1、6S管理體系什么是6s管理體系16S管理體系是指華潤公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元 化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6s管理體系是6個(gè)體系的簡稱， 具體是指:利潤中心編碼體系(Profit Center number system)利潤中 心管理報(bào)告體系(Profit center management account system) 利潤中心 預(yù)算體系(Profit center budget system)利潤中心評(píng)價(jià)體系(Profit center measurement system) 利潤中心審計(jì)體系(Profit center audit system)x 利潤中心經(jīng)理人考核體

2、系(Profit center manager evaluation system)等。6S管理體系的概述16S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單 位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí) 施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體 系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以 全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的又不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問題，還 要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、 約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問題。6S管理體系的基

3、本思路1（一）利潤中心編碼體系在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則 劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），每個(gè)利潤 中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級(jí)利潤中心等），并逐一編 制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn), 同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù) 實(shí)行監(jiān)控。（二）利潤中心管理報(bào)告體系在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和 內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管 理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn) 金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資

4、產(chǎn)等情況，并附有 公司簡評(píng)。每個(gè)利潤中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決 了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。（三）利潤中心預(yù)算體系在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落 實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng) 營上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從 背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而 上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算 報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要, 如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什 么樣的目標(biāo)，也

5、就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn) 行總體規(guī)劃。（四）利潤中心評(píng)價(jià)體系預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總 體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指 標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績 及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到 不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中 有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決 定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn), 同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派

6、息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決 定，不實(shí)行包干式資金管理。而對(duì)利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì) 計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況 給予獎(jiǎng)懲。（五）利潤中心審計(jì)體系管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí) 行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng) 的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理 信息系統(tǒng)的質(zhì)量。（六）利潤中心經(jīng)理人考核體系預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤 中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、 職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作 表現(xiàn)、

7、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部 分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。6s管理體系的發(fā)展華潤集團(tuán)的歷史最早可以追溯至1938年，今天，華潤集團(tuán)己 發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實(shí)力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)超 過1000億港元，主營業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān) 行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域，具體行業(yè)分布廣泛，如地產(chǎn)、 食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在保險(xiǎn)、 通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。目前，華潤形成了9+1行 業(yè)經(jīng)營模式。華潤集團(tuán)母公司管理層創(chuàng)建6S管理體系的過程經(jīng)歷了三個(gè)發(fā) 展階段第一階段是6s管理體系的產(chǎn)生階段。

8、1999年，華潤集團(tuán)提出 了 6S的制度化構(gòu)想。這一構(gòu)想的整體框架是：在專業(yè)化的基礎(chǔ)上， 將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心，每個(gè)利潤中心再劃 分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù) 算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。這是6s管理體 系的雛形，即業(yè)務(wù)分類制度、預(yù)算管理制度、綜合信息管理制度、審 計(jì)監(jiān)督制度、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度、經(jīng)理人考核制度。在這一階段的6s管理體系還只是以預(yù)算為導(dǎo)向，本質(zhì)上只是全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化和制度化（蔣偉、魏斌，2004a）o第二階段是6s管理體系的發(fā)展階段。2003年，在企業(yè)集團(tuán)推 進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，6S將早己萌動(dòng)的戰(zhàn)略

9、管理思想明 確體現(xiàn)出來，并將戰(zhàn)略管理作為主線貫穿6S始終，同時(shí)加入兩大變 化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代號(hào)碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角 完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分同BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素。 相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系 統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了 6s的變革性跨越（蔣偉、魏斌，2004b）。這是6s管理 體系的基本內(nèi)涵：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi) 部審計(jì)體系、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。第三階段是6S管理體系的創(chuàng)新階段。即推動(dòng)6S管理報(bào)告體系 在集團(tuán)層面基本實(shí)現(xiàn)信息化。這樣，一個(gè)集成6s管理體系、戰(zhàn)略管 理模型和信息系統(tǒng)平臺(tái)的6S信息化管理

10、工程為6S的進(jìn)一步落實(shí)和深 入推進(jìn)提供了強(qiáng)大的技術(shù)動(dòng)力和廣闊的應(yīng)用空間。6s管理體系的戰(zhàn)略定位6S是華潤企業(yè)管理的代名詞，其突出之處在于它跳出了單一 管理的框框，著眼于系統(tǒng)管理的循環(huán)，并在華潤創(chuàng)造性地構(gòu)建了一套 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。該體系最初可以定位為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，其完整的 流程實(shí)質(zhì)上就是一套全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化實(shí)施方案。自6s推行以 來，預(yù)算成為華潤管理的重心，并深入到企業(yè)每一個(gè)管理環(huán)節(jié)。預(yù)算 作為管理控制方式固然重要，但將其作為評(píng)價(jià)與考核的依據(jù)，則不僅 需要具備一定的前提條件，而且還不容易克服預(yù)算可能存在的短期行 為。由于利潤中心在預(yù)算編制中有意折扣以使預(yù)算輕易完成的動(dòng)機(jī)難 以完全避免，其結(jié)

