1、人力資源管理師（三級） 第一部分 績效管理 李志宏（Steven Lee） Email: 7/27/20221課程內容1、績效及績效管理概述2、績效管理流程3、績效面談及實施要點7/27/20222 1.1績效的基本概念什么是績效？什么是績效考核(考評/評估/評價)？什么是績效管理？7/27/202231.1.1什么是績效績：成績、業(yè)績（工作的質量、數量）結果效：成本、成效過程（品質、行為、態(tài)度）績效：工作的結果（效益）與過程（效率） 7/27/202241.1.2什么是績效考核 運用適當的工具和方法，根據預定的和共同認可的績效指標，評估員工的實際工作的績、效。7/27/202251.1.3什

2、么是績效管理績效考核注重的是考核結果！獨立的、脫節(jié)的。績效管理 1、是將組織和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率和效益的一種過程； 2、是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性； 3、是通過不斷的過程關注和溝通，糾正和發(fā)現員工工作過程的不足，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供必要的保證。 4、是個循環(huán)和全過程的管理，目的是績效的改進和提升。7/27/20226找出差距提升績效獲取競爭優(yōu)勢 最 終 目 的 實 現 愿 景 間 接 目 的 改 善 系 統(tǒng) 直 接 目 的 評 估 系 統(tǒng)1.2績效管理的目的企業(yè)與個人的共同成長與成功！7/27/20

3、2271.3績效的基本特性多因性 多維性 動態(tài)性7/27/20228多因性績效函數（SOME模型）：P=f(SOME)S：SkillO：OpportunityM：MotivationE：Environment1.3績效的基本特性7/27/20229 績效的多維性績：結果不是唯一的衡量標準效：過程也需要分析和關注績效的動態(tài)性 員工的績效，在不同的時段，針對不同的事件是變化的1.3績效的基本特性7/27/202210 1.4績效管理模型整個績效管理體系包括績效計劃、績效考核、績效實施和績效提升四方面。它們是相互聯系的，共同推動組織與員工的成長與發(fā)展，實現組織和員工的目標。四者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現為

4、一個不斷強化的正反饋過程。 績效計劃就績效目標和行動計劃達成承諾 績效實施觀察、記錄和總結績效提供反饋與指導建議 績效評估考核評價結果回饋 績效提升績效診斷績效輔導績效提升績效計劃績效實施績效考核績效管理模型7/27/202211 2. 績效管理流程組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效期間結束時績效實施：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：評估結束時評估結果使用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓績效改進計劃：活動：就

5、績效(包括績效系統(tǒng))中存在的不足和問題，與員工探討改進計劃。時間：績效面談時總結階段應用開發(fā)考評階段實施階段準備階段7/27/2022122.1準備階段準備失敗， 就意味著準備著失敗7/27/2022132.1.1崗位說明書完整性有效性7/27/2022142.1.2對象被考評者：內部員工(LINE&HR):自己、同級、上級、下級、HR參與考評者：內部員工（LINE&HR）外部人員:內部員工雙重身份！7/27/202215不同人擔任評估者的利弊：上司利：評估與獎懲結合熟悉被評者的工作易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔” -缺乏獎懲權利 -缺乏評估培訓 -不愿當“法官”對下屬具威脅性常淪為說教

6、很少進行教導、發(fā)展7/27/202216不同人擔任評估者的利弊：同事利：威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件： -彼此熟悉 -熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果7/27/202217不同人擔任評估者的利弊：自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設性工作績效較可能改善弊：與上司評估的結果往往不同當評估結果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導應只用于協助員工自我改善7/27/202218不同人擔任評估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人

7、員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求使用時須小心7/27/202219不同人擔任評估者的利弊：外人利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔）評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調評估之客觀性時 如：客戶、供應商弊：變相鼓勵管理人員逃避責任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料對績效系統(tǒng)、評估技術不熟悉7/27/2022202.1.3考核內容德：人品？勤：態(tài)度怎么做？能：能力做了什么？績：業(yè)績做出了什么？7/27/2022212.1.4考評方法個人鑒定、評語法、民主評議、組織考核

8、、考試行為主導（定性）態(tài)度、能力主觀:排序法(簡單、交替、對偶)、清單法、360度客觀:關鍵事件法、行為錨定法、量表法（簡單、加權）結果主導（定量）業(yè)績目標管理、績效標準其他：KPI、BSC、強制分布法、主基二元法7/27/2022222.1.5績效指標目標對要達成的結果帶有時間限制的明 確的表述；屬于結果指標。適用中高層經理和涉及項目的工作標準是一種延續(xù)的，須一次又一次地執(zhí) 行的準則；屬于行為指標。適用從事日常重復性的工作。7/27/2022232.1.6考評方法與績效指標的選擇管理成本明確目的與手段的關系實用性可操作原則適用性方法匹配、指標匹配沒有最好，也沒有更好適合的就是企業(yè)需要的！7/

