1、如何建立高效而聽話的團(tuán)隊(duì)授權(quán)與制衡是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過程中都會(huì)遇到的問題。 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大， 其管理的幅度和深度必然相應(yīng)增加， 對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力和能力都會(huì)提出巨大的挑戰(zhàn)。 要想保持企業(yè)過去高效率的運(yùn)作機(jī)制， 實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的適度放權(quán)是企業(yè)發(fā)展過程中的必經(jīng)之路。然而在具體的實(shí)踐過程中，卻經(jīng)常會(huì)遇到問題。在筆者曾經(jīng)咨詢過的一家企業(yè)中就發(fā)生了這樣的問題。企業(yè)在短短的 10 年間，從一家小手工作坊發(fā)展為年產(chǎn)值近20 億的大型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也從過去的以老板為核心的 “兄弟連 ”發(fā)展成為包括多名高學(xué)歷， 高水平人員在內(nèi)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。 隨著企業(yè)進(jìn)入跨區(qū)域、 跨行業(yè)的集團(tuán)化

2、發(fā)展階段， 分授權(quán)成為企業(yè)發(fā)展的必然之選。 對(duì)于這一趨勢(shì)， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也是有充分認(rèn)識(shí)和心理準(zhǔn)備的，然而在分授權(quán)的過程中還是出現(xiàn)了一堆問題：.感覺主導(dǎo)，因人授權(quán)。在進(jìn)行分授權(quán)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的最大心病就是不放心，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心里， 放權(quán)是可以接受的， 但就怕一放就亂， 怕下屬不會(huì)管公司。 因此在授權(quán)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往采取的方式是因人授權(quán)。 覺得你比較放心， 就多給你一些權(quán)力， 覺得不放心，就少給一些。一旦授權(quán)的體系同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的感覺相掛鉤， 其授權(quán)方式就必然存在大量的不確定性。 在子公司業(yè)務(wù)順利， 分管經(jīng)營層溝通方式到位， 讓領(lǐng)導(dǎo)感覺放心的時(shí)候， 領(lǐng)導(dǎo)電話里會(huì)直接吩咐：“這件事你就直接辦了

3、，不用告訴我” ，一旦子公司業(yè)績波動(dòng)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)擔(dān)心，不斷電話了解情況，甚至采用駕臨督戰(zhàn)的方式，要求事事匯報(bào)。授權(quán)因人而變， 因事而變，因心情而變的直接結(jié)果，就是下屬對(duì)自身所授權(quán)力的不確定。其相應(yīng)帶來的影響， 會(huì)出現(xiàn)截然相反的兩種趨勢(shì)， 一是為了保住手中的權(quán)力， 而想辦法讓領(lǐng)導(dǎo)放心， 整個(gè)分管經(jīng)營層的工作核心是圍繞老板來開展的； 另一種則恰恰相反， 反正你老板要管，干脆我就不要權(quán)，事事匯報(bào)，反正責(zé)任最后也是你老板來背。 這也就帶來了現(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展過程中的通病， 老板反復(fù)抱怨權(quán)力怎么也授不下去， 一放就亂， 下屬卻埋怨老板管的太多，沒有發(fā)揮的余地。.分權(quán)失控，信息不暢。面對(duì)前述問題，企業(yè)領(lǐng)

4、導(dǎo)層在不斷反思中也開始有了一定的認(rèn)識(shí)，于是痛定思痛， 干脆下了決心， 把權(quán)力放下去。卻沒想到越是擔(dān)心的問題越要發(fā)生，下屬企業(yè)的控制管理相應(yīng)出現(xiàn)了許多問題。比較典型的有：一是擅自決策， 自報(bào)自批。在年底的時(shí)候，下屬經(jīng)營層看中一個(gè)項(xiàng)目， 該項(xiàng)目當(dāng)時(shí)市場行情很好，其利潤回報(bào)十分驚人。但該項(xiàng)目投資金額很大，按照集團(tuán)要求，是需要上報(bào)審批的。但這樣時(shí)間長， 很有可能錯(cuò)過市場機(jī)遇。 于是下屬經(jīng)營層但為了提高效率， 搶在年底前實(shí)現(xiàn)業(yè)績，就將項(xiàng)目分割為兩塊，在自身權(quán)限內(nèi)進(jìn)行審批。可不幸的是，后來項(xiàng)目出現(xiàn)了問題，造成了巨額投資虧損。二是問題內(nèi)部消化， 報(bào)喜不報(bào)憂。 由于集團(tuán)每年要對(duì)下屬公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核， 于

