1、.：.；企業績效考核分析與對策“用最直接的方法得到本人想要的東西歷來是人們在追求目的過程中習慣和自然的做法。雖然有 HYPERLINK globrand/list/2-15.shtml t _blank 中心競爭力、學習性組織以及 HYPERLINK globrand/list/2-32.shtml t _blank 團隊建立等眾多的管理方法，但 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理與考核依然遭到了 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank 企業管理者最大的關注和最頻繁的運用，并寄予厚望，有

2、管理學界的人士把企業實施戰略性 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理的好壞作為企業優秀與平庸的分水嶺。雖然企業 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理與考核被如此的注重和廣泛的運用，但 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理與考核作為 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank 企業管理的方法之一，畢竟不能單獨的承當起 HYPERLINK globrand/list/2-2.sh

3、tml t _blank 企業管理開展的重擔，它需求企業其他方面管理根底的支撐與匹配，不然將會捉襟見肘。而在實施 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的眾多企業當中，有勝利的，也有失敗的。 一、 對 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的成效期望 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理Performance management的思想和方法在西方興隆國家有多年的開展與積淀。根據不同的開展階段和不同的管理目的，西方企業在

4、 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理與考核方面開展了許多的方法和實際，常見的有 HYPERLINK globrand/list/3-81-1.shtml t _blank 目的管理法、KPI關鍵績效法、平衡記分卡方法以及EVA經濟添加值法等，每一種方法實踐上都有相應的管理理念和適用性環境的假設，并不是說一種方法適用于一切的企業。隨著中國市場化程度的提高和競爭競爭的加劇， HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內眾多的公司學習和采用，也被越

5、來越多的中國 HYPERLINK globrand/list/9-18.shtml t _blank 企業家所注重。有人預言， HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理和考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型開展向精益化開展的重要手段和工具。 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核作為 HYPERLINK globrand/list/2-22.shtml t _blank 績效管理的最為關鍵一環，信者們對其寄予了太多的期望。普通來講，

6、企業希望可以經過 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核處理以下諸多方面的問題：1、將企業的戰略和各級人員的詳細任務結合起來，給員工以明確的斗爭方向，防止出現員工在茫然不知所措中忙碌，呵斥資源和精神浪費。現代 HYPERLINK globrand/list/2-2.shtml t _blank 企業管理講求行為與目的的一致性和員工行為價值的最大化，而實現這個目的的根本就是將企業的開展目的包括總目的和各項任務的目的和員工個人的任務目的與行為方式予以一致化，經過價值邏輯分析、企業績效目的分解和任務行為規范界定把企業目的分解匹配到每個員工身上

7、。2、讓不努力任務者無處藏身，得到應有的處置，讓努力任務的人得到鼓勵，保證企業每個層次的人員都可以努有效的任務，不讓南郭先生濫竽充數這是 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的監視與促進的職能。3、解放管理者的時間，經過績效目的和績效目的的設定，可以使管理者不再參與下級人員詳細的任務行政事務，從而節省管理者的在對下級的行政指示和督導上所破費的時間。4、找出員工的優劣分等和個人特征，為人員的選拔提升和降職淘汰提供根據，以優化企業的人力資源構造和配置。5、解脫責任和壓力，在不進展 HYPERLINK globrand/list/2-21.

8、shtml t _blank 績效考核的情況下，企業開展的一切責任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需求承當責任和壓力，而 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核可以經過壓力鏈讓每個人都承當起相應的責任。二、 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的問題清點雖然 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的眾多優勢讓企業對之趨之假設騖，但在現實的中國企業當中卻出現了很多的問題與不盡人意。其中的關鍵是無法真正

9、的衡量和測評出每個人的績效形狀。1、老好人主義，考核結果千篇一概，使考核流于方式，不見效果最讓企業擔任人感到頭痛的就是企業 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核結果的無差別性和均優性。本來希望經過 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核把員工的好壞幼劣區分開來，但等考核結果一到手里，發現一切的人員考核結果根本差不多，而且都處在良和優的位置上，不好和差的欄目上卻空無一人，雖然三番五次的開會強調，但是結果依然如舊。2、考核導致人心背叛，團隊協作氣氛有所喪失沒有實行 HYPERLIN

