1、采購與供應(yīng)管理Purchasing & Supplying Management第1頁，共49頁。本課程的主要內(nèi)容第1章 緒論第2章 采購策略第3章 供應(yīng)商管理第4章 采購價(jià)格與成本管理第5章 采購與供應(yīng)計(jì)劃第6章 采購方式第7章 采購合同管理第8章 采購質(zhì)量控制第9章 國際化采購第2頁，共49頁。安徽工業(yè)大學(xué)物流工程系第4章 采購價(jià)格與成本管理引導(dǎo)案例：/article/128/12854.html4.1 所有權(quán)總成本與采購價(jià)格4.2 采購定價(jià)分析 4.3 采購價(jià)格控制4.4 采購成本分析第3頁，共49頁。引導(dǎo)案例：美心廠商協(xié)同降低采購成本2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始

2、面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！ 夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

3、 在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。 第4頁，共49頁。聯(lián)合采購，分別加工 針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。 原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴 針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼

4、廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%8%，比市場零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。 隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元” 第5頁，共49頁。新品配套，合作共贏 對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其

5、他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜 循環(huán)取貨，優(yōu)化物流 解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請一家

6、第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。 美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。 2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建

7、設(shè)終于根深葉茂。 第6頁，共49頁。采購價(jià)格與采購成本在采購過程中，不僅只看到采購價(jià)格，還要將采購價(jià)格與交貨、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款等有關(guān)因素結(jié)合起來考慮，衡量采購的實(shí)際成本。某單位采購電視機(jī)玻殼，采購單價(jià)為37.20美元，而實(shí)際采購單位成本則為68.50美元，采購價(jià)格僅占采購成本的54.31%。第7頁，共49頁。項(xiàng)目單價(jià)或單位費(fèi)用/元該項(xiàng)目占總采購成本的比例/%玻殼采購價(jià)（發(fā)票價(jià)格）37.2054.31運(yùn)輸費(fèi)5.978.72保險(xiǎn)費(fèi)1.962.86運(yùn)輸代理0.030.04進(jìn)口關(guān)稅2.052.99流通過程費(fèi)用0.410.60庫存利息0.971.42倉儲(chǔ)費(fèi)用0.921.34退貨包裝等攤銷0.090

8、.13不合格品內(nèi)部處理費(fèi)用0.430.63不合格品退貨費(fèi)用0.140.20付款利息損失0.530.77玻殼開發(fā)成本攤銷6.209.05提供給供應(yīng)商的專用模具攤銷5.608.18包裝投資費(fèi)用6.008.76其他費(fèi)用0.000總計(jì)68.50100第8頁，共49頁。4.1 所有權(quán)總成本與采購價(jià)格所有權(quán)總成本（Total Cost of Ownership，簡稱TCO）采購價(jià)格 第9頁，共49頁。所有權(quán)總成本所有權(quán)總成本的構(gòu)成所有權(quán)總成本分析法的適用范圍所有權(quán)總成本包括對一項(xiàng)采購產(chǎn)品或服務(wù)的占有、使用、管理、保持和處置等方面的成本，它不僅是構(gòu)成最終產(chǎn)品價(jià)格的單個(gè)成本因素的加和（物料、勞動(dòng)時(shí)間與工資率、

9、間接成本、一般成本與管理成本、利潤），還包括運(yùn)送、操作程序、檢驗(yàn)、質(zhì)量保證、設(shè)備維護(hù)、后續(xù)作業(yè)和其他許多相關(guān)工序所造成的成本。第10頁，共49頁。價(jià)格采購管理定單跟蹤催貨運(yùn)輸檢測返工存貯廢物處置保修、服務(wù)停工損失售貨退回錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)第11頁，共49頁。所有權(quán)總成本的構(gòu)成所有權(quán)總成本獲得成本計(jì)劃成本采購成本質(zhì)量成本融資成本稅收所有權(quán)成本中斷成本風(fēng)險(xiǎn)成本時(shí)間成本轉(zhuǎn)換成本與增值無關(guān)的成本所有權(quán)后成本處置成本環(huán)境成本保修成本產(chǎn)品責(zé)任成本顧客不滿意成本第12頁，共49頁。所有權(quán)總成本分析法的適用范圍公司在這一項(xiàng)目上的投資相對較大；公司對項(xiàng)目的采購周期有一定規(guī)律；采購組織相信項(xiàng)目有重大的目前沒有認(rèn)識(shí)到的交

