1、公司組織結(jié)構診斷報告機密2導讀組織層面問題分析導言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議3作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展41555891601952533114203854194354734950100200300400500198919921996 2002（預計）兩新新體制 新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高高水平 高效益19941998200019904目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎的甲乙方模式中石油總公司其它機構XX項目部項目部項目部項目部X

2、X在成立時，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實行項目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負擔小，當工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關系XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項目部之間的關系是甲乙方關系機關處室機關處室直屬單位直屬單位5現(xiàn)在，XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的和責任目的是找油，自身承擔的風險比較大，但是對整個集團的影響比較小目的是為股份公司的整體目標服務，實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營風險對整個集團的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司分公司分公司其它機構6為了達到組織目標，塔里木提出了“突出主業(yè)、

3、重點發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構組織的架構由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構形式組織目的組織架構XX項目部項目部項目部項目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級單位二級單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機關處室機關處室直屬單位直屬單位7另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務采 購人力資源財 務研 發(fā)勘探業(yè)務地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務油建采油銷售業(yè)務儲運銷售關鍵業(yè)務支持與服務XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠離市場壓力勘探和開發(fā)成為其關鍵業(yè)務，其他業(yè)務圍繞

4、勘探和開發(fā)展開8形成了目前的組織結(jié)構形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關聯(lián))技術發(fā)展處計劃財務處生產(chǎn)運行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計監(jiān)察處機要保密辦造價管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術部工程項目管理部油建管理項目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心9塔里木遠景目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織目標控制力加強效

5、率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié)合 “到2010年，XXX原油產(chǎn)量達到XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達到XX億方，油氣當量達到2XX2XX萬噸，進入XX前三強” 10從而：“如何在加強有效控制的同時最大限度地提高組織運行效率”成為公司的關注點行業(yè)特點高投入高科技高風險地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風險非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強有效控制控制投資集中技術力量降低經(jīng)營風險在加強控制的同時，要最大限度地提高組織運行效率。這對組織運行提出了相當

6、高的要求11導讀組織層面問題分析導言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議12管理幅度的界定關系著組織結(jié)構的縱向復雜程度，XXX存在管理幅度過小的現(xiàn)象，造成職位虛設處長副處長科長科員科員科員科員科長副科長機關某處室組織結(jié)構圖理論基礎：管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設！據(jù)公司8月份人事月報統(tǒng)計公司機關及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領導22人，處級（包括副處級）37人，科級（包括副科級）49人，一般管理人員77人資料來源：調(diào)查問卷13就XXX目前組織結(jié)構而言，職責劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭奪 職責

7、劃分不清導致不同部門間職責出現(xiàn)交叉，從而會導致工作推委或權力爭奪職責劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責沒有被完全分配到各部門，同樣會導致工作推委和權力爭奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機構調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個別部門抓權思想嚴XXX油嚴格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機構劃分過細，管理成其他調(diào)查問卷顯示：分別有57.1% 、51.7%的員工認為目前組織機構存在的主要問題是機構調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個別部門抓權思想

8、嚴重，造成部門權利過大、職責不清職責交叉職責空白資料來源：調(diào)查問卷14部分機關處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮 11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問：您認為職能交叉比較突出的部門是？問：您認為機關處室間職能交叉的情況？調(diào)查問卷顯示：下列部門間職能交叉嚴重:計劃財務處、造價中心與審計中心 32.9%采辦中心與外事處 23.3%生產(chǎn)運行處和勘探開發(fā)處 13.3%調(diào)查問卷顯示：有45

9、%的員工認為機關處室間職能交叉非常嚴重或普遍，只有6.4%的員工認為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：“個別部門職能交叉嚴重”是訪談中涉及組織結(jié)構問題時被較多提及的字眼資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄采辦中心與外事辦計劃發(fā)展處與造價中心生產(chǎn)運行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計劃發(fā)展處與規(guī)劃中心15組織設計中不相容的崗位必須分設，以利于不同崗位間相互制約 組織設計的基本原則認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構同監(jiān)督性機構應當分開設置，不能合并成一個機構。分開設置后，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。在隸屬關系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領導，特別是不能由執(zhí)行部門的負責人來領導監(jiān)督部門或人員維護

10、自身利益的局限。執(zhí)行機構出于自身的利益，對不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機構的督促，再好的計劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機構自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準確、嚴格。如果監(jiān)督部門獨立，則可以對執(zhí)行情況及時做出反應，從而避免給企業(yè)帶來損失揭示問題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設置，相互制約，是進行有效控制和加強管理的重要條件實行分設的注意點在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務，雙方人員要定期交流，直接溝通16機關與

