1、28 七月 20221某公司組織架構調整建議如何調整公司組織架構？目 錄什么是公司組織架構？為什么要進行組織架構調整？28 七月 2022特步天天向上1232一、什么是公司組織架構？ 組織架構(Organizational Structure)是組織結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。為達成組織共同的目標，人員必須分工來執行不同的工作，因此就需有不同的關系。因工作的復雜,人民必須以某種結構方式有效協調。主要的結構

2、是指權力與責任的關系。1、公司組織架構的概念28 七月 20223 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。 一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（1）直線

3、制28 七月 20224 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導，不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制。一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（2）職能制28 七月 20225 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導

4、下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。直線職能制組織結構的缺點有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。3.職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。4.可能增加管理費用。一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（3）直線職能制28 七月 20226 事業部制是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。優點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人

5、員地積極性；1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才；缺點：1)需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；2)管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；3)分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；4)事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（4）事業部制28 七月 20227 矩陣制是在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。優點：加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業

6、人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。矩陣結構的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（5）矩陣制28 七月 20228 網絡型組織結構是在現代經濟社會中外部環境特別是信息技術不斷發展的條件下出現的,是一種靈活的、自適應的企業組織結構形式。由于信息技術的出現，一方面信息傳遞的快捷使得企業的高層管理者可以直接與企業的職員對話

7、，另一方面信息技術帶來的高效率專業服務可以把原來的一部分職能部門合并到一起。這樣,企業就可以由較少的模塊或單元構成,每個單元不但可以與企業內部的其它單元很方便地溝通,而且還可以直接接觸到充分的外部環境信息。一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（6）網絡型28 七月 20229 一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（7）流程型流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率,降低對顧客的產品或服務供應成本,建立的以業務流程為中心的組織。28 七月 202210如何調整公司組織架構？目 錄什么是公司組織架構？為什么要進行組織架構調整？28 七月 2022特步天天向上12311以市

8、場為導向，提高企業管控能力內部問題企業整體市場運作能力不足內部管控能力有待提升市場環境市場環境多變，競爭日趨激烈競爭從機會把握轉向營銷競爭，進而向綜合競爭力發展戰略導向向多品牌、多品類戰略轉型跨區域發展及公司的定位對內部管理有較高的要求二、為什么要進行公司組織架構調整？1、推動組織架構調整的三大動因28 七月 202212二、為什么要進行公司組織架構調整？2、組織架構是實現戰略目標的重要保證企業在發展過程中需要不斷地對其戰略的形式和內容作出不斷的調整。新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，戰略的變化必然帶來組織結構的更新。 組織結構隨組織戰略而改

9、變。組織戰略不是影響結構的唯一變數。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。28 七月 202213企業發展歷程時間路線在香港成功上市。現有員工5800人，擁有45條國際領先的針車流水線，12條成型流水線 。設立了分公司，網點遍布全國各地 ，遠銷世界五大洲40多個國家和地區 。由經營產品轉向經營多品牌運營商品成立產品制造工廠200120082006年份 1987成為品牌運營企業3、企業處在不同的階段應有不同的組織機構相適應28 七月 2022二、為什么要進行公司組織架構調整？任何設計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行改革，這樣才

10、能更好的適應組織內外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應該成為組織發展過程中的一項經常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志。 管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性變革其組織設計，那就容易引發組織發展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。 14快速增長階段組織轉型階段穩定增長階段初步形成服務線保證服務質量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規范的管理體系服務線重心轉移地域擴張提供高質量高附加值服務維護并發展核心能力研發開發新服務投入必要資源保證公司增長市場環境和業務結構的變化給企業管理結構帶來

11、影響同時企業效率受到困擾無法維持早期在業務上取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環境的變化和實現企業戰略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功二、為什么要進行公司組織架構調整？企 業 在 不 同 成 長 階 段 的 組 織 結 構 變 革 28 七月 202215明確的、鼓舞人心的公司發展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰略雄心勃勃的業績目標確保戰略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發展方向，指導下屬業務單元經營發展及促進業務單元業績改善的戰略規劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源

12、管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業技能及程序確保公司經營安全，規避風險的內控程序清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心嚴格的內控程序二、為什么要進行公司組織架構調整？4、合理的組織架構是企業成功的必須要素28 七月 202216 戰 略 制 度結 構文 化 資 源 流 程 企 業 價 值 二、為什么要進行公司組織架構調整？5、合理的組織架構能夠實現企業價值通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7