9、27/2022242.1.7動員與培訓動員：思想與觀念的統(tǒng)一培訓：目的、意義、職責分配方法與指標的設計實施過程偏差的預防與糾正績效面談（溝通）技巧7/27/2022252.2實施階段1、過程跟蹤：確保執(zhí)行指標的順利 2、及時的反饋：發(fā)現偏差，立即糾正3、信息的記錄：時間、地點、具體事件7/27/2022262.3考評階段1、再次確認和熟悉評估規(guī)則 2、考核指標相關數據和信息的有效性和完整性確認3、力求準確和公正的考評4、形成定量和定性的結果7/27/202227常見的考評錯誤 1123412345刻板印象 （偏見、簡單歸類、貼標簽）象我（盲點、跟自己有因緣關系）7/27/202228常見的考評

10、錯誤 21234512345對比錯誤居中傾向（中庸）7/27/202229常見的考評錯誤 3心太軟心太硬7/27/202230常見的考評錯誤4暈輪首因、近因輪流“坐莊”從眾心理政治壓力指標理解誤差尺度忽緊忽松7/27/2022312.4總結階段1、員工個人和組織績效、參與人員績效的總結 2、績效系統(tǒng)的總結考評方法指標體系考評工具考評技術7/27/2022322.5應用與開發(fā)階段1、考評結果的使用 2、員工績效分析與改進計劃3、績效系統(tǒng)的改進4、新的績效管理的準備7/27/202233 工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 升降工作態(tài)度 主要決定 去留 2.5.1考評結果的使用A7/27/

11、202234培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任；加薪、當教練培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展輪崗培訓發(fā)展賦予更大的責任；加薪、培養(yǎng)當教練 辭退培訓發(fā)展內部轉崗勸辭培訓發(fā)展強化管理需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績能力和態(tài)度2.5.1考評結果的使用B7/27/202235 1、分析績效差距指標比較法水平比較法橫向比較法2.5.2員工績效分析與改進計劃7/27/2022362.5.2員工績效分析與改進計劃2、績效原因分析7/27/2022373、績效成長計劃 GROWGOAL我們的績效目標？Way forward績效提升的行動計劃OPTIONS有哪些選擇方案？REALITY現在的情

12、形如何？2.5.2員工績效分析與改進計劃績效改進計劃要點計劃內容要實際，且應該與待改進的績效相關。計劃要有時間性，計劃的擬定必須有截止日期，而且應該實際并且與部屬一起來訂定。計劃內容要具體，應該做的事必須述說清楚。計劃要獲得雙方的認同，績效改進計劃設計的目的在于使部屬改變其行為。為了要使改變能實現，必須符合五個要點1意愿2知識和技能3環(huán)境4協助與支持5正強化7/27/2022393、績效面談及實施要點 全員全過程的績效溝通！7/27/202240溝通的漏斗理論想說的說出來的別人聽到的別人聽懂的別人的行動100806040207/27/202241同理心Empathy Quotient，EQ理論

13、的專有名詞，是指正確地了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關懷和情感上的融洽。將心比心，換位思考、設身處地Put your foot in others shoes站在對方的角度，認真的傾聽，覺得對方被尊重，正確辯識對方的情緒，正確理解對方說法的含義。7/27/202242不同階段的面談要點1、準備階段：指標的理解和認同、實施計劃2、實施階段：工作方法方式3、評估階段：信息與數據的客觀分析4、總結階段：正面與負面反饋的技巧5、應用開發(fā)階段：建立信心7/27/2022431.營造一個和諧和安靜的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.績效記錄和考核的書面材料4.就每個工作內容的績效分析成功和失

14、敗的原因5.評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面6.討論績效改進計劃，包括行動方案7.討論員工的職業(yè)發(fā)展計劃8.為下一階段的工作設定目標9.討論需要的支持和資源10.簽字績效面談步驟 7/27/202244面談的原則與技巧多問少講溝通多用“我們”強調具體行為事前工作積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的，所以，不是“你”，而是“我們”讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評，避免籠統(tǒng)和含糊的指責明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目

15、的在于指出錯在哪里。不要作出“沒能力沒水平”的評價集中在績效，而不是個人的人品；避免對立，不要“潑冷水”牢記績效考評的目的主要是為了改善將來績效預先給予評估表，使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備該結束時就結束，不要拖泥帶水讓下屬滿懷積極的信念離開不要使用：總是，從來，都是，老是。溝通上的平等不要指手劃腳、盛氣凌人；而應擺出開放的交流姿態(tài)；不要表現出不耐煩、輕蔑和漫不經心；而應表示你的關注和在乎。7/27/202245“BEST”模型 Behavior description描述具體的事實Express consequence表達后果Solicit input傾聽員工的意見Tal