5、是許多下屬公司在出現(xiàn)問題時(shí)都內(nèi)部消化， 不對(duì)上匯報(bào)。 可有些問題日積日深， 到最后實(shí)在捂不住了只好匯報(bào)，等到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層知道了，問題已經(jīng)非常嚴(yán)重，大量損失難以彌補(bǔ)。.加強(qiáng)監(jiān)管，人心喪失。面對(duì)失控問題，領(lǐng)導(dǎo)層只好又想辦法解決。把權(quán)力再收上來， 不是不可以， 但并非是企業(yè)經(jīng)營的長久之計(jì)。 為了加強(qiáng)對(duì)下屬公司的監(jiān)控，于是領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)造了兩個(gè)辦法：一是舉報(bào)制。在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立舉報(bào)信箱，鼓勵(lì)員工進(jìn)行舉報(bào)。一旦有舉報(bào)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層組成調(diào)查小組，進(jìn)行取證。二是監(jiān)察制。集團(tuán)設(shè)立了監(jiān)察部，定期和不定期的對(duì)下屬公司進(jìn)行抽查。這樣作起來，分權(quán)加上監(jiān)控，似乎企業(yè)管理應(yīng)該到位了， 但卻不然。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量增加，直接帶來了兩個(gè)

6、弊端。首先是上為下動(dòng)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一有舉報(bào)消息就聞風(fēng)而動(dòng)， 一年下來， 不斷在大大小小的事情 中查來查去， 雖然也的確發(fā)現(xiàn)了一些問題， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的工作重心卻偏離了日常經(jīng)營的根本。其次是人心喪失。 企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量運(yùn)作， 使得企業(yè)下屬經(jīng)營層人人自危， 感覺到企業(yè)對(duì)人才缺乏基本的信任，很多時(shí)候舉報(bào)查無實(shí)據(jù)，可被舉報(bào)人已經(jīng)不打算再作下去了。上述三點(diǎn)是該企業(yè)在分權(quán)管理過程中遇到的最集中的問題， 但也是很多企業(yè)在管理提升過程企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層并非不知道企業(yè)發(fā)展需要授權(quán)管理， 但一旦落實(shí)到具體的經(jīng)營管理實(shí)踐中， 大量基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)的空缺， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)技巧的匱乏， 往往容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層陷入 “一放就亂，一抓就死

7、，上下猜忌，監(jiān)控失心” 的被動(dòng)局面。從問題的根本來看， 企業(yè)管理本身就是在效率和穩(wěn)定中謀求平衡的藝術(shù)。 要想效率高， 向員 工進(jìn)行充分的授權(quán)當(dāng)然是必然之選， 但要想保障分權(quán)之后的企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展， 就必須考慮 到相應(yīng)的控制和制衡問題。 授權(quán)本身是建立在一系列管理基礎(chǔ)制度規(guī)章和相對(duì)完善的管理技巧之上的， 盲目的因人授權(quán)、因事授權(quán)， 被動(dòng)的事后監(jiān)察和監(jiān)控， 也自會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理陷入到相應(yīng)的茫然的被動(dòng)中。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層而言，在企業(yè)發(fā)展的授權(quán)與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個(gè)方面：.以制度來進(jìn)行授權(quán)，而不是以人來進(jìn)行授權(quán)。通過制度來管理企業(yè)是人人都知道的道理，但卻并不是人人都懂得的道理。在分權(quán)管理中， 制