11、果必然形成預(yù)算指標(biāo)松緊不一的現(xiàn)象。而集團(tuán)對(duì)不 同行業(yè)的眾多利潤中心進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算審核一時(shí)又是難以做到的，這 是多元化控股企業(yè)的固有難題。在此條件下，如果完全以預(yù)算目標(biāo)進(jìn) 行評(píng)價(jià)與考核，不僅將出現(xiàn)較大的不公平，而且還會(huì)引導(dǎo)利潤中心編 制虛假預(yù)算，將精力放在預(yù)算指標(biāo)的討價(jià)還價(jià)上，而不是用在對(duì)市場 業(yè)務(wù)的預(yù)測分析上。為了避免這一問題的出現(xiàn)，集團(tuán)進(jìn)一步明確預(yù)算 作為業(yè)務(wù)分析的手段和過程控制的工具，評(píng)價(jià)與考核在適當(dāng)兼顧預(yù)算 執(zhí)行情況的同時(shí)，重點(diǎn)以上年業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)，最終將會(huì)發(fā)展到以行業(yè) 標(biāo)桿作為比較，即主要關(guān)注實(shí)際業(yè)績的增長，而不是集中于預(yù)算的高 低；不僅是關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注顧客滿意的結(jié)果；不僅是關(guān)注

12、結(jié) 果，還要關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營和員工學(xué)習(xí)的過程。在全面預(yù)算管理相對(duì)成熟的基礎(chǔ)上，隨著評(píng)價(jià)與考核導(dǎo)向的戰(zhàn) 略調(diào)整，華潤的管理重心逐步集中到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施上，為了推 進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行力，集團(tuán)于2003年引入了戰(zhàn)略性的平衡計(jì)分卡，以平衡 計(jì)分卡的多維視角進(jìn)一步完善6S管理體系的評(píng)價(jià)與考核，以評(píng)價(jià)和 考核推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，從而將6s提升到一個(gè)新的高度，6S管理體系也 由此發(fā)展為一套獨(dú)具特色的華潤戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想16S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)， 突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成 多個(gè)利潤中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編 制

13、管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤中心推行全 面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營 上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù) 評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn) 行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一 次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé) 人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6s管理體系的建立圍繞6s管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作:.建立服務(wù)中必考核體系。將集團(tuán)職能部室設(shè)定為服務(wù)中心, 并對(duì)這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進(jìn)行考核及以

14、民主形 式進(jìn)行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位，明確其 主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心 考核辦法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。.改革用人制度。一級(jí)利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招 聘的程序。公開報(bào)名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評(píng)議，推薦候選人名 單，經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試后聘任。這一做法己在多家單位實(shí)行。另外, 根據(jù)對(duì)一級(jí)利潤中心、服務(wù)中心的考評(píng)結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者由集團(tuán)總 經(jīng)理向常務(wù)董事會(huì)建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用 進(jìn)一步透明化、規(guī)范化，并促使6s管理體系真正落到實(shí)處。6S管理體系的實(shí)施效果6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一

15、個(gè) 系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對(duì)公司管理的變革性推動(dòng)作用從 多個(gè)角度得到了反映。.基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系,集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤 中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤中心主業(yè)清晰了，便 于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn) 作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 和資源的合理配置。正是在6s體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將 原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4 大類、23個(gè)一級(jí)利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相 關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)

16、展道路。.指導(dǎo)作用：促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6s體系的實(shí)施，提 供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實(shí)力 和市場判斷實(shí)實(shí)在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算編數(shù)，這個(gè)測算 過程，促進(jìn)了利潤中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。.滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。6s體系的深入實(shí)施，使經(jīng) 理人的注意力盯住了每個(gè)利潤點(diǎn)的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了 解到每個(gè)利潤中心的經(jīng)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管 理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個(gè)有效的 監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。4,互動(dòng)作用：推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6s體系要求有人能不斷發(fā) 現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和

17、解決問題。集團(tuán)審計(jì)部通過監(jiān)督檢查, 明確提出問題；一級(jí)利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效 回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過程中自然培養(yǎng)出來的企 業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。5.規(guī)范作用：考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開公平。利潤中心評(píng)價(jià)體系、利 潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重 點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán) 的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S管理體系在華潤運(yùn)行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補(bǔ)充，目前 框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng), 為華潤管理強(qiáng)勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。6S管理體系運(yùn)行的啟示6S管理體系雖然可以重

18、新定位為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，同時(shí)也 突出了評(píng)價(jià)與考核在整個(gè)管理循環(huán)中承前啟后的關(guān)鍵作用，從而帶動(dòng) 企業(yè)業(yè)績文化的形成，但并不是一個(gè)完美嚴(yán)密的體系，它還存在許多 有待改進(jìn)、有待深入、有待研究的地方。盡管如此，這一體系對(duì)華潤 這樣一個(gè)股權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多元化大型集團(tuán)企業(yè)來說，目前確實(shí)是運(yùn)行 得較為有效的管理系統(tǒng)，它為華潤企業(yè)管理的進(jìn)步發(fā)揮著日益重要的 作用；6S管理體系在華潤運(yùn)行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補(bǔ)充，目前 框架基本上穩(wěn)定下來，但還在完善和發(fā)展之中，仍需要不斷探索。但 幾年來的運(yùn)行實(shí)踐卻帶來了一些值得思考的啟示。.企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實(shí)施。在我國企業(yè)管理實(shí)踐中，職能管 理往往各自為政，不易協(xié)同，其中預(yù)算管理就經(jīng)常被局限為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 范圍的職能工作，不僅與業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至還演變成財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部事 務(wù)和財(cái)務(wù)人員的數(shù)字游戲，其結(jié)果或者是與預(yù)算相關(guān)的管理制度孤立 存在，或者是以財(cái)務(wù)預(yù)算來代替包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù) 預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算，預(yù)算管理的作用遠(yuǎn)未得到充分發(fā)揮。我們的經(jīng) 驗(yàn)是將企業(yè)職能管理相互配套和一體聯(lián)動(dòng)，突破不能系統(tǒng)化實(shí)施的瓶 頸，解決管理運(yùn)行中的摩擦和矛盾。比如6s管理體系涵蓋了多方面 的內(nèi)容，并形成內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，將財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事