1、2022年瑞幸咖啡開展現狀及競爭優勢分析1、瑞幸咖啡基本情況：品類豐富性價比擬高，精準定位 目標客群(1)品牌定位：消費者年齡層年輕化，鎖定白領及學生 客群瑞幸精準定位白領細分人群和年輕的移動互聯網用戶， 主打高性價比的現磨咖啡產品。門店形象多以“即買即走”的 小型門店為主。2019年7月，瑞幸咖啡推出新品牌系歹小鹿 茶并從此打入茶飲市場。此外，公司還陸續上線了輕食產品、 果汁以及BOSS午餐等等，更好地滿足消費者多樣化訴求。 公司低本錢的外賣渠道以及年輕人點外賣習慣的形成，為瑞 幸實現無限場景戰略提供了保障。對于強調工作效率的白領們來說，購買咖啡的便利性在 很大程度上也影響了這群消費者的購買

2、行為。據MobTech統 計，企業白領是瑞幸客戶群體中人數最多的職業，高達63%。 同時，由于其產品的高性價比及高頻率的補貼，瑞幸的消費 者年齡層集中于29歲以下的年輕人，其中包含多數學生群體。（3）商業模式：直營模式+優質產品+無限場景，打造新 零售商業模式新零售商業模式下的瑞幸咖啡，采用直營模式+優質產品 +無限場景。其戰略重點重要集中于面積較小、租金較低的快 取店上，通過互聯網改造，以“自取+外賣，線上+線下”方式 運營打破傳統咖啡門店緊靠線下門店經營的單一模式，從而 實現極致的生產本錢和供應鏈效率，在一定價位內做到良好的 口感與最高的性價比。其盈利模式是在資本的催化下迅速拓 店，打造品

3、牌知名度，實現用戶數量和銷售量的增長，同時利 用互聯網新零售模式提高運營效率，降低運營本錢，以高品 質、高性價比和高便利性占領消費者心智，從而實現正反應， 獲取門店盈利。（4）科技賦能：卓越的創新體系，技術賦能每個環節 卓越的創新體系，技術賦能每個環節。技術優勢是瑞幸 區別于傳統餐飲企業的最重要優勢之一，公司自一開始就投 入大量的時間資金打造IT中心和門店技術終端，通過技術、 數據驅動人貨場變革，實現科技全賦能，瑞幸的科技能力涵 蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址，算法驅動供應 鏈采購到用戶營銷自動化，以及門店設備物聯網管理等各業 務管理點，信息技術讓瑞幸能夠快速響應客戶需求，提升供應

4、鏈和門店效率，用科技驅動研發，用技術加強品質管控。此外公司亦創立了完善的數字化研發體系，形成從前端 業務數據到后臺研發創新相互支撐的良性循環，打造了厚乳 拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵等一個個爆款。（5）營銷策略：新零售的核心價值在于線上獲客效率與 綜合運營效率基于新零售思維的運營方式，讓瑞幸和星巴克在日常經 營上截然不同。星巴克已深植中國市場多年，具有高效的線 下運行模式和經驗的積累深度。尤其是在供應鏈以及門店運營 的效率上，更顯成熟完整。瑞幸這種新零售思維并不以線下 實體店獲客為主，而是通過小程序或APP即可實現大規模的、 常態化的線上獲客，線下實體店只是制作咖啡的空間，以及 消費者的一種選擇，

5、這和傳統咖啡連鎖店，是完全不同的。通 過全程自助式服務，省去了很多的服務本錢。包括：收銀系 統本錢、服務員收銀培訓本錢等。瑞幸的營銷策略規劃由過去擴張裂變式營銷轉變到精細 化運營。“私域流量”概念的興起，讓瑞幸更加注重存量用戶 的規模價值，營銷打法也升級為注重存量用戶的留存和頻次， 私域和社群的流量效應迅速放大。據瑞幸咖啡CMO透露，用 戶轉變為私域用戶及進入社群后，相較之前效果明顯。月消費 頻次提升了 30%,周復購人數提升了 28%, MAU提升了 10% 左右。圖85:瑞幸咖啡同店銷售增長T-自營店同店增長率資料來源：公司公告、招商證券以元先來智庫4、財務數據：本錢結構不斷優化，盈利空間

6、有望進一步 擴大同店經營持續改善，交易用戶逐月增長。受益于較快的 上新速度，精準營銷，SKU的擴容以及爆款帶來的流量提升, 公司門店單店每月平均交易用戶數達2700人，自2020年以來 逐月提升，月均杯量明顯提升，帶動同店銷售額同比快速上 漲，2022年Q1在同期高基數的基礎上漲41.6%。拓店+同店增長提升直營收入，加盟業務占比提升。2021 年公司直營業務收入66.6億元，同比增長79%,受益于：1) 門店數量的提升，從2020年末的3929家提升至2021年末的4397家；2）單店銷售的快速提升，2021年直營店月均單店 銷售14-15萬元，較2020年的9-10萬元大幅增長；3）加盟

