的企業雖然具有較大的內部優勢，但必需面臨嚴峻的外部挑戰，應利用企業本身優勢，開展多元化運營，防止或降低外部要挾的打擊，分散風險，尋覓新的開展時機。處于左上角第二象限的企業，面臨外部時機，但本身內部缺乏條件，應采取改動性戰略，改動企業內部的不利條件。處于左下角第三象限的企業既面臨外部要挾，本身條件也存在問題，應采取防御性戰略，避開要挾，消除優勢。以上可以看出，每個象限都涉及兩個要素。7.什么是方案本錢，需求掌握嗎方案本錢是指根據方案期內的各種耗費定額和費用預算以及有關資料預先計算的本錢。它反映方案期產品本錢應到達的規范，是方案期在本錢方面的努力目的。方案本錢在本教材中不是需

23、求掌握的內容，但是注會考試應該掌握的內容，由于和中會用到方案本錢。8.swot分析的作用是什么SWOT分析的意義在于協助 企業明晰地把握全局，分析本人在資源方面的優勢與優勢，把握環境提供的時機，防備能夠存在的風險與要挾.一旦做出了SWOT分析，企業就可以確定本人在市場上的位置，從而構成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目的。9.本錢驅動力，作業本錢法這兩個概念是什么意思作業本錢法是以“作業為中心經過對作業本錢確實認計量，為盡能夠消除“不添加價值的作業、改良可添加價值的作業及時提供有用信息，從而使有關的損失、浪費減少到最低限制。作業本錢法的實際根底是以為消費過程應該描畫為：消費

24、導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，從而導致本錢發生。作業本錢法就以作業本錢的核算追蹤了產品構成和本錢積累的過程，對本錢構成的“前因后果進展追本溯源本錢驅動力是指引起產品本錢發生的的緣由和動力。這些動力構成了本錢的決議性要素。10.“國際生長和“跨國生長有什么區別1國際生長是指將具有價值的產品與技藝轉移到國外市場，以發明價值。即將其在母國所開發出來的具有差別化產品轉移到海外市場。這種情況下，普通會把研發職能留在本國，而在對方國家設立營銷職能。制造既能夠是在母國，也能夠設在對方國家。母公司向子公司提供產品和技術。2跨國生長更加強調轉移企業的中心競爭力，同時留意當地市場的需求。為了防止外部市

25、場的競爭壓力，不僅母公司向子公司提供產品和技術，子公司也可以向母公司提供產品和技術。一方面在執行的過程中留意區位優勢，在全球配置運營活動，使本錢最低，同時還要思索地域需求的差別。例如，一個汽車制造業企業，把產品的研發放在美國、零部件放在中國，組裝放在日本、銷售放在歐洲。為了到達本錢最低，一切的汽車都采用一樣的底盤，但車型和配置要思索地域需求的差別。3全球化生長是在全球范圍內研發、消費、銷售一致的產品。這樣本錢可以到達最低。同跨國生長一致的地方是：在全球配置運營活動，不一樣的地方是在全球銷售一致的產品，不思索地域需求的差別。11.價值鏈中五種根本活動和四種輔助活動。五種根本活動論述進貨后勤提供產

26、品或效力的接納、儲存和分配關聯的各種活動。消費運營將各種投入品轉化為最終產品或效力的各種活動。發貨后勤產品集中、儲存以及配送最終產品的活動。市場營銷提供買方購買產品的方式，引導買方進展購買的各種活動。效力向顧客提供能使產品保值增值的各種效力。四種輔助活動論述企業的根底設備建立企業的根底設備主要是指常規管理系統和管理活動。采購是指購買各種投入的活動，包括了一切與供銷商有關的活動。人力資源管理是指企業對員工的管理。技術開發包括技術竅門或技術成分、工藝設備，消費過程，產品設計和研討、辦公自動化等。12.超越競爭對手的途徑。差別化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值。以下是實現差別化的五個主要途徑：