11、直屬單位間由于歷史原因造成機關與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問卷顯示：有將近35%的調(diào)查對象認為機關與直屬單位之間職責劃分不合理的情況普遍或非常嚴重，只有6%多一點的員工認為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關注總結(jié)：在公司歷史上，機關與直屬單位之間職責沒有界限劃分，機關與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機關與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機關還行使部分執(zhí)行職能公司在未來應該逐步劃清機關與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機關的管理職能，又能調(diào)動直屬單位的積極性公司機關直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴重

12、普遍一般不存在問：您認為機關與直屬單位間的職責劃分不合理現(xiàn)象？資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄公司歷史公司現(xiàn)狀公司未來17公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責劃分不清帶來的不良后果 3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問：在您的工作需要部門協(xié)助時，相關部門配合情況？調(diào)查問卷顯示：有89.3%的員工認為當工作需要部門協(xié)助時，相關部門能比較好或很好地配合。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責劃分不清帶來的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對這一問題的進一步解釋，大多數(shù)人都認為部門間配合很好，原因是：會戰(zhàn)時就開始在一起，并肩開發(fā)塔里

13、木過程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來都在一個部門，比較熟悉；相對封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時也向我們傳達了這樣一個消息，更多的時候是靠人的關系進行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來應向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄18適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強專業(yè)控制 第一級職能第二級職能第三級職能勘探開發(fā)采購銷售人事國外物資國內(nèi)物資廢舊物資管理采購物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲存電子商務當組織規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達第三層級職能專業(yè)化的優(yōu)點：專項職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平

14、對部門領導和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級分解圖19鉆井的技術研究分散于不同部門，不利于組織對技術的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢研究院勘探事業(yè)部工程項目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術分布于不同部門：研究院測井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術部工程項目管理部設計室、工藝室、技術室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關重要，必需在此項技術上取得突破鉆井技術研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術的突破，不利于鉆井成本的控制資料來源：訪談記錄20對內(nèi)采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國內(nèi)采購

15、外事辦對外合作國外采購設備管理公司的采購業(yè)務被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購原則，降低了公司在采購中的談判能力公司采購業(yè)務被分割成國內(nèi)和國外采購，而對于公司采購物資中既能在國內(nèi)采購也能在國外采購的，容易形成混亂，增加物資采購成本資料來源：訪談記錄21外事辦中職能不相關，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強的相關性，不利于部門領導的控制訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因為外事辦中有設備管理的專家，造成裝備崗位的設置因為人的原因而放在了外事辦，“崗隨人走”影響公司的職能專業(yè)化分

16、工資料來源：訪談記錄對外合作科引進科裝備科負責公司對外合作業(yè)務，現(xiàn)在主要負責西氣東輸對外協(xié)調(diào)工作主要負責公司國外設備引進工作主要負責公司的設備管理工作主要職責22權責配置一般符合四個基本原則直線職權職能職權參謀職權職權配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責權一致參謀機構發(fā)揮作用職權有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領導，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權與職能職權的設計保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應，需要解決好：決策權、指揮權與用人權相統(tǒng)一；正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構有職有權；授予參謀機構和人員越

17、級報告權對職權作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領導出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學、確切；書面形式23權責不明確，造成組織運行環(huán)節(jié)失控資料來源：調(diào)查問卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項目立項項目招標合同審批人才聘用物資采購其他問：您認為在各部門的運作中，哪個流程存在“權力分光，責任跑光”的現(xiàn)象？調(diào)查問卷顯示：有45.8的員工認為在物資采購流程中存在“權力分光、責任跑光”的現(xiàn)象有36.3的員工認為在項目招標流程中存在“權力分光、責任跑光”的現(xiàn)象總結(jié)：在組

18、織運行中，物資采購和項目招標流程中，由于責權的劃分不明確，造成找不到最終責任人，以至于容易出現(xiàn)“責任跑光”的現(xiàn)象24公司中“會簽制”雖然影響決策效率，但是加強了監(jiān)督與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機制是推卸責任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機會其他問：作為公司員工，您如何看待公司的會簽制？調(diào)查問卷顯示：有52.1的員工認為采取會簽制能夠充分聽取各部門的意見有20.4的員工認為采取會簽制是一種相互監(jiān)督的好機會但是我們也看到有16.1的員工認為這是推卸責任的良方，同時有10.4的員工認為這為扯