13、O年代初，企業重新設計了組織結構，采用了戰略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。28 七月 202217二、為什么要進行公司組織架構調整？6、公司內部管理出現問題迫切需要進行組織架構調整機構龐大，人員較多造成成本費用較高職責不清，業務銜接不暢，授權不充分公司有些運行業務與設定業務不匹配公司整體運作能力不足，執行力較弱調整組織架構，有利于整合所有資源，達成企業目標調整組織架構，有利于企業運作和責權利劃分的需要和企業活動中各職能的劃分、定位調整組織架構，有利于理順運行業務與設定業務匹配，有效地進行商品生產和營銷的需要調整組織架構，有利于提高公

14、司整體運作能力，有效提升公司執行力28 七月 202218如何調整公司組織架構？目 錄什么是公司組織架構？為什么要進行組織架構調整？28 七月 2022特步天天向上123191、需要明確以下三個問題 集團未來管控模式定位：操作型、戰略控股型還是財務控制型公司或戰略財務型或戰略運營型戰略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門的關系集權與分權的關系橫 向 跨 度 與 縱 向 層 級 三、如何調整公司組織架構？28 七月 202220目標計劃監控考核激勵流程管理控制系統組織結構制度集 團 管 控 模 式企業戰略組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位編制三、如何調整公司組織架

15、構？2、有效的管控模式：是一個以戰略為導向，以組織結構為靜態框架，以流程和制度為動態依托，以運營控制系統為核心的動態系統28 七月 2022213、集團公司常見的三種最基本的管控模式財務控制型戰略控制型運營控制型分權集權以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化 追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核， 總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的 發展通過總部業務管理部門對下屬企業 的日常經營運作進行管理各子公司

16、經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域 局限性公司與下屬業務單元的關系發展目標管理手段應用方式三、如何調整公司組織架構？28 七月 202222 4、財務控制型的管控模式：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。經營目標以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇。管理手段核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股子公司的重大決策，以達到資本控制的目的。財務管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資

17、本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購出賣和轉讓。應用企業母公司不從事生產經營，財務管理型集團也沒有一個特定的核心企業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。優點母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體。 母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險。母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點控制距離過長，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 子公司內部容

18、易產生事實上的內部人控制。母子公司的目標容易不一致，不利于發揮集團優勢。子公司一財務部人事部子公司二營銷部集團公司財務部人事部營銷部華潤集團三、如何調整公司組織架構？28 七月 202223經營目標追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇。管理手段核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。應用企業母公司通過控股方式形成戰略管理型企業集團。母公司根據外部環境和現有資源，制定公

19、司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動，一般適用于相關產業企業集團的發展。優點母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵。母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 。母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮集團優勢。缺點母公司配備人員較多，管理層次較多。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性。戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾。子公司一股東會董事會子公司二經理層集團公司股東會董事會經理層首創集團 5、戰略控制型的

20、管控模式：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰略規劃。三、如何調整公司組織架構？28 七月 202224經營目標追求主導產業發展與資本增值雙重目標，有明確的主導產業。管理手段核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。應用企業母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。優點子公司業務的發展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距

21、離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動。缺點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大。集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 6、運營控制型的管控模式：是指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采

22、取直接控制的管理方式。母公司財務部人事部營銷部子公司一子公司二財務部人事部營銷部財務部人事部營銷部三、如何調整公司組織架構？28 七月 2022257、戰略財務型和戰略管理型的管控模式：在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。財務控制型戰略控制型運營控制型分權集權以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化 追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核， 總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的 發

23、展通過總部業務管理部門對下屬企業 的日常經營運作進行管理各子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域 局限性公司與下屬業務單元的關系發展目標管理手段應用方式戰略運營型 戰略財務型 三、如何調整公司組織架構？28 七月 202226中層基層戰略領導層（高層）支持服務型職能部門計劃控制型職能部門8、按照五分理論重新界定有關人員和部門定位：加拿大人Mintzberg（全球管理界享有盛譽的管理學大師明茨伯格）提出了一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能

24、部門和支持服務型職能部門。三、如何調整公司組織架構？28 七月 2022279、高層的定義和主要職責 高層指對企業組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經理及其工作班子、辦事機構等。 主要職責：根據企業環境條件和組織的宗旨、性質，制定并實施企業戰略，代表企業處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經營方向等重大問題上進行決策、指揮和監督。三、如何調整公司組織架構？28 七月 20222810、中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環節。中層的權力由企業的集權與分權的程度決定。 主要職責：在職權范圍內進行指揮，完成實質性的經

