1、6/6項目名稱建設銀行科技應用規劃項目受訪者錢文揮總經理、賈寶勇副總經理以及部分業務骨干日期/時間12月2日上午9點10：45訪問人丁嶸峰、劉麗君、徐前、馬靖、楊鑫會議地點建行919會議室訪問主題了解資債辦在執行本部門的管理職能中對信息技術的需求,作為全行科技應用規劃的依據訪談記錄：1 資債辦主要職能：戰略規劃資產負債綜合管理：業務發展總量規劃、結構規劃、指標控制(如流動性指標等）;利率管理:綜合定價管理，人民幣業務主要是在央行規定范圍內浮動。但是中間業務以及外幣業務的價格基本放開，由資債辦對全行進行價格管理，擬定對各個分支機構定價的授權、對超過授權權限的價格進行審批。現在的利率風險管理困難之

2、處:1）人民幣利率尚未市場化 2）管理信息基礎薄弱,現有系統只在宏觀方面支持財務審查：資債辦設財審處，是財務審核委員會日常辦事機構,對于分支機構上報項目中超過計財部權限的需行長審批的項目，組成專家委員會，向行長提供參考意見;信息披露：對外信息披露和年報編制，向評級機構、央行和其它監管部門提供信息。負責分析、制定信息披露政策;組織機構管理（為體改辦的職能）:負責總行內設機構以及分支機構準入、撤并、退出、升格的審批;遇到的主要問題是人力資源系統不能滿足需要,數據不是靠傳輸，而是人工錄入,不能保證數據的一致性，可靠性。系統數據維護的問題較多.2 目前科技規劃主要應包括兩方面的內容：核心業務系統以及跟

3、其密切相關的外圍業務系統,如中間業務平臺等;主要有兩部分問題:1）統一版本，2）數據集中;版本統一更重要，版本統一后就可以集中修改，數據集中是另外的要求。但是兩步走風險更大,對分行影響將是兩次.管理信息系統問題更嚴重,現在只是使用經驗和宏觀的統計數據,各部門對MIS系統的需求很強烈.3. 利率管理的問題利率市場化只是早晚的問題，屆時建行將面臨很大的市場風險。建行過去只關注信用風險，在市場風險方面幾乎是空白，只是依靠人的經驗，沒有形成制度、機制和模型，利率市場化后對銀行的考驗大,需要銀行準確地確定成本、分析市場利率變動和定價對收益的影響等。利率市場化對銀行的影響無法量化,現在的缺口分析不準確,甚

4、至不如經驗判斷可靠，利率風險管理、定價管理、資產負債管理是一個體系，要求管理信息系統提供支持。目前國家對于利率市場化還沒有時間表，只有初步規劃。但有可能明年大額存款實行市場化.品種可能是兩個：協議存款大額長期可轉讓存單人民幣貸款利率可能兩年內實現市場化，（先擴大浮動幅度,然后長期的五年以上貸款可能由商業銀行自己確定),利率市場化后，央行將評估商業銀行的定價能力和風險管理能力,未來對一些創新產品將實行核準制，根據評估結果決定是否允許商業銀行開辦有關業務，建行面臨的壓力很大。4 流動性風險管理目前的監管措施：外部監管：現在人民銀行對各家商業銀行制定了一系列的比率和指標，銀行每季度向人行報告各比率的

5、情況，以滿足監管的要求;內部監管:建行內部設定了其他的一些指標對流動性進行監控，如備付率、流動性缺口分析等； 這幾年國內市場流動性風險較小，因為外部市場不健全,而內部資金又充裕。另外,國內的資金市場不發達,現在的投資渠道大部分是同業拆借和買國債,而同業拆借業務量極小。銀行的融資手段比較單一,50以上的資金來源是儲蓄存款，且穩定增長,所以備付率居高不下。有效的流動性管理依賴健全的貨幣市場。5 管理信息系統建設方案目前總行無法看到分行的數據，因為沒有綜合的管理信息系統。同時也沒有資產負債管理的單項系統。資產負債管理系統涉及每一筆存款結構,如剩余期限、利率等,單獨建一個系統投資很大。對于管理信息系統