7、業務放量，加盟網絡的快速擴張疊加階梯式的抽成機制。毛利率小幅增長，期間費用下降，經營利潤首次轉正。 受經營數據改善與加盟業務增長，公司整體毛利率穩步提升 至60%,期間費用相對穩定，隨著2021Q2單店的大幅改善， 期間費用率驟降，與此同時經營利潤大幅改善，并于2022Q1 實現轉正。從整體上看瑞幸咖啡的單店模型健康，具有較強的可復 制性。從收入端來看：隨著線上業務幅員擴大以及門店數量 的提高，覆蓋客戶群體更多，瑞幸咖啡的訂單量未來能夠進一 步提高；此外品類逐漸豐富，搭配咖啡購買烘焙小食及周邊, 客單價或將進一步提升并帶動營收增長。從本錢端來看，原材 料本錢、人工本錢、租金本錢是最為主要的三大

8、本錢，其他 本錢中主要包含低值易耗品本錢、配送費本錢、折舊費用、能 源本錢等四類。我們同樣采用樂觀、中性、悲觀三種情緒對瑞幸咖啡單 店情況進行估計。根據本錢端的數據，預計公司單店原材料 本錢占比為35%,人力本錢占比為14%-16%,租金開支占比 為其他本錢占比約為19-21%,經營利潤率為 17.0%-23.5%0預計月營業收入約為13-17萬元之間，對應經營利潤為2.2萬-3.9萬，結合瑞幸咖啡前期投入約為45-50萬 元，預計投資回收期處于11.4月-20.4月之間。雖然投資回報 周期相對較長，主要還是由于瑞幸咖啡當前拓店數據較快， 局部門店完全進入穩定經營期，隨著未來公司的本錢結構不斷

9、 優化，盈利空間有望進一步擴大，投資回報周期有望進一步 縮短。圖88:瑞幸咖啡營業收入及增速資料來源：公司公告、招商證券么定未來智庫圖70:瑞幸用戶群體年齡分布45歲以上高中及以下2.0%2.0%碩士及以上36.0%32.0%資料來源：MobTech.招商證券(2)開展歷程：管理層重組聚焦經營，瑞幸咖啡涅槃重 生瑞幸咖啡成立于2017年，早期以7-11、Costco和天貓為 靈感，希望以咖啡為切入點，打造無線場景的商業帝國，瑞 幸的咖啡作為流量和抓手，零售是核心，品牌是動力，技術是 支持。公司用短短17個月時間從品牌創立到納斯達克上市， 后因創始團隊激進，公司陷入造假危機，被美國監管機構勒令

10、退市。退市前后公司經歷管理層調整、業務調整，并實現了 經營和財務數據的大幅改善。2020年4月2日，瑞幸公告承 認數據造假，隨后2020年5月，公司董事會終止了錢治亞的CEO以及劉劍的COO職務，郭謹一接任CEO, 7月董事長陸 正耀，董事黎輝、劉二海以及邵孝恒被罷免，公司初始財務投 資人大鋌資本逐漸在這場管理權爭奪中占據主要位置，并引 導公司重回正軌，高級副總裁曹文寶被任命為董事，分管運營; 提拔周偉明加入高管團隊，分管產品及供應鏈。此外，公司亦在戰略經營層面做出了調整：1）調整虧損 門店，此前高速擴張期，公司為搶占市場多數選址租金較貴， 公司于2020Q3凈減少門店287家；2）調整產品結

11、構，重視 產品創新，增加小鹿茶和瑞納冰，上午主打咖啡，下午變為 茶飲店，并先后推出厚乳拿鐵、生椰拿鐵等爆款；3）將原有 的南北2個大區劃分為南中北3個大區，開放損益表給區域 運營負責人，調整營銷力度，優化本錢費用。2、門店情況：直營+聯營擴張策略，以快取店為拓展方 向瑞幸門店數近6000家，門店持續拓展。瑞幸在過去兩年 中門店穩中有升，2020年受疫情影響門店數量小幅下滑，自 2021年Q1起穩步修復。瑞幸咖啡從2017Q4的9家門店迅速 擴張至2021Q2的5981家門店，這說明瑞幸填補了中國現制 咖啡較為昂貴的價格以及速溶咖啡等較差的口味的空缺，滿足 了消費者對咖啡的日常飲用需求。圖73:

12、門店數量及增速布局聚焦新一線城市，覆蓋消費場景多樣。據極海，截 至2021年7月2日，瑞幸咖啡已經覆蓋217個城市，公司起 步于一線，而瑞幸目前新一線及二線城市的開業門店數，已經 超過了一線城市的開業門店數。與星巴克主打“第三空間有所 不同，瑞幸注重強調消費場景的差異，主推面積在20-60平米 之前的小型“快取店”，選址集中在辦公場所、購物場所及學 校等需求較高頻的區域。踐行新零售概念，實現線上線下相結合。快取店外，還 有面積在120平米以上、空間寬敞、提升品牌影響力的優享 店；以及僅提供送貨訂單，主要用于拓展新區域的外賣廚房店。 三種門店形式中，快取店的占比不斷提升，2018年Q1快取店 占

