1、章戰略與組織結構學習本章后，你應該能夠：理解企業戰略與組織結構的關系；了解企業的規模、企業的外部環境與企業的技術條件對企業組織結構的影響；分析幾種典型的組織結構，識別出他們各自的優缺點及所適應的戰略條件。第一節 戰略與組織結構的關系組織結構可以簡單定義為組織中各種勞動分工與協調方式的總和，它規定著組織內部各個組成單位的任務，職責，權利和相互關系。四個關鍵組成部分：整個組織的任務與職責在個人及部門間劃分；正式報告關系，包括等級層次和控制幅度個人匯成部門，部門匯成整個組織的聚集情況縱向和橫向上確保有效溝通，協調和一體化的體系德魯克對組織結構變化的看法德魯克指出，自現代工商企業興起以來，也就是在美國

2、內戰和普法戰爭之后，組織在觀念和結構上有兩個主要的發展變化。第一個變化是在1895年1905年這10年間發生的，即管理權和所有權分開，管理從此成為獨立的工作和任務。這首先發生在德國。當時，德國最重要的銀行是德意志銀行，該銀行的創始人和首腦是喬治西門子。西門子的表弟韋納，曾經創辦了一個電子儀器公司，但韋納的兒子和繼承人不善經營，使公司幾近倒閉。西門子公司威脅說，要取消給公司的貸款，除非韋納家族把管理權交給專業人士。這使西門子最終挽救了電子儀器公司。不久之后，JP摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在對美國鐵路和工業進行大面積重組的時候也采用了這種方法。第二個變化發生在20年之后，即現代公司制的誕生。這起

3、源于皮埃爾杜邦20世紀初對家族公司的重建，幾年后又在阿爾弗雷德斯隆改造公用汽車公司的過程中得到延續。這也就是今天的“命令支配型”組織，它強調分權、中央參謀隊伍、人事管理、全面預算和控制系統，并嚴格區分戰略層次和運作層次。這個變化在本世紀50年代早期通過電氣的重組中達到頂峰，使得現代公司的模式區域完美，并被世界上大多數企業（包括日本企業）所采用。現在我們面臨著第三個變化：從部門分工的“命令支配型”組織走向專家小組的信息型組織。我們可以預見這樣的組織將是什么樣，盡管這種遇見還不那么清晰。最棘手的問題可能是高層管理人員的補充、培養與測試。這是一個古老而又要害的兩難命題，也是過去40年大企業廣泛接受分

4、權的主要原因。在這些企業中，存在著大量的中層管理職位，用來培養和測試后備人才，所以，要填補一個高級管理職位的空缺，會有許多人才可供選擇。有效實施戰略的一個重要方面：戰略與組織結構相聯系，建立適宜的組織結構，以使其與戰略相匹配。匹配程度最終影響企業的績效。戰略與組織結構的關系錢德勒的研究1.數量擴大戰略階段工業發展初期，企業的外部環境比較穩定。此時，企業只要擴大生產數量，提高生產效率，便可以獲得高額的利潤。因此在這種情況下企業采用的是數量擴大戰略，即在一個地區內擴大企業產品和服務的數量。企業的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執行單純生產或銷售任務的辦公室。2.地區擴散戰略階段隨著工業化的進一

5、步發展，企業向其他地區擴張。那么此時的組織結構就是，總部與部門的組織結構，它們管理各個地區的經營單位。3.縱向一體化戰略階段隨著企業發展競爭日益激烈，為了減少競爭，企業自己希望擁有一部分原材料的生產能力，或者自己的分銷渠道。于是產生了縱向一體化的戰略。組織結構：中心辦公室機構和多部門的組織機構。各部門之間存在很強的加工或銷售的依賴性，在生產過程中存在著內在的聯系。4.多樣化戰略階段工業發展成熟期之后，企業為了規避各種風險，進而開發與原有產品毫無關聯的新產品，采取多樣化戰略。組織結構：公司本部與事業部相結合的組織結構格局。各事業部之間不存在工藝性等方面的一體化的聯系。吉爾布萊森和卡贊佳的研究適宜

6、的組織結構具有競爭優勢。當企業采取非相關多樣化的戰略之后，公司的組織結構從職能式的結構轉向事業部式的結構，公司的報酬率增加。即組織結構應當服從于戰略。吉爾布萊森和卡贊佳的指導原則：1.單一業務和主導業務的公司應當按照職能式的結構來組織2.相關產品或者服務多樣化的公司應使用事業部的結構3.非相關產品或者服務多樣化的公司，應當組成復合或者控股公司的結構事業部：是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理

