1、泓域/除草劑公司公司治理除草劑公司公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110962138 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110962138 h 2 HYPERLINK l _Toc110962139 二、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc110962139 h 4 HYPERLINK l _Toc110962140 三、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc110962140 h 5 HYPERLINK l _Toc110962141 四、 高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc1109621

2、41 h 7 HYPERLINK l _Toc110962142 五、 激勵的方法 PAGEREF _Toc110962142 h 9 HYPERLINK l _Toc110962143 六、 對競爭力的國內影響：比較優勢 PAGEREF _Toc110962143 h 13 HYPERLINK l _Toc110962144 七、 波特的國家競爭優勢 PAGEREF _Toc110962144 h 15 HYPERLINK l _Toc110962145 八、 戰略管理的層次 PAGEREF _Toc110962145 h 18 HYPERLINK l _Toc110962146 九、 戰略

3、管理的過程 PAGEREF _Toc110962146 h 22 HYPERLINK l _Toc110962147 十、 政治風險 PAGEREF _Toc110962147 h 27 HYPERLINK l _Toc110962148 十一、 經濟風險 PAGEREF _Toc110962148 h 28 HYPERLINK l _Toc110962149 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110962149 h 30 HYPERLINK l _Toc110962150 十三、 影響行業發展的主要因素 PAGEREF _Toc110962150 h 30 HYPERLINK l

4、 _Toc110962151 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110962151 h 33 HYPERLINK l _Toc110962152 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110962152 h 34 HYPERLINK l _Toc110962153 十六、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc110962153 h 40 HYPERLINK l _Toc110962154 十七、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc110962154 h 47 HYPERLINK l _Toc110962155 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc1109621

5、55 h 47 HYPERLINK l _Toc110962156 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110962156 h 48 HYPERLINK l _Toc110962157 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110962157 h 59公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為

6、中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（二）核心人員介紹1、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年1

7、1月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。2、呂xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、江xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。4、范xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限

8、公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、盧xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、

9、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環境和整個社區。從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科

10、學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現最大化。例如，一個從事化工業的企業，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產規模。而政府出于環保的考慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現了利益目標不一致的問題。為此，企業所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結

11、果。分析企業中不同的利益主體，我們可以發現，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企

12、業的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優勢就有可能轉變為大股東為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東將企業的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業的績效緊密相關的，高層管理者們為了追求短期利益的動機相當大，而企業的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過

13、程中，必須要妥善地處理企業長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現，就會立刻被發現，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發揮了其獨立監督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題出現；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發揮。高級管理層在戰略管理中扮演的角色分析作為戰略管理主要主體

14、的高級管理人員，負有提出戰略計劃、分解戰略、執行戰略的職責。因此，對于高級管理人員在戰略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執行者作為戰略的實施者，高級管理人員肩負著將企業戰略完整地傳遞下去，并將戰略切實執行下去的責任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執行力，確保戰略能得到有效的執行，保持各部門間戰略計劃的協調實施。而企業作為一個復雜的有機系統，某一部分的變化必然會導致其他部分的連鎖反應。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業的能力，避免戰略實施給企業帶來負面的影響。此外，戰略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰略目標，以帶領企業始終地

15、朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰略的提出是為了應對變化的環境的，因此，在戰略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業制度、作業流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經輝煌過的大企業中，強大的組織慣性，更是為新戰略的實施、組織變革設置了巨大的障礙。3、值得信任的領導者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優良的品質、極高的個人素質外，還應該努力成為員工學習的好領導。此外，為了平穩地推行變革確保戰略的有效實施，高級管理人員還應

16、該經常與下屬交流，變現出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰略計劃的來源看，很多好的戰略計劃其實都來自企業的不同交流。員工對于企業的現狀和問題往往比高級管理人員更具有發言權，他們往往能結合自己的專業知識提出很多有建設性的想法。因此，高級管理人員應該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創新，積極為企業的未來獻計獻策。另外，從戰略的實施過程來看，人們往往都具有保持現狀、害怕改變的心理慣性。基于此，高級管理人員應該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現什么動蕩。激勵的方法對經理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權所有權激勵、股票期權激勵、延遲報酬

17、制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經理人聘用合約中就有規定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經理人的能力、經歷、學歷、所擔任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經理人被企業聘用時就被固定下來，企業在制訂報酬時一般都是在對經理人的了解還不夠全面深入的條件下，結合企業的實際所給出的一個數額，因此對于經理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經理人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現了利益最大化，但對企業而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數量指標進行考核。于是

18、，基本工資制度對于經理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩定性也可以給經理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風險的完全規避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數的企業也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業績與經理人的收入相掛鉤，企業的效益越好，經理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業的利潤、凈資產收益率、銷售收入增長等指標的百分比給予經理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經理人就更容易把握他們業績考核的標準，也更能驅使他們為此而努力地工作。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經理人為