27、產品差別化產品差別化是指企業擁有獨特的產品或者使產品多樣化的方式，使得本人的產品不同于競爭對手的產品。產質量量是實現產品差別化的關鍵。市場差別化企業可以經過發明宏大轉換本錢來實現市場差別化分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業的一項重要資產。技術的開展技術提高是企業提高其消費力和效率的中心，較早采用先進的技術能給企業博得最終的勝利。產品創新勝利的企業是敢于面對不斷變化的現狀以及不斷地審視產品市場政策的企業。第四章 戰略選擇本章重點：1差距分析的詳細內容；2企業戰略的三個層面總體戰略、業務單位戰略和職能戰略的常見類型、適用條件、所需資源和存在風險；3企業戰略的開展方法類型和動因；4戰略評價的規范；5

28、戰略適宜性分析、可行性分析和可接受性的內容；6企業戰略開發的方法。1.五力模型的局限性在大綱中沒有要求等級。對于這些沒有要求等級的內容，應該如何對待對于這部分內容，只能闡明考試時出現的幾率很小，但是不能一定絕對不會出現，我們可以在這些內容上少花些力氣，但是對內容的了解還是必要的。2.當行業進入成熟期后為什么本錢領先戰略和差別化戰略還會產生競爭優勢這種說法是根據行業進入成熟期后的特點決議的，此時行業內競爭猛烈，顧客對產品更加熟習，價錢敏感度更高，因此此時相對來說，對創新有更高的要求，因此此時主要的戰略應傾向于本錢領先戰略和差別化戰略。而此時由于技術的成熟和規范化，細分市場能夠很難存在，集中化戰略

29、不太適用。3.差別化戰略與產品開發戰略的區別例如：某制藥公司在推出一種抗感冒新藥時著力在營銷上別出心裁，把藥片命名為“白加黑，在國內初次采用了“日夜分開的藥服方法，強調“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香的獨特創意。這一新產品投放市場兩月，就在全國的感冒藥市場上構成了一股旋風。為什么這題是運用：差別化戰略？而不是產品開發戰略？差別化戰略與產品開發戰略不是一個層次的戰略，產品開發戰略屬于公司整體戰略是對企業未來根本開展方向所作出的長期性、總體性的謀劃的選擇，而差別化是業務單位戰略企業在市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法的選擇。這是這兩個戰略的最根本的區別。4.兼并與收買的區別兼并，對

30、象失去獨立法人位置，融入兼并發起企業。收買，普通堅持被收買對象的獨立法人位置，成為收買者的子公司全資或控股。 兼并需求100地買下股權；而收買那么不用，只需能到達控股位置，即可以為收買完成，因此在某些情況下甚至不用達成絕對控股超越50股份，相對控股也是可以的。5.市場浸透戰略中開發小眾市場，與市場開發戰略：現有產品和新市場，將現有產品或效力打入新市場的戰略。如何區分？1小眾市場：曾經存在的但規模不大的產品或效力市場小眾市場也叫利基市場，當然，“利基是舶來語，是niche的音譯，其本意是“夾縫、縫隙的意思。2市場開發戰略主要強調是開辟其他區域市場和細分市場。而細分市場就是指一個等待去尋覓和開發的

31、市場。 3“新市場就是指待開發的市場，指如今還沒有這一領域或者這一細分方面的市場；這與小眾市場的特點是有區別的。比如教材p64的例子，將工業用地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，已將其引入民用市場。假設說這種民用市場曾經存在但是規模不大，那就屬于市場浸透；假設還沒有類似的市場，那么就屬于市場開發。當然，教材在這里思索的是如今還沒有這種市場。6.普通戰略中的概念性難題戰略類型概念性難題本錢領先戰略1只聚焦于內部措施而不是市場需求；2該戰略假設只需一家企業經過本錢領先獲得勝利，但實踐情況并非如此；3該戰略假設低本錢意味著較低的產品定價，而現實上低本錢并不意味著要打價錢戰，采用本錢領先戰略的企業在選擇

32、其它競爭戰略方面有更多的自在。差別化戰略1波特以為差別化產品總能以高價售出，但實踐上為了添加市場份額，差別產品能夠采用與競爭產品一樣的售價；2在競爭對手的選擇上難以做出決議；3對差別化的來源難以定論。7.簡要分析并購失敗的主要緣由。企業并購失敗的主要緣由普通有以下幾個方面：1并購后不能很好地進展企業整合。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合，并購后的整合情況將最終決議并購戰略的實施能否有利于企業的開展。2決策不當的并購。企業在并購前，或者沒有仔細地分析目的企業的潛在本錢和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進展合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高