19、皮創(chuàng)造了機會總結(jié)：公司中有超過70的員工對會簽制是認可的，表明在公司內(nèi)部職能職權和參謀職權比較好的得到了發(fā)揮會簽制的缺點就是決策效率低，責任不易分清楚。所以要通過明晰責任以及制定科學的會簽制度和流程來克服會簽制的短處資料來源：調(diào)查問卷25管理人員權責應進一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無所謂需要一般不需要無所謂管理人員包括：隊、站、科室負責人及以上管理人員問：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎金分配方面需要更大的權利？調(diào)查問卷顯示：有46.2的管理人員認為在本部門人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎金分配方面

20、需要更大的權力。 其中有55.71%為直屬部門管理人員、 52.94%為掛靠單位管理人員總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績考核，各部門、尤其是直屬單位的經(jīng)營壓力越來越大，部門領導的責任也越來越重，他們迫切需要更多的管理權力資料來源：調(diào)查問卷26建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件 組織結(jié)構設計中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進行決策組織目標、環(huán)境、技術和規(guī)模都對組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構的設計必須考慮這些因素組織目標、環(huán)境、技術和規(guī)模對組織信息處理提出的要求組織結(jié)構中對縱向和橫向信息處理的要求組織結(jié)構適應組織有效性組織目的27公司內(nèi)部溝通中，

21、上下級的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問題機關管理人員機關員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工部門間信息交流渠道通暢部門間信息交流渠道不通暢請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)：61.3的員工認為公司內(nèi)部上下級間的溝通比較通暢。說明公司在縱向的信息溝通上做得不錯，應繼續(xù)保持并加以強化請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問卷顯示：59.6%的機關員工、57.1的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認為部門之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進一步加強，以期進一步加強部門間的配合，更好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%3

22、0.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級的溝通渠道通暢直接上、下級的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級溝通的情況很普遍越級溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來源：調(diào)查問卷28組織中存在著相當非正式溝通現(xiàn)象，應該加強員工與公司正式溝通的力度機關管理人員機關員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工 溝通方式以 正式溝通方 式為主溝通方式以 非正式方式 為主問：請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問卷顯示：分別有40.9%、39.5%的機

23、關員工與直屬部門員工的溝通方式以非正式渠道為主表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當?shù)姆钦綔贤ǚ钦綔贤ㄇ溃褐傅氖钦綔贤ㄇ酪酝獾男畔⒔涣骱蛡鬟f，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團體的凝聚力資料來源：調(diào)查問卷29XXX的并入后，兩種管理基礎、管理體系不同的組織融合問題也是XXX面臨的重大問題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%

24、50.0%60.0%機構調(diào)整頻繁，影響h正常工作XXX的并入個別部門抓權思想嚴重XXX嚴格控制組織結(jié)構職能重疊，效果不高機構劃分過細，管理成本增加其他與XXX的整合，您的觀點是：組織結(jié)構中存在的主要問題是：調(diào)查問卷顯示：有高達53.8%的員工認為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎、管理體系明顯不同，很難融合調(diào)查問卷顯示：有26.3%的員工認為XXX的并入以及與塔西南的融合問題是目前公司組織結(jié)構中存在的主要問題，排在所有問題的第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司本部的負擔擔增加公司的綜合

25、實力，增強抗風險能力XXX油硬性安排與本部很難融合，過一段時間，可以很好融合其他資料來源：調(diào)查問卷30導讀組織層面問題分析導言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議31對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題如果說組織結(jié)構是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運行不暢，將影響組織的正常運行組織中的各項職能的發(fā)揮都對應不同流程，組織中的各種癥狀都會在流程運行中有所體現(xiàn)部門部門公司領導執(zhí)行審核審批提出需求通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責和權力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作流息信32XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標決定了公司必須對以下幾條關鍵流程進行分析XXXX是以勘探、

26、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關的主要工作就是我們分析的重點流程名稱勘探流程主要涉及部門勘探事業(yè)部開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部物資采購流程公司各部門合同管理流程公司各部門招投標管理流程公司各部門計劃管理流程公司各部門項目立項流程公司各部門勘探研究院油建項目部采辦中心企管企管計劃財務處規(guī)劃中心工程項目部油氣技術部計劃財務處計劃財務處計劃財務處規(guī)劃中心企管造價中心造價中心33勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項目規(guī)劃井位確定施工技術鑒定開發(fā)工程項目部項目立項勘探階段主工作流程項目研究數(shù)據(jù)分析投資決策施工設計施工組織質(zhì)量控制探明儲量34勘探問題：勘探事業(yè)部和工程項目管理部之間界面不清資料來源：調(diào)查