19、了追逐短期的利潤而對企業的長期發展置之不理，甚至為此而損害企業的長期利益。更重要的是，由于每個經理人在企業中的任職時間較短，他們為了提升以后在經理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業規模，努力地追逐這些短期利益，使經理人任期結束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業承擔。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經理人行為的短期化，避免他們為了追逐高額獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權激勵股票所有權激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經理人也變成企業的主人，那么就不需要擔心他會為了一己私利而侵害企業利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監督

20、和激勵措施。這種方法能較好地將企業利益與經理人的個人利益統一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經理人持有多少數額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經理人利用職位權利來為自己牟取利益。如果太大，那經理人就很容易成為“內部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業轉變為自己的企業。公司數據實證得出的結論，首席執行官的股權擁有對經理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權激勵更能將企業的長遠利益與經理人的利益聯系起來。這是因為，股票期權的行權時間往往是在數年以后，在行權之前，期

21、權具有其內在價值，但是卻是不可實現的。因此從這個角度而言，經理必須考慮行權時公司的經營情況及公司的股價，而不能單純考慮現在的收益。股票期權激勵的另一個好處是可以吸引、留住優秀的經理人。一方面，企業管理效果，的顯現存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業長遠發展的戰略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創造較大的收益的。為此，經理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經理人產生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經理人可以憑此合理地避稅，企業也不

22、用擔心一次性支付給經理人較大數額的現金而影響到現金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經理人如果利用自己的權力和地位，通過企業內部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經理人的收益權，但是經理人必須在滿足一定條件的基礎上且到一定的期限才能領取報酬的制度。從本質上來看，其實股票期權激勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數額也是可以預見的。雖然這種方法沒有將企業的長遠發展與經理人的未來利益掛鉤，但是經

23、理人為了獲得自己應得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現象”，這種方法能較好地消除經理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經理人不盡職工作的一種懲罰，對經理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業短期利潤指標、進行關聯交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經理人以壓力，迫使他們盡職盡責地工作，履行自己的職責。對競爭力的國內影響：比較優勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優勢原理來說明。該理論認為，如果一國利

24、用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優勢就應該轉化為競爭優勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優勢時的作用是非常明顯的。發達的工業化國

25、家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優勢指數。其中，正值表示比較優勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優勢。當最小最佳經營規

26、模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業的比較優勢。國內市場容量巨大一直是美國企業的一個傳統優勢，歐洲聯盟和北美自由貿易區的創建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優勢在一個針對13個工業化國家的比較優勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環境對企業競爭優勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業的競爭力，但國內環境也會對企業產生重大影響，它能夠為企業的資源、能力和關鍵管理行為的發展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優勢，就必須獲得動態優勢，也就是說，該國企業必須通過創新和提

27、升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優勢的基礎。日本汽車產業里的成功表明，日本企業有強大的能力去拓展它們的競爭優勢；而英國在許多產業部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續創新和提升的能力，終于使得一度擁有的優勢變成明日黃花。（3）國內環境對企業競爭優勢的影響較少發生在國內資源的可行性上，而更多發生在影響創新和提升能力的動態環境上。1、要素狀況傳統的比較優勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發展專業化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替

28、代能力的發展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規定，自動化生產得到了巨大的發展。2、相關產業和支持產業相對許多產業來說，相關產業和支持產業的存在是一個關鍵資源。波特的實證發現，國家競爭優勢與產業群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業余攝影的熱情和

29、對創新的積極態度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業在這些產業的戰略和結構。波特對國內企業競爭在創新和競爭優勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創立民族品牌方

30、面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰略與國內環境的一致性要想在全球競爭的產業里確立競爭優勢，就必須在經營戰略與比較優勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業來說，中國企業由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業。在音響和其他視聽器材行業，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業競爭

31、優勢與國內競爭環境之間的聯系并非戰略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業組織能力的開發和完善。而企業內部能力的發展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業善于整合不同技術開發出新產品，在通過持續改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發揮了較大的作用。同樣，美國企業卓越的財務管理技術和企業家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業市場地位和發展組織能力的長期戰略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產業取得了巨大成功的杰出企業，它們都有著一個共同的特點，那就是協調了自身能力與關

32、鍵的民族特征之間的關系。戰略管理的層次由于企業內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業戰略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰略業務單位的企業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是合二為一的。1、公司層戰略公司層戰略又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。公司戰略通過設定組織的戰略目標和活動范圍，增加公

33、司各個不同部門的價值，發揮企業的協同效應，最終實行實現企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業的外部環境和內部資源與能力分析的結果，公司戰略要選擇企業所從事的經營范圍和領域，即回答：企業要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰略就要決定如何給不同的戰略業務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。在確定了所從事的業務后，公司戰略還應考慮該怎樣去發展業務，因為只有企業中的各項業務和活動相互支持，彼此協調，