33、估本人對被并購企業的管理才干，結果遭到失敗。3支付過高的并購費用。當企業想以收買股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價錢，添加收買的代價。另外，企業在采用競標方式進展并購時，也往往要支付高于標的價錢才干勝利并購。這種高代價并購會添加企業的財務負擔，使企業從并購的一開場就面臨著效益的挑戰。8.簡述波特的吸引力測試。收買不能夠改動由于行業構造缺陷而導致的長期無利潤的局面。由于本錢緣由，理想的收買應該發生在一個不太具有吸引力但可以變得更具吸引力的行業中。波特提出了兩項測試：1“進入本錢測試。通常有吸引力的行業往往需求較高的進入本錢，因此，為收買企業而支付的溢價是一個很重要的思索要素，防止呵斥

34、得不償失的收買。2“相得益彰測試。收買必需能為股東帶來他們本人無法發明的益處。第五章 戰略實施本章重點：1組織構造；2企業設計；3企業構型；4業務方案與實施內容；5戰略實施中的指點層。1.JIT的優缺陷優點：1庫存量低，這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和保險費用。2由于僅在需求時才獲得存貨，因此降低了運營本錢。3減低了存貨蛻變、陳舊、過時的能夠性。4防止了因需求忽然變動而導致大量產廢品無法出賣的情況。5由于JIT重于第一次就執行正確的任務這一概念，因此降低了檢查和返工他人所消費的產品的時間。缺陷：1由于僅為不合格的產品的返工預留了最少量的庫存，因此一旦消費環節出錯那么彌補的空間較小。2消

35、費對供應商的依賴性較強，并且假設供應商沒有按時供貨，整個消費方案都會被延擱。3由于企業按照實踐訂單消費，因此并無備用的產品來滿足預期之外的訂單。2.資源訂單式消費和訂單消費式消費的區別區分三種平衡產能與需求的方法：1資源訂單式消費，指的是在接受訂單之前不購買資源，只需接受訂單之后再采購資源進展消費，即：訂單資源消費。2訂單消費式消費，指的是先擁有一部分資源，在接受訂單之后，再大量采購進展生產，即資源訂單消費。3庫存消費式消費，指的是企業在收到訂單之前或在知道需求量之前就開場消費產品或提供效力，即資源消費訂單。3.細分市場市場細分market segmentation是指營銷者經過市場調研，根據

36、消費者的需求和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差別，把某一產品的市場整體劃分為假設干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。比如汽車玻璃行業根據客戶的不同需求，可以將市場細分為防彈玻璃、隱形玻璃、隔熱玻璃、或者具有時髦流行風格的轉為奢華車制造的玻璃等細分的市場。4.組織構造與戰略的關系1企業戰略目的與企業組織構造之間是作用與反作用的關系。企業的戰略決議企業的組織構造，即有什么樣的企業戰略，就有什么樣的組織構造，同時，企業組織構造又在很大程度對企業的開展目的和政策產生很大影響，并決議著企業各類資源的合理配置。所以，企業組織機構

37、的設計與調整，要尋求和選擇與企業運營戰略目的相匹配的構造方式。2在設計和調整組織構造時，首先要明確企業開展的總體戰略目的，及其開展方向和重點。3企業戰略與組織構造關系，根本上與外部經濟開展情況相聯絡聯絡。企業在不同的開展階段中，應有不同的戰略目的，組織構造也相應做不同的調整。企業組織構造調整是企業戰略實施的重要環節，同時也決議著企業資源的配置。5. 高層構思的戰略在整個企業中得以協調實施的方法被稱之為 。 A.組織構造 B.組織設計 C.戰略方案 D.戰略實施【答案】B【解析】組織設計是指高層構思的戰略在整個企業中得以協調實施的方法。6.構造構型的五個元素1作業中心：由該組織直接從事產品消費或