25、營任務。三、如何調整公司組織架構？28 七月 20222911、基層的定義和職責 基層指直接參與經營主營業務（產品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。三、如何調整公司組織架構？28 七月 20223012、計劃、控制型職能部門的定義和職責 這是一類不直接參與企業經營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規章制度等，參與控制企業的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業的運轉，如生產管理、檢驗、財務等部門。三、如何調整公司組織架構？28 七月 20223113、支持、服務型職能部門的定義和職責 與計劃控制部門一樣

26、，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業的主要業務流程關系不大，在企業業務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。三、如何調整公司組織架構？28 七月 202232 第 33 頁 14、處理好橫向跨度與縱向層級的關系 橫 向 跨 度 ： 橫 向 業 務 細 分 能 夠 使 員 工 更 為 專 業 化 ， 從 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 橫 向 跨 度 的 增 加 往 往 會 導 致 員 工 過 多 地 關 注 于 本 部 門 或 本 團 隊 的 成 本 和 質 量 ， 從 而 使 企 業 在

27、整 體 溝 通 和 全 面 規 劃 等 方 面 更 為 困 難 。縱 向 層 級 ：增 加 縱 向 層 級 能 夠 更 好 地 加 強 業 務 控 制 ， 但 往 往 會 造 成 企 業 決 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 風 。 橫 向 跨 度 縱 向 層 級 三、如何調整公司組織架構？28 七月 2022 第 34 頁 16、處理好集權管理與分權管理的關系 集 權 管 理 ： 集 權 管 理 體 系 使 企 業 高 層 管 理 人 員 能 夠 直 接 協 調 業 務 活 動 ， 確 保 企 業 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 標 ， 并 使 資 源 分 配 和 控 制

28、更 為 有 效 。 但 是 ， 集 權 管 理 可 能 會 造 成 企 業 高 層 管 理 人 員 被 淹 沒 在 大 量 的 日 常 運 作 決 策 中 ， 從 而 使 企 業 的 日 常 反 應 速 度 大 為 降 低 ， 同 時 戰 略 性 決 策 也 會 受 到 嚴 重 影 響 。 分 權 管 理 ： 分 權 管 理 體 系 通 過 給 予 基 層 管 理 人 員 現 場 決 策 授 權 而 提 高 組 織 的 反 應 速 度 和 應 變 能 力 ， 并 且 能 夠 鼓 勵 基 層 管 理 人 員 勇 于 承 擔 更 大 的 責 任 ， 面 對 更 大 的 風 險 。 此 外 ， 一

29、些 管 理 人 員 還 能 夠 得 到 展 示 個 人 才 能 的 機 會 。 但 是 ， 當 得 到 各 種 授 權 的 管 理 人 員 數 量 較 多 ， 并 且 存 在 一 些 內 部 競 爭 的 情 況 時 ， 組 織 整 體 的 規 劃 和 協 調 工 作 將 變 得 比 較 困 難 。三、如何調整公司組織架構？28 七月 202217、借鑒：李寧公司總部職能部門概述 財務總部主要職能： 建立統一規范的會計體系，會計電算化管理，對下級企業充分及時準確的財務信息收集、整理與報告集團整體頭寸監控、現金流預測、內部資金平衡和往來融通、資金結構優化作為全面預算中的財務部分，通過全面預算管理落

30、實集團的具體財務計劃、目標分解和資源分配合法避稅策略的制定，監督下級企業稅務政策的執行資金財務計劃稅務籌劃會計業務子公司對應職能： 遵從總部統一規范的會計體系，向總部充分及時準確地報告財務信息與經營情況業務公司內部頭寸監控、現金流預測、內部資金調節、執行總部資金計劃全程參與全面預算流程，從業務角度落實集團的總體財務目標，提出合理資源需求 在業務經營中執行稅務政策三、如何調整公司組織架構？28 七月 20223518、借鑒：李寧公司總部職能部門概述 投資管理總部主要職能： 通過全面預算管理，協助并督促各業務公司制定業務計劃，分解與落實總體業績指標，跟蹤考核業務公司績效，在各業務公司之間合理地分配與協調資源。管理并有效利用公司總部的無形資產, 包括品牌, 專利, 資產, 證照, 和其他公司的關系等；同時管理其他有形資產，對重大資產的處置作宏觀控制。項目投資的宏觀控制，對集團內大型投資項目的建議、決策和監控 SBU管理資產管理項目管理業務子公司對應職能： 全程參與全面預算流程，落實集團的總體業務指標，參與自身的績效考核與跟蹤，提出合理資