10、易成本；采購組織相信目前沒有認(rèn)識(shí)到的成本中，有一個(gè)或多個(gè)是非常大的；采購部門通過談判，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商或提高內(nèi)部運(yùn)營效率，對交易成本可以產(chǎn)生哪些影響；那些采購或使用這些項(xiàng)目的人將共享數(shù)據(jù)，以便對項(xiàng)目的成本結(jié)構(gòu)有更多的了解。第13頁，共49頁。采購價(jià)格影響采購價(jià)格的因素采購價(jià)格的種類第14頁，共49頁。影響采購價(jià)格的因素供應(yīng)與需求競爭和其他市場因素產(chǎn)品生命周期與定價(jià)價(jià)格與生產(chǎn)成本價(jià)格與需求價(jià)格彈性第15頁，共49頁。采購價(jià)格的種類送達(dá)價(jià) 出廠價(jià)現(xiàn)金價(jià) 期票價(jià) 凈 價(jià)毛 價(jià)現(xiàn)貨價(jià)合約價(jià)實(shí)價(jià)第16頁，共49頁。4.2 采購定價(jià)分析供應(yīng)商定價(jià) 采購定價(jià)策略第17頁，共49頁。供應(yīng)商定價(jià)供應(yīng)商定價(jià)策略供應(yīng)商定

11、價(jià)的其他因素第18頁，共49頁。供應(yīng)商定價(jià)策略需求定價(jià)法：是以消費(fèi)者需求為依據(jù)制定價(jià)格的一種價(jià)格方法。（習(xí)慣定價(jià)、理解定價(jià)、逆向定價(jià)）成本定價(jià)法：以商品的成本為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素制定價(jià)格的方法。成本加成定價(jià)法：指在單位總成本的基礎(chǔ)上加上預(yù)期利潤的定價(jià)方法，也叫補(bǔ)償定價(jià)方法。變動(dòng)成本定價(jià)法：定價(jià)時(shí)只計(jì)算變動(dòng)成本，不計(jì)算固定成本。盈虧平衡定價(jià)法：用盈虧均衡點(diǎn)的原理來定價(jià) 競爭定價(jià)法：以競爭者的同類商品的價(jià)格為依據(jù)。（隨行就市法、投標(biāo)定價(jià)法）第19頁，共49頁。價(jià)格折扣數(shù)量折扣現(xiàn)金折扣地位折扣季節(jié)性折扣和促銷折扣運(yùn)費(fèi)FOB原產(chǎn)地定價(jià)：指由賣方定出廠價(jià)或產(chǎn)地價(jià)格，由買方負(fù)擔(dān)全部運(yùn)費(fèi)。統(tǒng)一交貨定價(jià)：

12、企業(yè)對賣給不同地區(qū)顧客的產(chǎn)品都按相同的廠價(jià)加相同的運(yùn)費(fèi)。分區(qū)定價(jià)：不同地區(qū)不同價(jià)格。基點(diǎn)定價(jià)：是指企業(yè)選定某些城市作為基點(diǎn)，按一定的廠價(jià)加從基點(diǎn)城市到顧客所在地的運(yùn)費(fèi)來定價(jià)。津貼運(yùn)費(fèi)定價(jià)：指為減輕遠(yuǎn)地購買者的運(yùn)費(fèi)負(fù)擔(dān)給予補(bǔ)貼。供應(yīng)商定價(jià)的其他因素第20頁，共49頁。采購定價(jià)策略目標(biāo)定價(jià)法指根據(jù)估計(jì)的銷售額和銷售量來制定價(jià)格在采購決策中，此法被用來決定可接受的產(chǎn)品成本銷售價(jià)格-利潤=可接受的產(chǎn)品成本成本定價(jià)法：適用于按客戶要求特殊定制的復(fù)雜產(chǎn)品第21頁，共49頁。4.3 采購價(jià)格控制采購價(jià)格確定方式（詢價(jià)、招標(biāo)、談判）價(jià)格談判價(jià)格控制策略第22頁，共49頁。采購價(jià)格確定方式詢價(jià)招標(biāo)談判第23頁，