38、效力的基層部門和人員組成；2頂點：組織的最高管理部門和擔任人，他們全面擔任該組織實現戰略目的；3技術構造：由組織中的職能人員組成，他們運用本人的專門知識和技藝來協助 上述三個部分提高效率和效益，不直接參與消費或效力過程；4中間層：由把戰略頂點與操作中心層結合起來的各部分中層經理構成；5支持性人員：由為組織提供各種支持的后勤隊伍構成，例如，企業中的法律顧問、附屬效力機構等，他們不屬于該組織的消費或任務流程。7.部門的績效測評1已動用資本報答率已動用資本報答率又稱作投資報答率或凈資產報答率，已動用資本報答率=凈利潤/當期平均已動用資本100%2剩余收益剩余收益=部門利潤-部門平均凈資產必要報酬率8

39、.戰略實施中的消費或運營方案1運營流程及方案一切運營流程都涉及到轉化過程，但是轉化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類、需求變動以及可見性。上述每個要素都會影響企業運營的企業方式和管理方式。2消費方案消費或運營才干、局限性和政策可以極大促進或妨礙目的的實現。消費流程通常構成了企業總資產中的大部分資產。3產能方案產能方案的類型包括領先戰略、滯后戰略和匹配戰略。共有三種平衡產能與需求的方法：資源訂單式消費、訂單消費式消費、庫存消費式消費。4及時消費系統JITJIT實際中的關鍵要素包括：不斷改良；消除浪費；良好的任務場所整理；縮短消費準備時間；企業中一切員工的參與。9.簡述權變實際中

40、確定組織構造應思索的重要變量【解析】按照權變實際，在確定最適當的組織構造時應思索的重要變量有：1復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適宜的構造很能夠是分權型事業部制構造；2規模。企業的規模越大，其越有能夠采用規范化的構造來進展授權。由于控制結構傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點；3環境。根據權變實際，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是動態的、復雜的還是穩定的、簡單的；4人力資源政策。管理行為實際以為任務越充實，員工被鼓勵得越多，任務稱心度越高，員工的任務效果就越好；5技術。約翰伍華德的研討闡明當組織構造與其技術相順應時，企業能實現高程

41、度的績效。第六章 戰略控制本章重點：1戰略控制及其相關內容；2運營業績衡量的相關內容；3預算與預算控制；4企業業績衡量目的；5平衡計分卡相關內容；6戰略變革的有關內容。1.增量預算與零基預算的比較優點：增量預算：1預算是穩定的，并且變化是循序漸進的；2經理可以在一個穩定的根底上運營他們的部門；3系統相對容易支配和了解；4遇到類似要挾的部門可以防止沖突；5容易實現協調預算。零基預算：1可以識別和取出不充分和過時的行動；2可以促進更為有效的資源分配；3需求廣泛的參與；4可以應對環境變化；5鼓勵管理層尋求替代方法。缺陷：增量預算：1假設運營活動和任務方式都以一樣的方式繼續下去不能啟發新觀念的動力。2

42、沒有降低本錢的動力。3它鼓勵將預算全部用光以便明年可以堅持一樣的預算。4它能夠過期，并且不再和運營活動的層次或者執行任務的類型有關零基預算：1它是一個復雜的耗費時間的過程。2能夠強調短期利益而忽視長期目的。3管理團隊能夠缺乏必要的技藝。2.平衡積分卡衡量的四個不同角度平衡積分卡是一種衡量不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業績、外部與內部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度包括：1財務角度：平衡積分卡在財務角度包含了股東價值。財務角度主要關注股東對企業的看法，以及企業的財務目的。2顧客角度：企業的平衡記分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目的市場和擴展細分市場的份額3內部流程：業務流

43、程角度包括一些驅動目的，他們可以使企業可以更加專注于客戶的稱心度，并經過開發新產品和改善客戶效力來提高消費力、效率、產品周期和創新。4創新與學習角度：平衡計分卡最大的優點就是它可以把創新和學習列為四個向度中的一個，創新與學習角度對任何企業能否勝利執行戰略都起到舉足輕重的作用。3.戰略控制與預算控制的差別戰略控制預算控制期間比較長從幾年，到幾十年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算期終了之后采用糾正行為4.戰略失效的概念及緣由戰略失效的概念是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目的或戰略管理的理想形狀導致戰略失效的緣由1內部缺乏溝通2戰