34、企業的總體戰略目標才有可能實現。綜上所述，公司戰略可以概括為是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。對于不同的企業來說，公司戰略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰略就應成為戰略規劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰略重點放在競爭戰略上。近年來比較熱門的多元化、戰略聯盟，收購和兼并等戰略都是屬于公司層次的戰略決策。2、業務層戰略業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。競爭戰略是由分管各戰略業務單位的管理者制訂的，它主要側重于在

35、特定的細分市場中獲取競爭優勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發現或創造新的市場機會；針對市場需求開發新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業，它的業務涵蓋了從醫療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰略職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制訂的戰略。職能戰略時企業內各主要職能部門和短期戰略計劃一般可以分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略

36、等。職能戰略的側重，點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業務層戰略目標的實現。如果說公司層戰略和業務層戰略強調的是“做正確的事”，那么職能戰略則強調“正確地做事”。職能戰略實施的好壞會在很大程度上影響企業戰略目標的實現，相比公司戰略和競爭戰略，職能戰略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰略中，只有公司層戰略和業務層

37、戰略才真正屬于戰略范疇，而職能層戰略是根據上一層次戰略制訂的短期的、執行性的方案或步驟，因此屬于戰術范疇。戰略管理的過程戰略管理過程是公司贏得競爭優勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰略管理的過程可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價四個部分。由于環境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰略，好的戰略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰略，第一步就是進行大規模的市場調研以發現美國的市場機會。結果豐田公司發現美國人對汽車

38、的需求觀念發生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%?？梢?，戰略管理過程的四個階段實際上是一個循環反復，不斷完善的動態過程。（一）戰略分析戰略分析包括企業使命、愿景和目標，外部環境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業在中長期希望實現的目標，是企業區別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業戰略管理過程的起點，也是戰略制訂的基礎。2、

39、外部環境分析外部環境分析的目的是為了在企業外部環境中尋找可能會影響企業使命實現的戰略機會和威脅，包括對宏觀環境和行業與競爭環境的分析。宏觀環境是指那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業和競爭環境則是指企業所處的產業的競爭結構，包括企業的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環境分析可以幫助企業解答以下一些問題，如環境正在發生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業目前的地位？盡管外部環境中的變量很多，對企業的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業無法掌控的，但通過環境的分析，可以幫助企業發現某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助

40、企業確定自己在行業中的地位，找到優勢和劣勢，以便在制訂戰略時能揚長避短。它包括確定企業資源和能力的數量和質量，利用企業的獨特技能和資源，建立或保持競爭優勢。與外部環境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰略選擇戰略選擇就是基于戰略分析的基礎上制訂能讓企業獲得競爭優勢的有效戰略，它包括企業的三個層次：總體戰略、業務層戰略和職能層戰略?？傮w戰略是企業最高層次的戰略，它旨在確定企業所從事的經營范圍和領域，以及在確定業務后要如何在各事業部進行資源分配以實現企業的戰略意圖。業務層戰略涉及在所選擇的業務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競

41、爭優勢。職能戰略是企業各個職能部門的短期性戰略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發等領域的管理。戰略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業的使命、愿景、目標、外部環境和內部資源和能力的分析后，企業要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業內、外部的情況。2、評估備選方案企業擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰略方案中，企業戰略制訂者應了解每一種戰略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰略方案進行排序。評價戰略方案的兩個標準：一是選擇的戰略是否充分利用了環境中的機會，較好地規避了環境中的威脅；二是選擇的戰略是否能使企

42、業在競爭中獲得優勢地位。3、選擇方案在考慮戰略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發生了意外情況，對整個戰略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰略實施戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰略實施時，一般要

43、設計和調整組織結構，使組織結構與戰略相互適應和匹配。3、資源分配企業的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰略實施的一個關鍵問題。成功的戰略實施離不開企業最高領導層的支持和理解。由于戰略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰略評價由于企業內外部環境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業會發現戰略的實施結果與預期的戰略目標不一

44、致，戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環境發生了意想不到的變化而引起的，企業就要重新審視環境，制訂新的戰略方案。倘若沒有及時發現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰略調整和變革，企業就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種

45、利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰略評價對于及時發現戰略管理過程中出現的問題，并做出戰略調整起到了至關重要的作用。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰略時遇到大量的問題，包括政府法規修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法

46、律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩定性，以及動蕩和不穩定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區的政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業的執行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。

47、政府制度的不穩定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經濟風險經濟風險是指國家和地區的經濟中存在給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，

48、或者是一些在知識產權方面具有戰略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰略性資產會被中國國有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國