27、問卷、訪談記錄訪談記錄：（勘探事業(yè)部）我們花錢，工程項目管理部監(jiān)督，出了事工程部來定。鉆井成本中我們控制不了材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對探井單位成本成本無法控制（工程項目管理部）同勘探事業(yè)部的關系不清，我們多花個幾百萬少花個幾百萬，勘探事業(yè)部根本看不出來7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項目管理部油氣生產(chǎn)技術部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項目部與開發(fā)事業(yè)其他問：您認為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是勘探開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)，也是成本構成中較大的

28、一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關系，但存在我付費，你來監(jiān)督花錢的問題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項目管理部，是內(nèi)部甲乙方關系，但我付費，你來監(jiān)督花錢的問題仍然存在。35開發(fā)事業(yè)部油建項目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項工程接收油氣技術部組織招投標開發(fā)階段主工作流程施工圖設計勘探開發(fā)處規(guī)劃中心組織工程施工采油生產(chǎn)水電測井服務銷售事業(yè)部原油銷售油氣生產(chǎn)計劃工程項目立項項目竣工驗收36勘探開發(fā)共同問題：勘探探井、產(chǎn)能建設沒有真正的監(jiān)督機制項目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實行對工程項目質(zhì)量、成本和工期的管理由于勘探工藝的復雜性，造成對工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，

29、使監(jiān)理沒有起到應有的作用項目的管理主要從三個方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對項目的三方面進行監(jiān)督37物資采辦主流程（國內(nèi)）用戶采辦中心物資公司提出物資需求計劃庫評付款開具付款通知單企管審計編制物資采購計劃簽訂合同運作程序價格審核授理合同文本辦理物資入庫組織招標計財處提出物資需求計劃庫評付款開具付款通知單編制物資采購計劃簽訂合同運作程序?qū)r單審核授理合同文本辦理物資入庫發(fā)尋價單單個品種，一批次20萬單個品種，一批次20萬注：國外物資采購在外事辦38物資采購問題一：對內(nèi)采購和對外采購分布于不同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則公司物資的采購從國內(nèi)、國外和正常消耗、非安裝物資兩個維度

30、進行劃分，使物資采購的劃分違背了職能專業(yè)化分工的原則職能專業(yè)化的作用：明確部門職責，提高管理效率 集中資源，提高組織效率正常消耗物資物資采辦中心外事辦物資采辦中心物資采辦中心非安裝物資計劃功能執(zhí)行功能國內(nèi)物資采購正常消耗物資物資采辦中心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計劃功能執(zhí)行功能國外物資采購39物資采購問題二：物資采購項目中招投標工作職責劃分不清物資采購中心職責：負責組織油田公司采購項目的招評標、合同談判、合同簽訂計劃財務處職責：參與采購項目招評標、合同談判工作企管與法規(guī)處職責：參與物資采購項目的招評標工作項目組織管理部門職責：參與有關的技術談判、招標、物資驗收等工作各生產(chǎn)二級單位職責：參與有

31、關的技術談判、招標、物資驗收等工作多家單位均參與物資采購項目的招投標工作，而沒有具體說明在參與過程中應有的權力和應負的責任，很容易造成沒有部門對招投標結(jié)果負責資料來源：XXXX40物資采購問題三：用戶和設計部門對物資采購影響較大對公司采購物資單個品種或一個批次超過20萬的應進行招投標，以降低采購物資成本，保證采購物資質(zhì)量在工程項目設計中，有些物資不只是規(guī)定了物資性能指標要求，還明確了廠家和品牌，使我們在采購物資中沒有選擇，只能選擇某些廠家在物資采購過程，如果用戶和設計部門規(guī)定了物資的選購廠家和品牌，將會使公司物資采辦中心降低對廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時影響采購物資的質(zhì)量資

32、料來源：訪談記錄公司對物資采購管理規(guī)定訪談記錄41合同管理流程實施單位企管審計處提出合同需求起草合同文本法律審核合同審計合同簽定計財處合同條款審核合同執(zhí)行是造價中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項報告或計劃價格審核合同談判合同編號價格審核價格審核價格審核價格審計是否有市場準入證42合同管理問題一：合同價格審定職責劃分不清實施單位企管造價中心計劃財務處審計監(jiān)察處價格審核價格審核價格審核價格審核價格審計價格合同價格的審核由四個部門共同負責，審計監(jiān)察處負責價格的審計，其結(jié)果往往造成都不對價格負責過多的部門對合同價格進行審核，還會造成工作效率的降低43合同管理問題二：企管與法規(guī)處的合同管理權責不明，定位不清企管與