44、略實施過程中各種信息的傳送和反響受阻3戰略實施所需的資源和條件與顯示存在的資源和條件之間出現較大缺口4用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩玩忽職守5管理者決策錯誤使戰略目的本身存在嚴重缺陷或錯誤6企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略不斷難以順應5.實施戰略時，由于全體員工了解和接受戰略出現的差別而導致的戰略失效稱為 。A.早期失效 B.偶爾失效 C.晚期失效 D.預期失效【答案】A【解析】戰略失效分為A、B、C三種，在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工了解和接受，或者戰略實施者對新的環境、任務還不順應，就有能夠導致早期失效；晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，原先對戰略環境條件的預測

45、與現實變化開展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的根底就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰略實施過程中，偶爾會由于一些意想不到的要素導致戰略失效，這就是偶爾失效。6.從以下 等方面能判別戰略能否有效。A.能否能原封不動地運用究竟B.每個細小目的和環節能否都在實踐執行中得以實現C.能否勝利地順應現實D.能否根據現實情況做出調整和修正以實現目的【答案】CD【解析】一個原始戰略能否有效，并不在于它能否能原封不動地運用究竟，也不在于它的每個細小目的和環節能否都在實踐執行中得以實現，而在于它能否勝利地順應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運

46、用多種資源實現既定的整體目的。7.戰略控制系統步驟一執行戰略檢查步驟二根據企業的使命和目的，識別各個階段業績的里程碑步驟三設定目的的實現層次，不需求專門定量步驟四對戰略過程的正式監控步驟五獎勵8.以下活動中屬于正式戰略控制活動的有 。A.檢查其降低顧客個人消費戰略的執行情況B.階段性進展顧客稱心度的調查C.由于該戰略獲得良好效果對企業相關人員實行獎勵D.內部監視部門出具監控報告【答案】ABCD【解析】正式的戰略控制系統包括以下步驟：執行戰略檢查，根據企業的使命和目的，識別各個階段業績的里程碑，設定目的的實現層次，對戰略過程的正式監控和獎勵。選項A屬于執行戰略檢查；選項B屬于識別里程碑；選項C屬

47、于獎勵；選項D屬于對戰略過程的監控。9.關鍵性業績目的財務和非財務性的關鍵業績目的活動關鍵業績目的市場營銷銷售數量毛利率市場份額消費利用才干質量規范物流利用才干效力程度新的消費開展贊揚率回購率廣告方案了解程度屬性等級本錢程度管理信息報告時限信息準確度10.以下屬于股東觀衡量企業業績存在的矛盾是 。A.企業沒有上市，沒有相應的市場來估計其資本報答率B.家族企業的經理人與股東之間的矛盾C.企業生長與短期利益的矛盾D.企業生長與財務獨立性的矛盾【答案】A【解析】股東觀衡量企業業績的矛盾在于沒有相應市場對目的進展衡量，BCD是利益相關者觀衡量企業業績時存在的矛盾。11.平衡記分卡系統的設計步驟包括 。

48、A.制定戰略規劃，明確戰略目的B.設定中心財務目的，明確直接要素C.導入非財務要素，設定相關目的D.分析關鍵要素，設計績效目的【答案】ABCD【解析】平衡記分卡系統的設計步驟包括：1制定戰略規劃，明確戰略目的；2設定中心財務目的，明確直接要素；3導入非財務要素，設定相關目的；4分析關鍵要素，設計績效目的；5構建完好的考核評價系統框架。12識別戰略控制關鍵要素的意義識別關鍵性勝利要素的意義:1識別關鍵性勝利要素的過程，可以提示管理層那些需求控制的事項，并顯示出次要的事項；2傳統的預算控制能夠使報告的本錢能夠與規范本錢存在差別。而關鍵性勝利要素可以轉化為按照一樣方式定期報告的關鍵性業績目的；3關鍵

49、性勝利要素可以保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指點信息系統的開展；4它們可以用于將組織的業績進展內部對比或者與競爭對手比較。13.運用比率目的衡量企業業績的局限性比率目的衡量企業業績的局限性主要表達在以下方面：1可比的信息不一定可獲得；2歷史信息的運用能夠不合理；3比率不是一成不變的；4需求仔細解讀；5結果能夠被扭曲；6能夠鼓勵短期行為；7能夠忽略戰略目的； 8無法控制無預算責任的員工。第七章 財務戰略本章重點：本章屬于重點章。本章重點掌握的內容包括：1進展財務戰略選擇的阻力；2企業籌資的來源和限制；3各種資本本錢的計算方法；4股利分配政策的選擇；5產品生命周期實際；6波士頓矩陣實際；