13、總直營門店數僅為28.6%,到2021Q3快取店占總直營門店 數的比例高達97.0%；目前公司已經關閉了所有的僅提供送 貨訂單外賣廚房店，通過主打面積較小、租金較低的快取店上 以踐行“自取+外賣，線上+線下”的新零售概念，以迎合當下 消費者生活節奏加快帶來的“快咖啡”消費趨勢。公司選址布局傾向于以快曲店覆蓋人口密度較大的區域, 再以外帶、外賣形式覆蓋密度小的周邊，外賣訂單占比逐年下 滑。公司占比97.0%的快取店多項選擇在寫字樓等人口流量大的位 置。以廣州市為例，瑞幸在廣州市的門店中，林和西、少年 宮、市二宮、大學城等都是A級門店位置，B+的門店位置主 要在正佳、萬菱匯、體育中心、海珠廣場一帶

14、。同時，瑞幸 通過加密門店提升了自提比例，有效減少配送本錢。瑞幸快取 店的外賣訂單占瑞幸銷售比例已從2018年的46.8%下降到 2020年的27.7%,外賣訂單占比逐年下滑，自提訂單占比提 升。開放加盟布局下沉市場，與業主收益共享。公司自 2019Q4開放加盟，采用直營+聯營的擴張策略，其中直營門 店在一二三線城市不斷加密布局，通過聯營合伙人模式加速 下沉，由于公司主打性價比路線，對物業的租金和點位有所 要求，而下沉市場的物業情況復雜，本地的加盟商更有利于獲 取優勢物業和優惠租金水平。加盟商前期投入總費用在35-37萬元之間，加盟費主要采用收益分成，返還毛利的形式。當商 品收入扣掉原材料本錢

15、后，如果毛利不超過2萬元，那么100% 返還給加盟商；毛利超過2萬元后，以階梯的形式返還一定比 例的利潤。圖78:瑞幸咖啡外賣訂單占比下滑資料來源：極海、招商證券當奈未來皆厚3、競爭優勢：聚焦精細化運營及線上獲客，打造新零售 模式(1)高性價比+高sku產品矩陣精準定位年輕咖啡消費瑞幸咖啡產品性價比高，價格優勢遠高于同業。根據窄 門餐眼的數據顯示，瑞幸咖啡的客單價僅為19.4元，遠低于 大多數業界公司。從單品上看，瑞幸一杯咖啡的定價在21-29 元之間，實際上，由于常態化的優惠活動，消費者實際的購 買價格在13元-20元，而星巴克產品的價格區間是31.39 元，Arabica的價格是35-50

16、元，瑞幸咖啡價格比兩者低 30%-50%左右，價格優勢十分突出。SKU持續擴大，消費者可選商品種類豐富多樣。隨著瑞 幸利用咖啡產品作為開路先鋒翻開市場后，為了增加客戶粘 性，公司不斷擴大SKU。繼上線輕食、BOSS午餐后，休閑 小食成為瑞幸咖啡APP菜單欄里的標配。隨著自動售貨機的 上線，瑞幸的產品矩陣中除常規的飲品、小吃之外還增加了咖 啡豆、咖啡壺等商品，進一步豐富了公司的產品品類。比照 同業其他公司，瑞幸在產品品類的豐富度上具有明顯的優勢， 咖啡與甜品是種類最多的兩類產品，優秀的產品線是公司的 一大競爭優勢。公司目前擁有的咖啡種類超過50種，遠遠領 先于星巴克、 Arabica等業界同行。

17、此外為順應國內消費者 在飲品方面的消費習慣，公司先后推出了多款茶飲產品以及夏 季含冰產品，通過多元化的產品滿足消費者差異化的消費需 求以提高用戶粘性。高性價比+高sku產品矩陣迎合年輕群體重視性價比、追 求個性化的咖啡消費需求。在現磨咖啡領域，諸如星巴克等 中高端咖啡品牌在早年通過主打“咖啡+社交空間”的理念率先 從高端市場切入，也給消費者植入了現磨咖啡館相對高消費 的理念，市場上缺少規模化的連鎖平價咖啡館，而本土瑞幸咖 啡品牌的出現打破了這一點。由于瑞幸咖啡以滿足消費者日常飲用需求為主，由于其 客戶群體主要為學生和白領群體，對咖啡的需求更偏向于提神 醒腦的功能性，對于咖啡價格的敏感程度以及咖啡的使用頻 率均較高，而對于社交環境的功能性要求相對較低，價格實惠、 產品豐富的瑞幸咖啡事實上很好地迎合了年輕群體重視性價 比、追求個性化的咖啡消費需求，因此獲得了年輕消費者的 廣泛認可。隨著咖啡行業下沉化的開展以及新一代年輕群體咖 啡消費習慣的進一步養成，得益于產品線優勢，未來幾年內 瑞幸咖啡或將在下沉市場迎來廣闊的增長空間。圖81:瑞幸咖啡供應鏈模式供應商 供應商 智能供應鏈管理系統全球龍頭構成“藍色聯盟”智能庫存管理店鋪運營智能調度系統訂單管理功能移動應用程序分配訂單員工輪班動態定價模式100%無收銀環境資料來源：頭豹研究;完、招商證券執至兀三耒管庫(2)供應鏈：持