33、法規(guī)處法律審核計劃審核市場準入證審核價格審核合同簽訂合同條款審核合同監(jiān)督執(zhí)行企管與法規(guī)處負責合同的職能管理工作，同時負責合同的簽訂過程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應具備合同計劃審核、價格審核的部門能力，卻擁有這方面的權力44項目招投標管理流程（地上）企管處乙方中標項目實施部門提出項目立項項目立項發(fā)布招標信息造價審核標底應標計財處招標審批編制標底組織評標審計監(jiān)督招標參與評標參與評標審核標底審核標底結(jié)果審批中標通知45招投標管理問題一：招標結(jié)果審批沒有發(fā)揮應有的作用企管與法規(guī)處既參與評標又對結(jié)果進行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對招投標結(jié)果的監(jiān)督企管與法規(guī)處參與項目實施部門組織的

34、評標對評標的結(jié)果進行審核自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機構自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準確、嚴格。可能會出于各種原因掩蓋事實真相揭示問題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參與執(zhí)行過程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高46招投標管理問題二：標底制定過程中參與部門過多，影響了標底的保密工作標底制定過程中，公司內(nèi)部共有四個部門知道項目的標底，容易造成標底的泄密，同時，標底泄密后，不易分清各個部門之間的責任設計部門審計監(jiān)察處造價中心企管與法規(guī)處項目實施單位標底提高標底的保密性可以采取不同部門分段審核的辦法。造價中心、項目實施單位、企管分別負責審核項目不同組成部分的

35、標底，客觀上降低了標底的透明度，可以提高標底的保密性標底的保密可以從標底的時間角度進行考慮。標底在審核完成到開標之前的保密價值非常大，但在開標后的保密價值為零，所以縮短審核完成到開標之間的時間可以降低泄密的可能性公司外部單位公司內(nèi)部部門47計劃管理流程計劃財務處計劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度建議計劃匯總、綜合平衡制定公司年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務發(fā)展計劃公司領導審核報股份公司審批根據(jù)批復計劃分解下達48計劃制定問題一：計劃制定缺少相關信息支持計劃公司內(nèi)部資源：是制定計劃的約束條件，人員、財務、物資對計劃的制定影響較大公司五年滾動規(guī)劃：公司五年滾動規(guī)劃是制定計劃的基礎，公司計劃是滾動

36、規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計劃時必須考慮外部環(huán)境的影響，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，計劃也要隨時調(diào)整公司目前在制定計劃時，主要的依據(jù)是五年滾動規(guī)劃，缺少的是對公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析49計劃制定問題二：計劃的編制拖后，造成計劃不能很好的實施制定計劃編制計劃預算申請款項計劃實施正確流程訪談記錄：在很多情況下，是先把錢要回來，再安排計劃制定計劃編制計劃預算申請款項計劃實施現(xiàn)實流程由于總部對于財權的控制，造成公司在計劃實施過程中往往是被動的根據(jù)申請來的款項安排計劃，影響項目的實施50計劃制定問題三：缺少計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督與信息反饋在計劃監(jiān)督上沒有明確的職責規(guī)定，造成項目處于半失控狀態(tài)，項目是否

37、按照計劃執(zhí)行，計劃統(tǒng)計科并不是十分清楚公司各部門在計劃的執(zhí)行過程中，只是上報工程進度，以便拿到工程款，而沒有詳細的項目資料上報公司各部門計劃執(zhí)行計劃財務處項目進度計劃上報審查、撥付工程款計劃監(jiān)督缺失職能已有職能計劃制定51項目立項流程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任提出項目建議書或立項報告審批公司領導處理意見編寫項目建議書可行性研究報告組織評估論證審批委托初步設計初步設計審查委托施工圖設計股份公司2000萬小于大于審批52項目立項問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能規(guī)劃中心應該是監(jiān)督管理部門，應該定位于對公司大型項目的論證以及項目管理制度的制定，項目的審批以及在油田公司和股份公司中的