10、K globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在任務上協作的也比較好。但實施 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核之后，整個公司的氣氛忽然發生了變化，企業員工為了維護本人的利益，在任務中不再從企業的整理利益角度出發，而是首先維護本人的利益，對于任務中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其亂和破綻百出。3、干的多錯的多扣的多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干任務在不進展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtm

11、l t _blank 績效考核的時候公司指點安排任務還比較容易，吩咐誰做誰就做。但是實行 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核之后，員工不情愿多承當任務了，惟恐做事多了就會出錯多，而出錯多在考核中自然就會被扣錢多，導致員工積極性不升反降。4、找不到真正的被考核人，導致員工怨聲載道對于需求由機器設備、跨部門的多個崗位協同完成的任務，由于難以明晰界定詳細的責任崗位，就強行安頓在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響任務的效果。三、問題的因緣源不清何見流之澈，很多企業在 HYPERLINK globrand/list/2-

12、21.shtml t _blank 績效考核中出現的問題其根源不在于 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核本身，而在于決議 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核運作的企業根底管理。1、價值體系不明確，管理關系不明晰國內很多企業的開展都處在戰略缺失形狀下，一個戰略缺失的企業其所謂的 HYPERLINK globrand/list/2-15.shtml t _blank 中心競爭力、相對競爭優勢、關鍵勝利要素和關鍵組織才干都是模糊不清的，而在規范的 HYPERLINK globr

13、and/list/2-22.shtml t _blank 績效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。另外國內部分企業的組織分工和管理關系也是一團亂麻。沒有明晰的業務流程文本、沒有細致的崗位闡明書，更沒有簡約明朗的管理匯報和指揮關系，只需職位高就可以命令一切的人。在這種戰略缺失和管理混亂的形狀下，企業的 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。2、責任體系不明晰，任務組織不合理由于管理關系的混亂，國內很多企業的組織運轉是混亂無章的，自然導致各個崗位的責

14、任界定不明確，指點安排任務隨意性很大。使得部門擔任人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責任歸咎于誰，沒方法就對付一下吧。3、考核技術不得當，方法一刀切國內有些企業的 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核體系是從書本上或者別的企業抄襲來的，缺乏真實的針對性。對技術人員、消費人員和銷售人員采用一樣的考核目的、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個人才干這樣一年才會發生變化的目的。這樣的 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核體系普通是很難以有

15、效的運轉的。4、只考核不改良在規范的 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核循環當中有一個組織部分就是績效妨礙的識別與抑制，也就是我們通常所說的如何對影響績效的緣由進展改良。而目前很多企業希望一在實施 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核就可以把一切的問題都處理掉，而忽視了一個關鍵的問題，就是假設績效不佳是由于業務流程或作業規范不善呵斥的話，那么在不改良這些流程和作業規范的前提下只進展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效

16、考核也是無濟于事的。四、歸本正源追緣求策，處理企業 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核中出現的問題還需求從企業的根底管理開場入手，認清 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的本質，弄明白每種 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核方法的內涵、理念和其適用的企業環境和根底，防止照搬照抄而呵斥水土不服、難以消化。我以為最關鍵的是要作好以下方面的根底任務：1、確定企業真正的需求談到企業的需求，很多人會以為就是贏利和開展，這

17、是沒有錯誤的。但問題是企業必需求明晰開展的方向和方法。很多 HYPERLINK globrand/list/8-5.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/8-6.shtml t _blank 世界500強企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶稱心度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。由于這些目的是可以衡量的、也是企業可以經過本人的努力和資源的配置所能實現的，而且一旦這些任務做好了，企業的開展和利潤就是水到渠成的事情。假設這些任務作不好，就是喊破嗓子也不會有企業的開展。并且利潤作為一個最終的結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現他，必需是每個員工做好本

18、人的任務，經過一切員工任務的總成果來實現利潤。所以企業在開展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核之前必需明確本人的需求，這種需求從企業的戰略、到員工的行為規范、再到客戶的開發規范乃至于接線生的接規范都要給出明確的界定，沒有這樣的界定 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核就沒有根據。在確定企業的需求時，就算不能制定細致可行的執行方案，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需求引導什么樣的員工行為、需求開展什么樣的 HYPERLINK globrand/list/2-5.sh