13、共49頁。一、買方占優(yōu)勢時(shí)的議價(jià)技巧二、賣方占優(yōu)勢時(shí)的議價(jià)技巧三、買賣雙方勢均力敵時(shí)的議價(jià)技巧價(jià)格談判第24頁，共49頁。采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率大供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源買方最終產(chǎn)品的獲利率高物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率低斷料停工損失成本低買方自制能力強(qiáng)，而自制成本低開拓新供應(yīng)源的成本低買方購運(yùn)時(shí)間充足，而賣方急于爭取訂單可運(yùn)用壓迫式議價(jià)技巧一、買方占優(yōu)勢時(shí)第25頁，共49頁。壓迫式議價(jià)技巧借刀殺人過關(guān)斬將化整為零壓迫降價(jià)第26頁，共49頁。采購方的采購數(shù)量采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率較小買方需求的成長超過供應(yīng)商產(chǎn)能的

14、成長供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率較高買方市場競爭激烈，且并無指定的供應(yīng)來源買方最終產(chǎn)品的獲利率低物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率高斷料停工損失成本高買方自制能力低，而自制成本高開拓新供應(yīng)源的成本高買方購運(yùn)時(shí)間不充足，而賣方不急于爭取訂單二、賣方占優(yōu)勢時(shí)第27頁，共49頁。迂回戰(zhàn)術(shù)例如：某廠家從本地總代理處購入某項(xiàng)化學(xué)品，發(fā)現(xiàn)價(jià)格竟然比同類某公司獲取的高，總代理未能解釋其中道理，也不愿意降價(jià)。因此，采購人員委托原廠所在國的某貿(mào)易商，先行在該國購入該項(xiàng)化學(xué)品，再運(yùn)至廣州，但總成本還是比通過總代理購入的價(jià)格便宜。直搗黃龍例如：某制鞋廠擬購縫紉機(jī)7臺(tái)，經(jīng)總代理報(bào)價(jià)后，雖然三番兩次邀約前來議價(jià)，但未予理睬。當(dāng)采購人員查閱

15、產(chǎn)品目錄時(shí)，靈機(jī)一動(dòng)，將目錄上印有總代理名稱、地址及電話的標(biāo)簽撕下，赫然發(fā)現(xiàn)國外原廠的通信地址。采購人員即時(shí)發(fā)送要求降價(jià)12%的傳真給原廠，事實(shí)上只是抱著姑且一試的心理，不料次日原廠回電同意降價(jià)12%，這使采購人員欣喜若狂。哀兵姿態(tài)預(yù)算不足為借口施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫口頭承諾“感恩圖報(bào)”釜底抽薪議價(jià)技巧第28頁，共49頁。欲擒故縱差額均攤?cè)①I賣雙方勢均力敵時(shí)的議價(jià)技巧第29頁，共49頁。案例1 勝在采購談判，日航低價(jià)購買麥道客機(jī) 日本航空公司決定從美國麥道公司引進(jìn)10架麥道客機(jī)，指定常務(wù)董事任領(lǐng)隊(duì)，財(cái)務(wù)經(jīng)理任主談，技術(shù)部經(jīng)理任助談，組成談判小組，赴美洽談購買事宜。一、日航先贏一招 日航代

16、表飛抵美國稍事休息，麥道公司立即來電，約定明天在公司內(nèi)部會(huì)議室開會(huì)。第二天，3位日本談判人員仿佛還未消除旅途疲勞，行動(dòng)遲緩地走進(jìn)會(huì)議室，只見麥道公司的一群談判代表已端坐在一邊。談判開始，日航代表悠閑地喝著咖啡，還在舒緩時(shí)差帶來的不適。精明而又注重實(shí)效的麥道方主談把客人的疲憊當(dāng)做可乘之機(jī)，開門見山重申雙方購銷意向后，迅速把談判引入正題。 從早上9點(diǎn)到11點(diǎn)30分，3臺(tái)放映機(jī)相繼打開，圖表、數(shù)據(jù)、電腦圖案、輔助材料和航行畫面應(yīng)有盡有。麥道方欲使對方仿佛置于迪斯尼樂園的神奇中，會(huì)不由自主相信麥道飛機(jī)性能和價(jià)格是無可挑剔的。孰料日航三代表始終一語不發(fā)。麥道領(lǐng)隊(duì)大惑不解地問：“您們不明白什么？”日方代表