6、的建設可以有三個方案:搞一套全行范圍的、完整的管理數據集中的數據倉庫；錢總個人認為,管理信息系統與核心業務系統可以相對同步進行。對柜面業務、核心業務系統統一的地區先進行管理信息系統的試點。在一級分行上先把管理信息系統建起來，最終通過升級、優化來整合各分行的管理信息系統形成企業級的數據倉庫，這樣全行集中比分行集中最多落后一年。而且,數據量達到一定規模后，可以利用數據的統計特性通過局部地區來指導全行，因為經濟發達的地方反映的數據對經濟不發達的地方有借鑒意義，所以可以自下而上的進行；按照單個應用系統一個一個地建，逐步建立全行的管理信息體系架構，比如信貸管理、資產負債管理等按優先順序集中，但有數據轉換

7、的要求。當核心業務系統新版本建好后，可能還需要重新導出數據。從總體管理信息系統建設看，錢總認為選擇的順序可以為：第二、第三、第一方案。86業績衡量對分行的考核原來采用多指標，按市場、產品設定不同的權重，但是多目標（比如利潤、市場份額）之間有可能有沖突，核心目標不突出，將損害銀行的長期目標。 現在的改進方案是采用經濟增加值（EVA）作為核心指標,效果比較好。但是有兩個問題不好解決：EVA更多看過去,但是價值最大化是面向未來,看重的是銀行未來的盈利能力。目前EVA還是比較適應的，將來希望在管理信息系統中過渡到平衡計分卡，所以管理信息系統的建設起點可以高一些. 對成本中心的考核比較難用技術方法解決。

8、目前管理信息系統功能不夠強大，很難把成本中心的真實成本分攤到人員、產品、客戶等。7 成本核算成本核算中， 會計科目的賬戶設置與產品分類較接近，所以按產品分攤成本相對較容易，按部門也相對容易，難的是按照客戶分攤，按照客戶分攤涉及到客戶的統一編碼問題。8 組織機構未來可能的變化向矩陣式管理方式轉變的改革時間會比較長，目前實行事業部制條件不成熟.目前的組織機構大致會維持35年,因為地方政府影響力大，現階段主要是精簡機構.但是事業部制的方向不變，因為企業的經營范圍擴大,超過以省為界，對所有的產品和分支機構都有需求，假如還是按地域，會不適應。但不能一步到位，可以分兩個階段：近期精簡機構層次，實行扁平化，

9、并不斷提高人員素質。現在各國有銀行都在進行體制改革，人民銀行希望國有商業銀行變成股份制銀行,將來可能要上市，所以治理結構、管理方式和組織機構可能都會變化，所以IT規劃應該有充分的彈性來適應未來可能的變化.9 資債辦部門內的需求優先級排序資產負債管理，包括定價管理；財務審核,以計財部為主，是不同部門運用不同集市而已；組織機構管理，目前只是對分支機構簡單的財務數據匯總，這是低層次要求,很簡單。目前的人事系統分析功能不強.數據維護、數據一致性無法保證，人工錄入業務數據，及時性不能保證。關鍵是源數據標準不統一.由各級的人力資源部門維護，但是人事管理系統是上傳的，歷史數據不保留.10 數據倉庫中KPI、

10、信貸風險管理、客戶關系管理、利潤貢獻度和資產負債管理的優先級KPI本身不復雜，做一部分與全體做差不多；KPI、信貸風險管理、客戶關系管理、利率貢獻度、資產負債管理都不難,難得是前面的數據標準化和數據集中；利潤貢獻度分析（管理會計）、資產負債管理、信貸風險管理優先級高；客戶關系管理的有效性取決于市場機制和客戶本身發展,需要客戶貢獻度分析作為支撐,目前條件并不是完全成熟，優先級略低于前面幾項。11戰略規劃管理現戰略規劃很難做，內部缺乏數據支撐、科學依據，是憑借外部環境做經驗判斷，無法量化分析，意義不大；外部環境變化可預測性相對較低，多數是體制變化，而不是宏觀經濟周期的變化；規劃作用弱,目前只能進行內部的基礎性工作：治理機構、信息技術系統的整理、精簡機構、人員培養;規劃的另一個方面：各個業務層面協同、業務與技術互動的規劃，應該是規劃的核心；科技規劃應該每年都做，而且應當成為業務部門、IT部門和外部咨詢機構共同努力的成果，規劃的形成過程實際上是各方面達成共識的過程。12 科技規劃的問題總量的資源由財務控制,受國家財政部相關指標約束預算管理體制中的問題：1）無優先級的評定2) 研發過程中缺乏