16、k about positive outcomes著眼未來7/27/202246真 誠 、 具 體 、 定 期 、 及 時、 建 設 性 地 讓員工知道他的表現達到或超過對他的期望讓員工知道他的表現和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性正面反饋（正激勵）7/27/202247學會表揚事先告訴他們，你會讓他們知道他們的工作做得怎樣馬上贊美他們明確地告訴他們做對了什么告訴他們，你為他們感到高興；并告訴他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也是對同事的幫助停頓一下，讓他們感覺到你在為他們高興鼓勵他們再接再勵握手，或拍拍他們，讓他們明白你會一直支持他們 表揚要公開！表揚的對象是人！7/27

17、/202248Hamburger approach漢堡原則先表揚特點的成績，給予真心的肯定然后提出就特定需要改進的行為最后給予肯定和支持結束負面反饋（負激勵）7/27/202249學會批評事先毫不含糊告訴他們應該怎么做馬上批評明確地告訴他們犯了什么錯誤以毫不含糊的字眼告訴他們你對此事的感受停頓數秒鐘，塑造不愉快的沉默，讓他們體會到你的感受友善地與他們握手，或拍拍他們肩膀，使他們感到你是站在他們那一邊的提醒他們，你對他們非常器重對他們強調，雖然你很關心他們，但對犯錯的事絕不馬虎記住，批評結束，事情就算過去了 批評要隱秘！批評的對象是事！7/27/202250績效管理成功的關鍵因素（最）高層管理者

18、的支持；中層管理者具備績效管理的技能、方法和技巧，以及執(zhí)行能力；員工的理解和認同；戰(zhàn)略目標和計劃的清晰和可行性；完整有效的崗位說明書；制度形式的規(guī)范和保障；要有暢通的申訴渠道。7/27/202251績效管理可能失敗的主要原因沒有得到最高層的強有力支持管理者對績效管理的意義不夠了解管理者沒有把績效管理的工具應用到管理工作中管理者給下屬績效目標的設定可衡量性差管理者沒有掌握績效考核技能管理者缺乏對員工實際績效的了解考核結果沒有與其它人力資源系統(tǒng)相結合考核結果沒有及時與員工溝通考核指標沒有從上至下進行有效分解只有考核，沒有提升基礎工作缺乏7/27/202252績效管理的責任 高層 戰(zhàn)略目標、全力支持

19、人力資源管理者 績效管理政策、制度、工具、督導等 直線經理 績效標準、過程跟蹤、考評指導、面談 員工 績效溝通與改進等.績效管理的責任7/27/202253工作中的一些體會考評的形式和內容一樣重要，關鍵的是讓員工理解和接受。考評申訴的程序比結果重要。考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結合才有意義。考評應該具有相對穩(wěn)定性。考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據，但并不代表這些問題就能全部獲得解決。考評并非越復雜越好，也沒有最好的考核方法，是否適用最為重要。在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。不是所有的工作都可以量化的。考核指標不是越多越好。績效面談以及雙向溝通很重

20、要。沒有絕對的公平，只有相對的公正與合理。7/27/202254績 效 箴 言績效管理只是手段和過程，而不是目的！十全十美和大家都滿意的績效管理是不存在的！適合的就是最好的！ 沒有績效管理，就是沒有管理！管理的目的無外乎就是“績效”，離開了“績效”的管理， 不能稱之為真正的管理7/27/202255人力資源管理師（三級） 第二部分 薪酬管理 李志宏（Steven Lee） Email: 7/27/202256課程內容1、薪酬及薪酬管理概述2、薪酬管理流程及工作評價3、人工成本管理4、福利管理7/27/2022571.1薪酬基本概念定義 為實現企業(yè)目標付出勞動的員工，以法定貨幣和法定形式定期或不

21、定期支付給員工的一種勞動報酬。其實質是企業(yè)與員工之間等價交換的反映。7/27/202258薪酬經濟的非經濟的 直接的(顯性的貨幣收入)工資獎金各種補貼各種津貼股權紅利間接的(隱性的貨幣收入)保險福利補助優(yōu)惠 工作本身有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會 工作環(huán)境人理性化的政策與管理相處愉快的同事雇主品牌團隊氛圍1.2薪酬的內涵與外延7/27/2022591.3薪酬及薪酬管理的主要理論馬斯洛需求層次理論赫茲伯格雙因素理論亞當斯公平理論7/27/202260馬斯洛需求層次理論生 理安 全社 交尊 重自我實現7/27/202261雙因素理論美國行為學家赫茨伯格將影響人的行為的因素分為保健