17、回答：第30頁，共49頁。“這一切。”麥道主談急切地說：“這一切是什么意思？請說明您們何時(shí)開始不明白的。” 日航助談歉意地說：“對不起，從拉上窗簾那一刻開始。”日方主談隨之聳聳肩，用點(diǎn)頭來贊許同伴的說法。 麥道領(lǐng)隊(duì)有點(diǎn)惱怒，泄氣地呆在門邊，松了松領(lǐng)帶后氣餒地呻吟道：“那么，您們希望我們做些什么呢？”日航領(lǐng)隊(duì)歉意地說：“可以再放一次嗎？”別無選擇，只得照做。但麥道談判代表重復(fù)那幾個(gè)小時(shí)的介紹時(shí)，已失去了先前的熱忱和信心。是日本人在開老美的玩笑嗎？不是，他們只是不想在談判開始階段表明自己的理解力，不想用買方一上來就會(huì)合作使賣方產(chǎn)生誤解，以為買方在迎合、討好對方。談判風(fēng)格以具體干脆、明確而著稱的美國

18、人哪會(huì)想到日本人有這份心思呢？更不知自己在談判開始已輸了一盤。二、獲取主動(dòng)權(quán) 談判進(jìn)入交鋒階段，老謀深算的日航代表忽然顯得聽覺不敏、反應(yīng)遲鈍，顯得很難甚至無法明白麥道方在說些什么，讓麥道公司代表十分惱火，覺得自己在跟愚笨的人談判，早已準(zhǔn)備好的論點(diǎn)、論據(jù)和推理根本沒用，精心選擇的第31頁，共49頁。說服策略也無用武之地。連日來，麥道方已被攪得煩燥不安，只想盡快結(jié)束這種與笨人打交道的災(zāi)難，于是直截了當(dāng)?shù)匕亚蛱呦驅(qū)Ψ剑骸拔覀冿w機(jī)性能是最佳的，報(bào)價(jià)也是合情合理的，你們有什么異議嗎?” 此時(shí)日航主談似乎由于緊張，忽然出現(xiàn)語言障礙。他結(jié)結(jié)巴巴地說：“第第第”，“請慢慢說。”麥道主談雖然嘴上是這么勸著，心中

19、卻不由得又恨又癢。“第第第”“是第一點(diǎn)嗎?”麥道主談忍不住問。日航主談點(diǎn)頭稱是。“好吧，第一點(diǎn)是什么?”麥道主談急切地問。“價(jià)價(jià)價(jià)”“是價(jià)格嗎?”麥道主談問。日航主談?dòng)贮c(diǎn)了點(diǎn)頭。“好，這點(diǎn)可以商量。第二點(diǎn)是什么?”麥道主談焦急地問。“性性性”“你是說性能嗎?只要日航方面提出書面改進(jìn)要求，我們一定滿足。”麥道主談脫口而出。 至此，日航一方說了什么呢?什么也沒有說。麥道一方做了什么呢?在幫助日方跟自己交鋒。他們先是幫日方把想說而沒有說出來的話解釋清楚，接著為問出對方后面的話，就不假思索地匆忙做出許諾，結(jié)果把談判的主動(dòng)權(quán)拱手交給了對方。第32頁，共49頁。三、乘勝追擊 麥道輕率地許諾讓步，日航就想得

20、寸進(jìn)尺地?fù)坪锰帯＿@是一筆價(jià)值數(shù)6億美元的大宗貿(mào)易，還價(jià)應(yīng)按國際慣例取適當(dāng)幅度，日航的助談卻故意裝作全然不知，一開口就要求削價(jià)20。麥道主談聽了不禁大吃一驚，再看看對方是真的，不像是開玩笑，心想既然已經(jīng)許諾讓價(jià)，為表示誠意就爽快地讓吧，于是便說：“我們可以削價(jià)5”。雙方差距甚大，都竭力為自己的報(bào)價(jià)陳述大推理由，第一輪交鋒在激烈的交鋒中結(jié)束。經(jīng)過短暫的沉默，日方第二次報(bào)價(jià)：削減18，麥道方還價(jià)是6，于是又唇槍舌戰(zhàn)，辯駁對方，盡管口干舌燥，可誰也沒有說服誰。麥道公司的主談此時(shí)對成交已不抱太大希望，開始失去耐心，提出休會(huì)：“我們雙方在價(jià)格上距離很大，有必要為成交尋找新的方法。你們?nèi)绻猓瑑商旌箅p方再