8、度化的管理應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)最基本層面的意思： 一是對(duì)所有的授權(quán)體系， 通過制度和流程予以明晰。 對(duì)包括戰(zhàn)略、 投資、 人事、 財(cái)務(wù)、 采購、營銷策略、 行政管理等企業(yè)日常經(jīng)營管理的各項(xiàng)內(nèi)容分層級(jí)予以職權(quán)明確， 并落實(shí)到具體的運(yùn)作流程上，對(duì)需要報(bào)批、報(bào)閱、報(bào)知的各相關(guān)部門進(jìn)行明確；二是將制度本身從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層日常管理行為中獨(dú)立出來， 改變企業(yè)立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養(yǎng)成重視制度，遵守規(guī)章的習(xí)慣；三是通過制度化管理， 推動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層向相對(duì)獨(dú)立的觀察角度轉(zhuǎn)變。 在制度化管理的情況下，員工因制度授權(quán)而工作， 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人也相應(yīng)的能夠降低員工對(duì)自身好惡和當(dāng)天情緒的關(guān)注度，從而能夠得到比較真

9、實(shí)的信息，作出更為客觀的判斷。.以組織來進(jìn)行自我監(jiān)控，而不是以檢查來監(jiān)控。授權(quán)必須與監(jiān)控相結(jié)合， 但監(jiān)控決不是事后檢查， 更不是聞風(fēng)而動(dòng)。 好的監(jiān)控應(yīng)當(dāng)是蘊(yùn)含在企業(yè)組織設(shè)計(jì)之中的，也只有組織本身自發(fā)的監(jiān)控安排，才具備可持續(xù)發(fā)展的可能。首先是通過內(nèi)控體系建設(shè)， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握。 無論如何放權(quán)， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于人、財(cái)、資產(chǎn)和突發(fā)緊急事項(xiàng)的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產(chǎn)處理、 突發(fā)事件協(xié)調(diào)上，企業(yè)必須建立起相應(yīng)的審批制度和流程，提升運(yùn)作的效率和準(zhǔn)確性，對(duì)存在授權(quán)的，必須建立起相應(yīng)的報(bào)備制度。其實(shí)是通過崗位的平衡設(shè)置和安排， 推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的自身控制和平衡。

10、 企業(yè)內(nèi)部本身是存在大量的平衡崗位的， 通過有效的平衡崗位設(shè)置， 可以分擔(dān)企業(yè)監(jiān)控的大量工作， 如集體決策、物單分管等等。其三， 人事輪調(diào)制度能夠有效的降低經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的短期運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)靠組織來保持穩(wěn)定， 靠核心領(lǐng)導(dǎo)人來實(shí)現(xiàn)突破發(fā)展，離開領(lǐng)導(dǎo)人就不能運(yùn)作的組織是人的組織，不是企業(yè)的組織。因此企業(yè)發(fā)展過程中， 通過輪換制度， 逐漸培育企業(yè)日常管理團(tuán)隊(duì)同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的獨(dú)立性和協(xié)調(diào)機(jī)制，也是十分重要的。.通過組織的有效改造來傳達(dá)信息。企業(yè)發(fā)展的越大，內(nèi)部的信息傳遞也就越困難。企業(yè)小的時(shí)候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的耳中， 但企業(yè)一旦做大， 員工數(shù)量的增多， 組織層級(jí)的增加，使得領(lǐng)導(dǎo)層同下屬員工的距離越來越遠(yuǎn)， 也使得上面的指令很難傳遞下去， 下面的反饋很難遞交上來。 員工信箱固然是反映信息的方式之一， 但由于信息缺乏驗(yàn)證， 領(lǐng)導(dǎo)者很難實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業(yè)管理實(shí)踐中，往往會(huì)采用如下做法：一、 把組織作小， 重視非正式組織的作用。 任何大型組織內(nèi)部都存在正式和非正式的兩種組織形態(tài)。正式的組織是企業(yè)日常管理的組織價(jià)格，而非正式組織則包括如聯(lián)誼會(huì)、俱樂部、興趣小組、同鄉(xiāng)會(huì)等一系列形態(tài)。在這樣的組織形態(tài)中，