7、結構。事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱“斯隆模型”。優點：1、 事業部作為利潤中心，易于評價，指導企業發展的戰略決策。 2、 按產品劃分事業部，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。 3、 各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。 4、 各事業

8、部自主經營，責任明確。缺點：事業部的相對獨立，對一些原本共性的資源的利用，也帶來了負面的影響。產生了“內耗”管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。戰略的前導性和組織結構的滯后性戰略前導性：戰略變化快于組織結構的變化。由于企業環境變化提供新的機會和需求，戰略做出反應以尋求經濟效益的增長。組織結構的滯后性：組織結構的變化慢于戰略的改變。原因一：結構的交替有一個過程。原因二：舊的組織結構

9、都有一定的慣性，主要來自經理人員的抵制，由于對原有的組織結構都已經熟悉，習慣，運用自如。第二節 組織結構設計的隨機制宜理論很多學者都承認，任何一種組織機構都不能使用于所有的情況，也不存在普遍的最好的組織方式。企業規模、發展階段與組織結構一.加農的五階段發展模型1.創業階段：企業是小型的，單一產品的公司，基本上由一個人來管理。2.職能發展階段：企業仍是單一產品，但其規模和經營區域擴大了。隨著企業的成長，企業及其管理都變的更為復雜。3.分權階段：此時企業不再具有單一產品線，具有多種產品。4.參謀激增階段：增加企業的一級參謀，以幫助最高管理者加強對小企業的計劃和控制。5.再集權階段：采用再集權的辦法

10、來解決分權階段和參謀激增階段所出現的問題。圖10-1 擴大了的發展階段模型戰略導致新結構美國企業的主導性發展道路注：簡單企業簡單的職能式企業通過收購或兼并的復合多樣化發展多部門公司 世界性的控股公司 控股公司 世界性的跨國公司 集中化的職能式企業世界性的職能式企業收購不相關的企業鞏固內部發展相關多樣化收購不相關業務的發展鞏固內部發展國際擴張相關多樣化利用規模經濟相關多樣化的內部增長方式縱向一體化企業規模對組織結構三個方面的影響1.規范化程度：企業規模擴大，大型企業依賴于條例，程序和文件來實現標準化和眾多部門和雇員的控制，因此需要較高的規范化。2.分權程度：大規模的企業，其人員和部門很多，因此需

11、要較多的分權。小規模企業相反。3.復雜性：主要指等級層次的數量和部門或者事業部的數量。規模越大需要解決的問題越多，伴隨著更多的專業化部門。企業環境和組織結構伯恩斯和斯托克的研究將組織結構分成兩種：機械系統和有機系統。機械系統：職責界限明確，工作程序精確，責權關系固定等。有機系統：工作程序不正規，強調適應性，更多的實行參與制等。企業環境與組織結構表10-2 環境與組織結構的對應關系環境超系統組織結構系統機械系統有機系統一般性質可預測性界限關系平靜的肯定的，確定的比較封閉。較少的限定的成員（銷售、采購等）。固定的和明確劃分的動亂的不肯定的，未明確的較開放的。很多與外界有關系的成員。變化的和未經明確

12、劃分的技術與組織結構伍德沃德的觀點三種生產技術方法：單件或者小批量的生產（顧客定制的產品）；大規?；蛘叽笈可a（如裝配線式的生產）；連續性生產（化工或者煉油廠）管理層次的數目隨著技術復雜性的提高而增加如果使用前面所述的有機系統和機械系統的定義，則在采用單件或連續性生產方法的企業中，有機系統占優勢；在采用大規模或大量生產方式的企業中，機械系統占優勢在技術復雜性和企業的規模之間，沒有發現顯著的關系管理人員和監督人員占總人員的比重將隨技術復雜性程度的提高而增大第三節組織結構設計的原則馬克斯-韋伯認為，合理化-法律化這種組織形態是以官僚組織的形式出現的。所以他認為官僚組織是最有效率的組織形式。亨利-

13、法約爾的組織管理原則。馬克斯韋伯（Max Weber, 1864年4月21日1920年6月14日）是同泰勒和法約爾同一歷史時期，并且對西方古典管理理論的確立做出杰出貢獻的德國著名社會學家和哲學家。管理過程之父 法約爾 1841-1925 西方古典管理理論在法國的最杰出代表 亨利法約爾（Henry Fayol）法國科學管理專家。管理學先驅之一。1841年生于土耳其伊斯坦布爾，1925年卒于巴黎。早年曾為采礦師。哈羅德孔茨的14條原則：目標一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權原則；職責的絕對性原則；職權和職責對等原則；統一指揮原則；職權等級原則；分工原則；檢查職務與業務部門分設原則；平