21、談一次”。 休會(huì)原是談判陷于僵局時(shí)采取的一種正常策略，但麥道公司注入了“最后通碟的意味”，即“價(jià)錢太低，寧可不賣”。日航談判代表這時(shí)不得不慎重地權(quán)衡得失：價(jià)錢還可以爭取削低一點(diǎn)，但不能削得太多，否則將觸怒美國人，那不僅喪失主動(dòng)權(quán)，而且連到手的6讓價(jià)也撈不到。倘若空著兩手回日本，怎么向公司交待呢?他們決定適可而止。 第33頁，共49頁。四、最低價(jià)格成功采購 重新開始談判，日航一下子降了6，要求削價(jià)12，麥道公司增加1，只同意削價(jià)7，談判又形成僵局。沉默，長時(shí)間的沉默。麥道公司的主談終止交易，開始收拾文件。恰在這時(shí)，口吃了幾天的日航主談突然消除了語言障礙，十分流利地說道：“你們對新型飛機(jī)的介紹和推

22、銷使我們難以抵擋，如果同意降價(jià)8，我們現(xiàn)在就起草購買11架飛機(jī)的合同。”（這增加的一架幾乎是削價(jià)得來的）說完他笑吟吟地起身，把手伸給麥道公司的主談“同意!”麥道的談判代表們也笑了，起身和三位日本紳士握手：“祝賀你們，用最低的價(jià)錢買到了世界上最先進(jìn)的飛機(jī)。”的確，日航代表把麥道飛機(jī)壓到了前所未有的低價(jià)位。思考：1.日航代表在飛機(jī)采購談判中使用了哪些談判技巧？2.為何占據(jù)先天優(yōu)勢的麥道談判人員在談判中失去了主動(dòng)權(quán)？第34頁，共49頁。案例2 有限權(quán)力成就低價(jià)談判 中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海做短暫的停留，該大師是著名的當(dāng)代建筑設(shè)計(jì)師。為了把正在建設(shè)中的XX大廈建設(shè)成

23、一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計(jì)科學(xué)、合理，不落后于時(shí)代新潮。具有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級(jí)工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計(jì)師咨詢，又請他幫助公司為XX大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計(jì)的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時(shí)宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計(jì)要求存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來，懇請您的合作與支持。”全權(quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的相片、圖紙，國內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計(jì)方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在我國注

24、冊了一家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)公司。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計(jì)市場。但是，內(nèi)地市場還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場上占有一席之地。由于有這樣一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，因此該大師一行對這一項(xiàng)目很感興趣，他們同意接受委托。可以說，雙方都愿意合作。然第35頁，共49頁。而，設(shè)計(jì)方報(bào)價(jià)40萬元。這一報(bào)價(jià)令人難以接受。設(shè)計(jì)方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在世界上有名氣的公司，報(bào)價(jià)稍高是理所當(dāng)然的。而且，鑒于內(nèi)地的工程造價(jià)，以及中國內(nèi)地的實(shí)際情況，這一價(jià)格已是最優(yōu)惠的價(jià)了。根據(jù)談判代表了解，設(shè)計(jì)方在上海的設(shè)計(jì)價(jià)格為每平方米6.5美元。若按此價(jià)格計(jì)算，XX大廈250萬平方米的設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為1

25、6.26萬美元,根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價(jià),應(yīng)折合人民幣136.95萬元。的確，40萬元人民幣的報(bào)價(jià)算是優(yōu)惠的了！“40萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計(jì)人民幣16 元計(jì)算的。”該大師說道。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價(jià)：“20萬元（人民幣）。”對方感到吃驚。順勢，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬左右的簽約權(quán)限。我們出價(jià)20萬元，已經(jīng)超出我們的權(quán)力范圍。如果再增加，必須請示正在內(nèi)地的總經(jīng)理。”雙方僵持不下，談判暫時(shí)結(jié)束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案的設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價(jià)格。這次設(shè)計(jì)方主動(dòng)降價(jià)，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱： “這是最優(yōu)惠