38、橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時也影響了項目實施單位的責權對等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批報告組織評估上報股份公司提出處理意見審批初步設計委托施工圖設計53項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理，造成項目的管理混亂公司各部門在上報項目建議書或立項報告時，存在著項目立項分別向計劃統(tǒng)計科和規(guī)劃中心上報的情況上報不同的部門存在著隱患：項目的管理有漏洞，有可能造成有的項目沒有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失上報不同的部門會造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部門項目建議書或立項報告規(guī)劃中心計劃統(tǒng)計科中心主任審核審核54項目立項問題三：項目立項資料缺乏，

39、項目后評估缺少反饋，評估結(jié)果沒有利用項目評估目的：總結(jié)經(jīng)驗，提高項目管理水平汲取失敗教訓，改進項目管理與公司考核掛鉤，建立項目責任追究制度目前項目評估的目的主要集中在前兩項，還沒有建立起項目追究責任制目前的情況是：項目評估后的責任找不到負責人55導讀組織層面問題分析導言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議56針對犧牲了運行效率或者沒有有效控制的組織問題進行建議調(diào)整木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強

40、的問題效率比較低、控制力弱的問題問題舉例職責劃分不清職能專業(yè)化問題問題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢57明確部門間工作職責，使責任落實到具體部門合同價格部門權力：合同價格的決策權責任：對合同價格負最終責任部門權力：合同價格的審計權責任：對合同價格負審計責任部門權力：合同價格的建議權責任：不承擔具體責任部門權力：合同價格的建議權責任：不承擔具體責任責任落實到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問題58相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設計根據(jù)組織設計的相關變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應具備的基本職能關鍵職能設計根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略，在基本職能

41、中找出實現(xiàn)組織目的起關鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購、財務管理等關鍵職能設計模式職能分解將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力職能劃分步驟59相互制約的職能分開設立權力沒有監(jiān)督就會出現(xiàn)濫用職權的現(xiàn)象，所以在一個組織中要防止出現(xiàn)權力沒有制衡的現(xiàn)象我們不能等到問題浮出水面的時候，再進行處理，那時已經(jīng)給公司帶來了巨大的損失。所以在組織設計的時候，就要盡量防止權力黑洞，使權力透明化相互制約職能分開設

42、立的優(yōu)點保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟問題60在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達公司領導對整個組織的動態(tài)控 制和公司員工對組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題成熟組織的溝通應該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補充信息通道應該是一個閉環(huán)的通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量公司領導部門領導部門領導部門部門部門部門61針對XXX，保留核心業(yè)務，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務非核心業(yè)務剝離整合保留核心業(yè)務；將核心業(yè)務納入XXX整體發(fā)展計劃，通

43、盤考慮在管理體制、運行機制等方面進行融合對于非核心業(yè)務，采取出賣、重組、解散等方法逐步剝離剝離工作應穩(wěn)妥進行，不能操之過急訪談中發(fā)現(xiàn)：對于XXX的重組，涉及問題較多，且都很敏感，因此要分步進行62導讀組織層面問題分析導言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議63XXX組織管理問題正影響著組織的發(fā)展 公司職能部門之間：存在著職能交叉， 直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責權不對等 公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權越界的現(xiàn)象效率控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構各項業(yè)務 人：員工素質(zhì)相對較高，基本 能夠發(fā)揮作用 原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操 作成本逐漸下降 天然氣：探明儲量巨大，開 發(fā)

44、前景看好 財：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金 充足 物：公司項目投資發(fā)展 快速 信息：比較暢通 輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定64為了提高組織有效性，達到組織目標，XXX應該對組織結(jié)構做適當調(diào)整XXX組織目標清晰，解決組織結(jié)構中存在的問題，提高組織效率，更快的實現(xiàn)組織目標有效性公司方向明確權力劃分不明確責任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對環(huán)境變化反應能力和解決問題能力還有待提高效益控制責任分權方向適應性協(xié)調(diào)問題組織診斷報告秘密200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告66導 讀總論組織診斷改進建議200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告67組織診

45、斷的目的、范圍和方法問卷調(diào)查法員工訪談法資料分析法經(jīng)驗判斷法頭腦風暴法幫助公司發(fā)現(xiàn)或判斷經(jīng)營管理上存在的問題，確診產(chǎn)生問題的原因，制訂出行之有效的改善方案，以及實現(xiàn)改善方案的措施；計劃組織領導控制文化目的范圍方法200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告68導 讀總論組織診斷改進建議200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告69戰(zhàn)略規(guī)劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產(chǎn)市場進入持續(xù)高漲期。許多開發(fā)公司在此期間發(fā)展壯大，實力迅速攀升。 98年，A廣場竣工后，由于公司缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司業(yè)務就此停止，近三年的時間內(nèi)沒有開發(fā)新的項目，錯失了一次公司發(fā)展的良好機遇。公司組織結(jié)構被迫縮減，進行