22、因素和激勵因素兩類。保健因素指與工作環(huán)境相關的因素，其特點是如果沒有就會感到不滿意，但有了并不會感到滿意。激勵因素指與工作內容有關的因素，這類因素的改善，會使人們產生工作的滿意感。 7/27/202262雙因素理論保健因素激勵因素 防止員工產生不滿情緒激勵員工的工作熱情勞動關系福利政策工作環(huán)境人際關系政策與管理制度工作本身上司賞識職位提升成長空間責任承擔成就感受7/27/202263公平理論基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。Op自己對

23、所獲報酬的感覺Oc自己對他人所獲報酬的感覺Ip自己對個人所作投入的感覺Ic自己對他人所作投入的感覺7/27/202264公平理論(1 )OpIpOcIc 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。( 2）Op/IpOc/Ic 在這種情況下，一般他不會承認這種結果的存在，即便認為存在的話，也不會要求減少自己的報酬，而可能在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他

24、確實應當得到那么高的待遇，于是又會回到過去的水平了。7/27/202265公平理論啟示： 首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。7/27/2022661.4薪酬功能激勵：差距、認同，高低層次的需求滿足保障：生存和發(fā)展調節(jié)：“調節(jié)器”增值：企業(yè)角度的增值7/27/2022671.5影響薪酬的因素外部因

25、素：勞動力市場供求關系、行業(yè)水平、地區(qū)差別、政府的宏觀調控內部因素：企業(yè)支付能力、企業(yè)薪酬文化、員工配置個人因素：知識、能力、態(tài)度、業(yè)績。7/27/2022681.6薪酬管理的基本原則公平性：內部公平與外部公平、個人公平激勵性：差距公平產生的激勵競爭性：同一“級別”的中上以上水平經濟性：企業(yè)支付能力與成本優(yōu)先合法性：同工同酬、最低保障工資、加班工資、法定帶薪假期。7/27/2022691.7薪酬的基本形式年薪制崗位等級制計件工資制提成工資制固定工資制協議工資制7/27/2022702.1薪酬管理基本流程2.2工作評價2.2.1定義2.2.2基本原則2.2.3工作評價方法介紹2.2.4評分法2薪

26、酬管理流程及工作評價7/27/2022712.1薪酬管理流程制定本企業(yè)的薪酬政策工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬調整與控制7/27/2022722.2工作評價2.2.1定義： 根據崗位分析，按照企業(yè)的價值理念，設定衡量崗位價值的標準，并以此對相應崗位進行評估的過程。依據：崗位說明書7/27/202273第一，是“對事（崗位）不對人”。此方法只根據被評崗位本身的性質與工作內容，以其崗位描述為基礎，不考慮擔任該崗位特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；2.2.2工作評價的基本原則7/27/202274第二，工作評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。

27、工作評價是根據預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；2.2.2工作評價的基本原則7/27/202275第三，評分時僅考慮該職務相對于本公司的價值，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務的情況。2.2.2工作評價的基本原則7/27/202276定性分析：工作排序法：工作分類法：定量分析：因素比較法：評分法：2.2.3工作評價方法7/27/202277工作排序法簡單排序法：簡單高低排序 交錯排序法：先挑出價值最高的工作，再挑出價值最低的工作，然后在選次高次低等等 成對比較法：把工作對象兩兩比較，然后將對比的結果綜合比較，得出全部

28、工作的排序結果。7/27/202278工作分類法1、按照崗位內容和性質劃分類別（職類、職種）；2、同一類別進行級別劃分（職級）；3、不同類別與不同崗位之間的價值對應。7/27/202279因素比較法1、選擇關鍵或代表性崗位；2、崗位價值因素（薪酬決定因素）分解；3、崗位薪酬的對應分解；4、因素逐一比較，對應確定薪酬。7/27/2022802.2.4評分法 定義： 對崗位報酬因素進行分解，同時對每個因素，賦予相應的權數以及分級標準與分值，并據此對相應崗位進行評估和加權求和的過程。 7/27/2022811）確定評價因素（報酬因素） 如： 責任 知識與技能 復雜程度 工作環(huán)境2）評價因素定義 如：責任本崗位工作中出現的失誤，對公司的運營管理可能造成的影響程度和范圍。3）評價因素賦權：根據因素的價值輕重（相關程度），賦予相應的權重。 如：責任40% 評分法應用步驟7/27/2022824）評價因素細分子因素的定義與賦權。 如：責任：風險控制的責任20% 指導監(jiān)督的責任10% 組織人事的責任10%5）子因素定義、劃分等級。 如：風險控制的責任：指在不確定條件下為