14、衡原則；靈活性原則；便于領導原則德魯克的觀點：能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優的結構。彼得斯和沃特曼的組織設計的三原則（見下頁圖）圖10-2 彼得斯和沃特曼的組織設計三原則破除舊習慣勢力原則穩定性原則企業家精神原則 不斷改組 主要任務壓倒一切 試驗性組織和單位 集中于單一方向的系統 簡單的基本組織形式 主導的價值準則體系 （高于一切的目標） 最小化與簡單化的結合 有利于發揮企業家精神的 “小就是好”的單位和機構 小集團或其他能解決問題、 利于實干的小組 提倡創業精神和實干精神 考核制度的有效性差的組織結構癥狀德魯克認為，管理層次的增多是一個嚴重的弊病。過多的管理層次使得協調和信息溝通

15、成為不可能或者極為困難。另一個癥狀是過多的人出席過多的會議。最后是過分注重照章辦事，或者過分注重解決部門的沖突，而有效的組織結構有助于迅速解決部門之間的矛盾和沖突。第四節 組織結構類型的選擇職能型組織結構產品或服務型(事業部)組織結構區域型組織結構矩陣型組織結構職能型組織結構是指企業各單位所執行的工作的性質來構造的。對于多數企業有以下的職能：生產，財務，市場營銷，研究與開發等優點：職能內部的專業化，簡化了對管理人員和作業人員的培訓過程，提高了工作效率。此結構有利于決策權掌握在最高管理層手中。特別是當執行例行公事的重復工作時，很有效率缺點 ：會養成忠于職守的態度和行為方式，往往更重視所在部門的目

16、標，而不是整個企業 的目標。因此會引起部門之間的矛盾，決策過程緩慢，難以培養未來的高管。職能型結構的使用條件：1.穩定的戰略環境2.例行公事的獨立性低的技術3.中等小型規模企業4.企業目標集中于內部效率，技術事業化和產品或服務質量。廣告職能型組織結構總經理市場營銷生產財務研究與開發人事管理銷售市場研究工程制造質量控制會計信貸產品或服務型(事業部)組織結構：就是將生產和銷售某類產品或服務所必須的所有活動都集中于一個單位或事業部內。優點1.可以使用專業設備，協調容易，最大程度發揮個人能力，有利于實行相關多元化戰略。2.培養和發揮團體精神3.有利于培養高管缺點：事業部競爭有損于企業的整體利益，設備設

17、施的重復購置，人員配備過多和事業部方針不同造成浪費和損害。注意維護總部的管理和控制問題。使用條件：1.變化較大而不確定性為中等和很高的環境2.大型的企業規模3.各事業部采用的技術獨立性程度較高，甚至無關聯4.公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標。產品或服務(事業部)組織結構總經理事業部A事業部B事業部C市場營銷財務與會計生產制造市場營銷財務與會計生產制造市場營銷財務與會計生產制造公司職能部門財務人力資源計劃研究與開發法律公共關系案例80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。集團成立后，1996年開始實行“事業部制”，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投

18、資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能。海爾的事業部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考慮。對“夕陽型”的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競

19、爭力。張瑞敏說，海爾的事業本部有些像GE1978年實行的“超事業部制”，它管了不少事業部，事業部下又管了不少項目和經營單位。像GE的5個執行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規模發展中心、資產運營中心、人力資源中心和企業文化中心等等。在企業的運作方式上，海爾集團采取“聯合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展“市場經濟”。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執行，有問題

20、我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非常快。但企業大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。張瑞敏再次強調了

21、“有序的非平衡結構”：“整個組織結構的變化緣自我們組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平衡結構。一個企業如果是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，是沒有活力的。但如果一個企業是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長?！眳^域型組織結構：生產產品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起優點：1，適應各個地區的狀況，具有較大的靈活性，有利于權責的下放。2，有利于一個區域各個職能的協調，節約費用，提高效率，為后期管理人員的培養提供好的機會。缺點：公司整體目

22、標一致性的保持有困難，由于參謀職能的重復設置，增加成本。使用條件：1.各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或者高等程度的環境。2.各區域的制造技術是例行公事的，獨立性不是很高的技術。3.企業規模較大。4.公司重視地區效用，靈活性和區域內部組織效率的目標。區域型組織結構總經理東部地區中西部地區西部地區公司參謀部門人力資源法律計劃研究和開發公共關系地區參謀部門人力資源公共關系市場營銷生產財務區域式組織結構案例廣東樂百氏集團是聞名全國的大型食品飲料企業，中國飲料工業十強企業之一，廣東省第二批重點發展大型企業集團之一，中山市工業十五強企業之首，產品商標“樂百氏”是中國食品飲料行業目前為數不多的經國