26、的價(jià)了。” 內(nèi)地方面的代表堅(jiān)持說：“太高了，我們無法接受！經(jīng)過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了！請貴公司再考慮考慮。”對方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們的實(shí)際情況和貴公司的條件，第36頁，共49頁。我們再降5萬元，30萬元好了。低于這個(gè)價(jià)格，我們就不做了。”內(nèi)地方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次合作的機(jī)會(huì)，對方有可能還會(huì)降價(jià)，內(nèi)地方面仍然堅(jiān)持出價(jià)20萬元。過了一會(huì)兒，設(shè)計(jì)方的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準(zhǔn)備退場。眼看談判陷入僵局。 這時(shí)，代表急忙說：“請您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？”由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。 之后，設(shè)計(jì)方

27、打了很多次電話，與總經(jīng)理聯(lián)系。在此之前，全權(quán)代表已與總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理詳細(xì)匯報(bào)了談判的情況以及談判的分析和看法。總經(jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計(jì)方與總經(jīng)理通話時(shí)，總經(jīng)理做出了具體指示。最后，在雙方報(bào)價(jià)與還價(jià)的基礎(chǔ)上，某公司出價(jià)25萬元，設(shè)計(jì)方基本同意。但提出8月10日才能交圖紙，比原計(jì)劃延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，當(dāng)天晚上草簽了協(xié)議。又過一天，簽訂正式協(xié)議。 思考：1.中外合資談判代表在談判中使用了哪些技巧？效果如何？2.你認(rèn)為該公司在地位處于劣勢的情況下取勝的經(jīng)驗(yàn)是什么？第37頁，共49頁。流程控制競標(biāo)控制比價(jià)談判價(jià)格控制策略第38頁，共49頁。4.4 采購成本分析成

28、本分析的意義成本分析的主要方法倒推價(jià)格分析學(xué)習(xí)曲線分析作業(yè)活動(dòng)成本分析降低采購成本的方法第39頁，共49頁。 設(shè)計(jì) 確認(rèn) 請購 購買 收貨 儲(chǔ)存 支付 安裝 - 運(yùn)行 維護(hù) 服務(wù) 升級(jí) 獲取成本 運(yùn)行成本 壽命周期成本 = 獲取成本 + 運(yùn)行成本 入冊 處置 第40頁，共49頁。案例：燈泡的選擇用戶需要相當(dāng)于60瓦高密度的燈泡，市場上可供選擇的有：名牌燈泡、雜牌燈泡和節(jié)能燈泡（12瓦相當(dāng)于60瓦亮度），電價(jià)0.4元/千瓦小時(shí)品牌價(jià)格壽命1800h使用成本其它隱藏的成本，我們認(rèn)真的考慮了嗎？名牌2.5元800小時(shí)48.825元雜牌1.8元300小時(shí)54元節(jié)能14元1800小時(shí)22.64元當(dāng)然，在

29、選擇的時(shí)候，有的時(shí)候要考慮經(jīng)濟(jì)支付能力的因素第41頁，共49頁。采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價(jià)格勞務(wù)費(fèi) 和工資一般管理 費(fèi)用采購100%5%50%20%8%銷售額100200105100100100購入的商品 和服務(wù)6012060606055勞務(wù)費(fèi)和工資10201051010一般管理費(fèi)用255025252025利潤51010101010單位：百萬元成本利潤第42頁，共49頁。采購對資產(chǎn)回報(bào)率的影響資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價(jià)格的降低還會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增長的幅度大于采購價(jià)格下降的幅度。 例：假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，可看出如果采購價(jià)格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？ 成本分析的意義第43頁，共49頁。銷售額 1000萬元總成本 950萬元利潤50萬元 銷售額 1000萬元毛利率 5%庫存 200萬元銷售額 1000萬元總資產(chǎn) 500萬元資本周轉(zhuǎn) 次數(shù)2次資產(chǎn) 回報(bào)率 10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以由于杠