19、tml t _blank 企業文化等等問題還是要給出一個答案的。假設對以上的問題沒有一個明晰的概念， HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核最好還是先不要開展，由于這樣開展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核任務往往是任務積極性提高不了，反而會呵斥很多的內部混亂和矛盾。2、明晰責任分工企業 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的本質目的之一是對每個人或者是每個團隊的任務情況進展評價、比較和獎懲，進而到達鼓勵個人、促進

20、任務的目的。所以一個簡單的根本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他一定不稱心；一個不知道該誰作的任務，考核到誰頭上誰都會不稱心，不稱心的結果就是矛盾、不滿和抵抗。所以企業實施 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的前提是明確的任務分工和責任分工，這件事作不好的話 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核還是先免談。另外，企業的 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核任務需求進展有效合理的組織，防止把 HYPERLINK

21、 globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的任務責任完全由人力資源部承當。德魯克在經理人的職能中明確指出，監視、評價和指點下屬是經理人的最重要職責之一，而如今國內一些企業把 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的任務全部推給人力資源部，導致人力資源部的考核任務人員苦惱于本人的專業知識不夠，不能同時對消費、財務、市場和物流采購部門人員的任務情況作出評價，這是很可笑的事情。在 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核任務中，各部門擔任人以及公司的管

22、理委員會在企業的 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核當中都要承當起相應的責任來。而人力資源部除了組織 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核體系的運轉，還要對各部門擔任人的考核任務進展培訓和監視。而管理委員會必需對企業的績效方向和績效內容擔任，那些讓人力資源部確定考核內容的企業是無法開展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的。3、組織好任務方式有人曾經問我對于技術人員是該當考核個人還是考核團隊，我的回答是看他的任務

23、方式，假設技術開發任務是團隊性的就要考核技術開發團隊，這時除了考核技術開發團隊外，假設涉及到市場人員參與新產品開發的話，還要把相關的市場人員作為這個團隊的成員進展考核。相反假設一項技術開發任務是以個人的方式開展任務的，那就要把個人作為一個考核的單位，而不能牽扯其他人員。這種規律對于其他人員也同樣適用。所以開展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核時企業要作好內部的任務安排，對于哪些任務適宜職能化的單兵作戰，哪些任務適宜團隊化的集體協作，以及哪些任務適宜流程化的崗位協作都要給予明確的界定。只需這樣各個崗位才干有效開展任務，而且各個崗位間

24、的責任也比較明確。而各級考核人員在進展 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的時候也不會感到茫然和不知所措了。組織任務方式安排的普通方法為職能法、流程法、團隊法和任務小組法，并且以上各種方法在很多的企業組織中都有運用。職能法適宜于對技術專業要求很高的任務，流程法適宜于需求在時間上有先后順序進展協作的任務，團隊法適宜于需求經常溝通、協調、配合的專業性技術任務，而任務小組法適宜于目的一致但協作不太嚴密的任務。4、和利益嚴密掛鉤 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核與利益嚴密掛鉤包

25、含兩個內涵：一是企業員工 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的結果必需求有相應的個人利益兌現，不論是個人獎金還是職位的變動，否那么的話 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核將難以實現鼓勵作用；二是 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的方式要和利益的分配方式嚴密結合起來。假設采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬方式和 HYPERLINK globrand/list/2-21.sht

26、ml t _blank 績效考核方式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核鼓勵的效果。同樣，假設企業的考核需求偏重于個人的詳細任務業績，但在薪酬設計上卻讓技藝工資的比重占的很大，這樣 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核與薪酬體系的構培育沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣。所以企業薪酬分配體系的設計必需和 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核體系堅持高度的一致性，不能說考核當中需求員工具有高度的創新性，但在薪酬設計當中卻是可以節約本錢的人得到最大的獎勵。這種景象在很多的企業中都存在，而且也是影響企業 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核效果的主要緣由。另外，一些企業考核的內容當中只包含任務業績，而對于任務才干和個人質量不予考核，在人才選拔和干部提拔的時候就把業績作為規范，但結果是業績好的有能夠是市場環境好或者是外部機遇好，和才干沒有太大的關系。相反在機遇不好、業績也不好的地方其人員的任務才干卻有能夠是很強的。5、時辰作好改動的預備 HYPERLINK globrand/list/2-21.shtml t _blank 績效考核的目的無非是鼓勵員工、發現問題并處理問題。當在 HYPERLIN