50、7不同開展階段財務戰略的選擇；8不同的運營風險和財務風險的組合；9基于發明價值/增長率財務戰略選擇的方法及矩陣。一、固定股利支付率政策為什么會對公司呵斥負面影響固定股利支付率政策下，股利與公司盈余嚴密地配合，能堅持股利與收益之間一定的比例關系，表達了多盈多分、少盈少分、無盈不分的股利分配原那么。在固定股利支付率政策下，股利與盈余嚴密結合，易引起動搖。也就是，企業出現虧損時，就不會給股東支付股利或者盈余少的時候，少支付股利，但是這會對企業呵斥不良的影響，投資者喪失自信心，股價下跌，難以籌集新的資金等等一系列的問題。【相關鏈接】股利政策分類及特點股利政策定義特點固定股利政策每年支付固定的或者穩定增

51、長的股利。為投資者提供可預測的現金流量，降低管理層將資金轉移到盈利才干差的活動的時機，并為成熟的企業提供穩定的現金流，盈余下降時也能夠導致股利發放遇到一些困難。固定股利支付率政策企業發放的每股現金股利除以企業的每股盈余堅持不變。堅持盈余、再投資率和股利現金流之間的關系，但投資者無法預測現金流，無法闡明管理層的意圖或者期望，并且假設盈余下降或者出現虧損的時候，這種方法就會出現問題。 零股利政策一切剩余盈余都留存企業。生長階段通常會運用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中，當生長時機曾經終了，并且工程不再有正的現金凈流量時，就要開場積累現金并需求新的股利分配政策。剩余股利政策只需在沒有現金凈流量

52、為正的工程的時候才會支付股利。生長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業比較常見。【例題】在以下股利分配政策中，能堅持股利與收益之間一定的比例關系，并表達多盈多分、少盈少分、無盈不分原那么的是。 A.剩余股利政策 B.固定或穩定增長股利政策 C.固定股利支付率政策 D.零股利政策 【答案】C【解析】固定股利支付率政策下，股利與公司盈余嚴密地配合，能堅持股利與收益之間一定的比例關系，表達了多盈多分、少盈少分、無盈不分的股利分配原那么。【例題】 易呵斥公司財務壓力較大，缺乏財務彈性。 A.固定股利支付率政策 B.固定或穩定增長股利政策 C.剩余股利政策 D.零股利政策 【答案】A【解析】采用固定股利

53、支付率政策，當公司實現較多盈余時，支付較多股利；而對公司盈余較少時，分配的股利也較少，從而易給投資者公司不穩定的覺得，且該政策缺乏財務彈性，對公司的財務壓力較大。二、如何區分價值發明的影響要素和市場添加值的影響要素？1.影響價值發明的要素主要有：投資資本報答率、資本本錢、增長率和可繼續增長率。由于可繼續增長率決議現金是剩余還是短缺，如教材p179的價值發明與增長率矩陣圖。 投資資本報答率 資本本錢(大于零，發明價值)銷售增長率 可繼續增長率(小于零，現金剩余)投資資本報答率 資本本錢(小于零，減損價值)銷售增長率 可繼續增長率(大于零，現金短缺)發明價值現金剩余發明價值現金短缺減損價值現金剩余

54、減損價值現金短缺財務戰略矩陣圖2.影響市場添加值的要素主要有：投資資本報答率、資本本錢和增長率。這可以從它的公式看出。市場添加值 = 三、企業市場添加值各影響要素與市場價值的關系。企業市場添加值的計算公式如下：市場添加值 = 影響企業市場添加值的要素與市場添加值的關系主要總結如下：1投資資本報答率。與市場添加值同向變動。2資本本錢。在其他兩個要素不變的情況下，與市場添加值反向變動。3增長率。假設投資資本報答率大于加權平均資本本錢，與市場添加值同向變動；假設投資資本報答率小于加權平均資本本錢，與市場添加值反向變動。這個問題最好的方法、也是最簡單的方法就是帶入數字測算一下。可以這樣了解：其他條件一