46、項目開發(fā)的專業(yè)技術和管理人員流失。項目綜合開發(fā)的經(jīng)驗沒有得到進一步的積累，職能管理和項目管理沒有理順，面對需要快速發(fā)展和管理滯后的矛盾，在人才結(jié)構、組織結(jié)構和管理模式上呈現(xiàn)明顯不適應。歷史背景：A在當時的情況：導致的結(jié)果：200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告70問卷調(diào)查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰(zhàn)略，說明公司戰(zhàn)略是不夠明確的員工對公司戰(zhàn)略了解程度不高，導致員工沒有總目標，在工作中很難形成合力。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告71目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學公司戰(zhàn)略發(fā)展目標人力資源部發(fā)展目標開發(fā)經(jīng)營部發(fā)展目標。部發(fā)展目標崗位目標崗位目標 逐級進

47、行目標分解，科學系統(tǒng)地落實目標實現(xiàn)所要完成的工作，由各部門承擔相應的目標責任，作為部門和崗位考核的重要指標。 逐級向上負責報告工作，完成下達的分目標任務，以分目標的完成保證各級目標的實現(xiàn)。 公司沒有明確的月度和季度工作計劃，工作缺乏嚴密的計劃管理 公司缺乏系統(tǒng)科學的目標管理工作更多的是要靠領導進行安排和推動，難以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀能動性；事前對員工沒有目標指導，事后對員工的考核沒依據(jù)，沒有具體的指標和內(nèi)容，憑感覺和觀察。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告72業(yè)務計劃：不規(guī)范負責部門存在的問題項目開發(fā)流程整體計劃開發(fā)經(jīng)營部細致程度還需進一步提高，及時跟蹤調(diào)整月度工作計劃各部門不

48、經(jīng)常年度經(jīng)營計劃總經(jīng)辦不詳細日常收支計劃各部門支出提前預計不夠，大多具有臨時性資金計劃計劃財務部指導性不夠施工計劃工程二部無成文資料項目質(zhì)量計劃有關部門材料供應計劃工程一部200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告7378.6%的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意識還是可以的，只是需要在其質(zhì)量上進一步提高，從而真正發(fā)揮出計劃的作用200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告74組織結(jié)構：太簡化，難以滿足公司新的戰(zhàn)略發(fā)展需要副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理工程管理一部計劃財務部人力資源部總經(jīng)理辦公室開發(fā)經(jīng)營部工程管理二部海運倉項目單純的直線職能管理模式下，項目沒人全面承擔日

49、常管理的責任，而職能部門只能對其職能范圍內(nèi)負責，誰都能管項目但誰也不能最后負責，很難達到預定目標。由于沒有哪一個部門對項目負總責，所以綜合協(xié)調(diào)的事務往往會上升到高層，于是總經(jīng)理常常陷于事務之中，難以脫身200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告75總經(jīng)理管理幅度：過寬總經(jīng)理副總經(jīng)理工程管理一部計劃財務部人力資源部總經(jīng)理辦公室開發(fā)經(jīng)營部工程管理二部A目前的現(xiàn)狀是，副總經(jīng)理分管計劃財務部，其余五個部門由總經(jīng)理直接管理。由于總經(jīng)理管理幅度過寬，時間和精力往往不夠用。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告76集權與分權：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權模式集權：是把較多和較重要的

50、經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，強化控制。適用于小公司。缺點：降低決策質(zhì)量、降低組織適應能力、降低組織成員工作熱情。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告77授權：各級管理層之間的授權不充分、不科學，制約了部門效率的發(fā)揮授權問題是部門效率發(fā)揮的關鍵制約因素怎樣授權 技巧和能力的問題 授權要明確任務的職責范圍、任務關鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責權利，配備必要的資源，進行適當?shù)呐嘤枺⒁膺^程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。是否愿意授權 態(tài)度和觀念的問題 授權問題不是“能不能”而是“愿不愿”的問題，缺乏授權：員工沒有積極性和主動