49、家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到20

50、20年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力?！叭笮屡d產業”實現快速發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。影響行業發展的主要因素1、影響行業發展的有利因素（1）強監管引導行業優勝劣汰，未來發展逐步規范有序伴隨國家“供給側改革”政策引導、新農藥管理

51、條例實施、行業競爭加劇以及資源、環境約束機制強化等多因素疊加影響，我國農藥行業將繼續向集約化、規模化方向發展，產品結構將不斷優化。未來我國農化行業整合速度加快，農藥行業分工和協作將更加合理，部分技術創新能力較差、產品品質不過關、生產工藝落后的企業將面臨被淘汰的風險，一批具有核心競爭力的企業將成為我國農藥行業的主導力量，行業未來發展逐步規范有序。（2）高效、低毒的農藥成為重要發展趨勢隨著人類社會對環境生態保護意識、食品安全意識的日益提高，社會大眾對農藥產品在使用過程中對人體、自然環境所帶來的影響提出越來越嚴格的要求，環保、高效、低毒、低用量甚至超低用量的農藥品種逐漸取代常規農藥。高效、低毒的環境

52、友好型農藥將成為重要的發展趨勢，為生產低毒農藥、規模較大、生產工藝和技術領先的廠家提供了擴大市場份額、提升技術水平和創新能力的良好機會，有利于我國農藥行業整體的產品升級和技術進步。（3）制劑、原藥一體化發展成為加強農藥企業綜合實力的主動選擇農藥按照能否直接施用，一般分為農藥原藥和制劑，其中原藥主要通過化學方式合成而得，是農藥活性成分，一般不能直接使用，制劑是綜合運用生物學、化學、環境科學、毒理學等知識將原藥按照一定配方加工復配而得，原藥和制劑生產分屬產業鏈的上下游，所需生產技術有所差異。長期以來，我國農藥行業企業在發展初期均著眼于單一環節賽道，原藥企業與制劑企業相互獨立發展。農藥原藥的生產需要

53、歷經嚴格的發改、環保、安全等備案或審批手續，且產線的固定資產投資較大，但農業病蟲害具有多樣性且長期使用會導致一定的抗藥性，農藥制劑企業需要不斷開發新產品并進行更新迭代，對上游農藥原藥的需求也會相應發生一定變化。在原藥與制劑企業相互獨立發展的情況下，會造成一定程度的供需錯配。隨著國家對“三農”的大力支持，規模小、研發技術水平薄弱的制劑企業被優勢企業整合，同時上游農藥原藥生產面臨越來越嚴格的環保政策，我國農藥制劑行業迎來結構調整期。為了確保供應鏈穩定并提升制劑產品的市場競爭力，部分制劑企業逐步向上游原藥領域延伸。同時為了增強市場競爭力，部分實力較強的原藥企業開始進入制劑領域；隨著行業縱向一體化的發

54、展。目前農藥行業內海利爾、利民股份、長青股份、揚農化工、豐山集團、中農聯合等眾多知名公司均在原藥、制劑領域進行了一體化布局，未來國內農藥行業將呈現原藥、制劑一體化發展的趨勢。2、影響行業發展的不利因素（1）與全球農藥巨頭相比，國內制劑企業的研發實力仍有一定差距從全球范圍來看，拜耳、先正達、巴斯夫和科迪華等全球跨國農藥巨頭憑借其雄厚的資本和強大的研發能力，在農藥制劑端合計占據全球超過50%的市場份額，全球農藥制劑行業頭部效應明顯。相比于全球農藥巨頭，國內制劑企業的銷售規模與研發實力仍有差距。根據PhillipsMcDougall統計，到2023年全球將有166個農藥專利到期，新增市場價值將超過1

55、10億美元。隨著農藥專利密集到期，國內領先企業將率先抓住機遇，深度參與到全球農藥產業鏈中，進一步發展壯大。（2）行業集中度仍然較低，發展規范性仍有待提升盡管經過多年發展，我國已成為全球最大的農藥生產國和出口國，但是行業整體集中度較低，呈現“大行業、小企業”格局，行業總體發展狀況距離農藥工業“十三五”發展規劃和石化和化學工業發展規劃（2016-2020）制定的發展目標還有較大差距。此外，雖然國家提高了農藥登記門檻，加強了農藥市場監管力度，但仍然存在假冒偽劣等擾亂市場秩序行為，不利于行業的健康有序發展。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較

56、高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需

57、求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人羅xx（三）項目建設單位概況公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環?！钡脑瓌t，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨

58、區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提

59、高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域

60、，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。中央一號文件連續十八年聚焦“三農”問題，把確保糧食安全作為治國理政的頭等大事，并在近幾年強調推廣使用更加高效、更加安全的農藥。隨著人們環保意識的增強和監管要求的進一