23、家商標局認定的“馳名商標”。樂百氏集團前身為廣東今日集團，創辦于1989年，今日集團正式成立于1992年10月。1999年8月，集團管理中心從中山遷到廣州。區域式組織結構案例從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都采取的是直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為目前實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。 架構調整無疑是一個公司的重大戰略轉變，也必然是外界甚至內部的各種環境變化促成的。值得令人關注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進行了兩次架構調整，

24、原因何在?樂百氏創立于1989年。在廣東中山市小欖鎮，何伯權等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創業。據樂百氏一位高層人員介紹，創業伊始，何伯權等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構模式，可使樂百氏在創業初期得到快速穩定的發展。 12年間，五位創始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬元的鄉鎮小企業發展成中國飲料工業龍頭企業，而且把一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構顯得有些力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來

25、的領導方式發生了變化，起不到原有的作用。何伯權有些迷茫了。 特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無遺。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產品上，其他如茶飲料之類不太成熟的產品就沒人下工夫，這對新產品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產部門只對質量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責。產品事業部 ：2001年8月，一次在樂百氏歷史上最為關鍵的組織結構變革在該月間完成：75的員工換座位，原五人創業組合中的四大元老位置同時發生重要變化

26、，都退出原先主管的實力部門，何伯權是唯一的不變，仍然任總裁。 改革后，樂百氏的事業部制架構變為：在總裁之下設5個事業部、8個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個事業部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權力結構由從前的5人，變為一個總裁和14個總經理，成為一個比較扁平化的組織架構。這是公司首次將戰略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式。 促成這次改革的重要力量是達能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進人中國成立廣州達能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都鬼神莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場上

27、對行業內領袖企業浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏的控股或參股分別達到41、542、50的比率，足以讓人相信達能已經完成了它在中國水市場的布局，已經成了當之無愧的老大。然而，新的架構還沒實施幾天，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創始人向董事會辭去現有職務，并決定由達能中國區總裁秦鵬出任樂百氏總裁。 何伯權稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰略思路發生重大分歧，無法達成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達的銷售任務。區域事業部 ：2002年3月11日，區域事業部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。這次架構改革

28、距上次僅僅7個多月的時間，據業內人土分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達能的全國戰略思路在操縱著這次變革。隨著達能旗下產品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現有生產和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負擔的局面。區域事業部將更有利于培養事業部的全局觀念。負責人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求作出快速預測和反應，加強了區域的市場主動權和競爭力，對資源的調控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業務中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權一人是企業家，現在的樂百氏可以造就5個甚至更多有全局觀念的企業家。

29、矩陣型組織結構它是指將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或者獨立經營單位的管理人員按橫向排列，就形成矩陣類型。優點：較強的靈活機動性和適應性。按照產品，經營單位或者某項目的要求，將具有各種專長的有關人員調集到一起，因此有助于形成新的想法。缺點：職能經理和經營單位的經理有重疊，存在目標不明確的缺點，因此成員接受雙重領導，造成管理的混亂。IBM案例近些年來，IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企

30、業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了活著的立體網絡-多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把

31、工作深入下去。任何事情都有它的兩面性。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷

32、地創新，不斷地向前發展。矩陣型組織結構A經營單位或產品經理市場營銷經理生產經理研究與開發經理財務經理總經理B經營單位或產品經理C經營單位或產品經理第九章小結企業的戰略決定著組織結構，戰略的改變會導致組織結構的改變，組織結構服從于戰略。但不相適應的組織結構會限制和阻礙戰略的實施。因此，有效實施戰略，組織結構必須與企業戰略相匹配。組織結構除受到戰略的制約外，還受到企業的規?；虬l展階段、企業的環境和技術條件等多方面因素的影響。沒有一個所謂的“最好”的組織結構，能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是適宜的結構。但設計一個有效的組織結構，還是有一些直到原則需要遵循，如職權與職責明確和對等的原則，統一指揮原則，分級授權原則等。比較典型的組織結構有職能型的組織結構、事業部型的組織結構和矩陣網絡型的組織結構，每一種組織結構都有其自身的優缺點和所適用的戰略條件，企業必須考慮所選擇的戰略和其它因素而選擇適宜的組織結構。 第九章復習思考題企業戰略與組織結構有什么樣的關系？企業組織結構設計與哪些要素有關系？討論職能型組織結