51、性、成長緩慢不能承擔責任；領導事必躬親，不能脫離事務工作；組織缺乏效率和適應能力。授權不充分、不明確，各崗位的工作職責不好界定，導致關系、流程紊亂，關系協(xié)調(diào)復雜。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告78部門職責：劃分不清，容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象業(yè)務隨人走，比如搞外聯(lián)的，到了技術部門，業(yè)務不丟，所以部門職責、崗位職責不清。這種管理模式是經(jīng)驗型的，在公司業(yè)務規(guī)模較小的情況下還可正常運作。當企業(yè)尋求進一步發(fā)展時，必須以明確的職責劃分和嚴格的規(guī)章制度來保障企業(yè)的正常運行。員工對部門職責劃分情況的看法200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告79指揮系統(tǒng)：存在多頭指揮現(xiàn)象多頭領導和越級指

52、揮容易造成工作混亂，損傷直接上級的威信和工作積極性，使其難以擔負起應負的職責7.10%28.60%28.60%35.70%經(jīng)常有時偶爾沒有是否有越級指揮現(xiàn)象是否有多頭領導現(xiàn)象200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告80A員工成熟度：參差不齊員工成熟度：是指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。心理成熟度是指一個人做事的意愿和動機。中高層管理人員：約55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，約45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不夠。專業(yè)技術人員：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不夠，25

53、%的工作成熟度高但心理成熟度不夠。工人：工作成熟度較高，但心理成熟度低。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告81因而，A領導方式應當是命令型、說服型、參與型和授權型多種形式并舉說服型參與型命令型授權型a工作關系低低高高be命令式：適用于下屬低成熟度的情況，領導者采用單向溝通，責令下屬執(zhí)行工作任務； 說服式：適用于下屬較不成熟的情況，領導者采用雙向溝通，說服下屬接受工作任務； 參與式：適用于下屬比較成熟的情況，領導者通過雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流； 授權型：適用于下屬高度成熟的情況，領導者賦予下屬自主決策和行動的權力。 cfd領導方式生命周期模型 a指工作成熟度較高，但心理成熟

54、度低的全體工人；b指工作成熟度高但心理成熟度不夠的專業(yè)技術人員(25%) ；c指心理成熟度高但工作成熟度不夠的專業(yè)技術人員(17%)d指心理成熟度很高，但工作成熟度不夠的中高層管理人員(45%)；e指工作成熟度和心理成熟度都很高的專業(yè)技術人員(58%)；f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高層管理人員。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告82激勵措施：力度不夠一般來說，晉升和提高收入是最好的激勵手段。A大多數(shù)員工對自己的收入是滿意的，但71%的員工認為自己晉升的可能性不大。所以，晉升渠道不暢是造成激勵不足的主要原因之一200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告83溝通：效果有

55、待提高溝通是計劃、組織、領導和控制等管理職能得以實現(xiàn)的基礎，也是領導者最重要的日常工作。沒有溝通就不可能進行群體或組織的活動。10.3%的員工認為上下級之間很難溝通；41.4%的員工認為有溝通但不充分。因此AXXX需要進一步提高溝通的效果。200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告84管理制度：不夠完善、合理，內(nèi)容陳舊規(guī)章制度是原華建房地產(chǎn)有限公司于1996年10月制定的北京華建房地產(chǎn)有限公司規(guī)章制度。共八篇，39頁。制度內(nèi)容比較粗，許多已不符合現(xiàn)在的情況。工程建設項目管理標準是AXXX公司于2001年9月制定的。共七章，24頁。內(nèi)含五個標準分別是：通用管理標準、施工單位管理標準、勘察、

56、設計單位管理標準、工程設計單位管理標準、監(jiān)理單位管理標準。該標準內(nèi)容不夠詳實，操作性不是很強，有待于進一步的完善。部門經(jīng)理規(guī)范是原華建房地產(chǎn)有限公司于1996年3月制定的北京華建房地產(chǎn)有限公司部門經(jīng)理規(guī)范。共四篇，24頁。該規(guī)范已沒有使用價值，主要是部門機構已發(fā)生了重大變化，而且其有關規(guī)定已經(jīng)過時。A現(xiàn)行制度：規(guī)章制度、工程建設項目管理標準、部門經(jīng)理規(guī)范200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告85管理制度的執(zhí)行：不夠嚴格后果：造成制度失靈，管理出現(xiàn)隨意性；造成獎懲不當，不是依靠制度的力量來激勵和約束員工行為；沒有公平、透明的制度規(guī)則，員工缺乏明確的行為導向。 公司不嚴格執(zhí)行制度的情況時有發(fā)生200X-8-12ALLPKUXXX組織診斷報告86公司凝聚力：很強近92.