55、定時，資本本錢數值越大，那么這個公式的分母越大，分子越小，所以，整個公式的數值就越小，呈反向變化。四、對于教材p166的表7-1的了解。產品的生命周期實際假設產品都要經過引入階段、生長階段、成熟階段和衰退階段(見圖7-1)。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入期，由于買主的躊躇，銷售額增長平緩；，一旦產品被證明是勝利的，買主會大量涌入，開場進入生長期，此時銷售額能快速增長；當購買力與市場供應根本平衡后，增長放慢，產品進入成熟期；當新的代用品出現以后，產品逐漸衰退，直至完全退出市場。銷售額時間 圖7-1產品生命周期的四個階段衰退期成熟期開展期引入期生命周期實際不僅適用于特殊產

56、品也適用于相關的一組產品業務單位。假設企業只需一個產品或業務單位，那么它也適用于企業。表7-1總結了產品生命周期的特征。表7-1 生品周期各階段的特征引入期生長期成熟期衰退期顧客需求培訓早期采用者更廣泛 接受效仿購買宏大市場 反復購買品牌選擇有見識挑剔產品處于實驗階段 質量沒有規范，也沒有穩定的設計，設計和開展帶來更大的勝利產品的可靠性、質量、技術性和設計產生了差別各部門之間規范化的產品產品范圍縮減質量不穩定風險高增長掩蓋了錯誤的決策艱苦廣泛動搖利潤率高價錢高毛利率高投資低利潤利潤最高公平的高價和高利潤率價錢下降毛利和利潤下降降低流程和毛利選擇合理的高價和利潤競爭者少參與者添加價錢競爭一些競爭

57、者退出投資需求最大適中減少最少或者沒有戰略 市場擴張，研發是關鍵市場擴張，市場營銷是關鍵堅持市場份額集中于本錢控制或者減少本錢五、對于教材p171表7-2的了解。表7-2 企業開展各階段的特征企業的開展階段起步期生長期成熟期衰退期運營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本構造權益融資主要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本權益投資添加保管盈余+債務債務股利不分配分配率很低分配率高全部分配價錢/盈余倍數非常高高中低股價迅速增長增長并動搖穩定下降并動搖六、如何了解運營風險與財務風險的四種匹配方式，怎樣的搭配才是現實搭配？運營風險的大小是由特定的運營戰略決議的，財務風險的大小

58、是由資本構造決議的，它們共同決議了企業的總風險。匹配方式特點舉例高運營風險與高財務風險的匹配具有很高的總風險。該種匹配不符合債務人的要求。一個初創期的高科技公司，假設可以經過借款獲得大部分資金，其破產的概率很大，而勝利的能夠很小。高運營風險與低財務風險的匹配具有中等程度的總風險。該種匹配是一種可以同時符合股東和債務人期望的現實搭配。一個初創期的高科技公司，主要運用權益籌資，較少運用或不運用負債籌資。低運營風險與高財務風險的匹配具有中等程度的總風險。該種匹配是一種可以同時符合股東和債務人期望的現實搭配。一個成熟的公用企業，大量運用借款籌資。七、波士頓矩陣。波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩

59、陣。波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司波士頓咨詢集團Boston Consulting Group首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在于要處理如何使企業的產品種類及其構造適宜市場需求的變化，只需這樣企業的消費才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品構造中去，以保證企業收益，是企業在猛烈競爭中能否取勝的關鍵。波士頓矩陣以為普通決議產品構造的根本要素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目的市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合目的市場增長率，這是決議企業產品構造能否合理的外在要素。企業實力包括相對市場占有率，技術、設備、資

60、金利用才干等，其中相對市場占有率是決議企業產品構造的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。市場增長率與相對市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場增長率高，可以顯示產品開展的良好前景，企業也具備相應的順應才干，實力較強；假設僅有市場引力大，而沒有相應的高市場增長率，那么闡明企業尚無足夠實力，那么該種產品也無法順利開展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。經過以上兩個要素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，構成不同的產品開展前景：1市場增長率和相對市場占有率“雙高的產品群明星類產品；2市場增長率和相對市場占有率“雙低的產品群瘦狗類產品；3市場增長率高、相