1、第一章績效管理概述O績效：是指員工符合組織目標的結果，同時也要考慮員工在產生結果過程中的行為。O績效的層次可分為：員工個人績效、團隊績效和組織績效三個層次。O績效的性質有：多因性、多維性、動態性。績效的影響因素有：1、個體因素；2、環境因素績效管理思想的歷史沿革：在績效管理思想的發展過程中，主要有三種代表性觀點：1、績效管理是管理組織績效的系統。支持這一觀點的代表是羅杰斯和布雷德拉普。2、績效管理是管理雇員績效的系統。持這種觀點的學者將績效管理看做是一個周期，如安史沃斯和史密斯。3、績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結合的體系。O績效管理的內涵：1、績效管理是雙向的管理活動；2、績效主要是

2、對員工行為和結果的管理；3、績效管理是周期性、持續性的活動績效管理（對組織）的意義：戰略意義：1、績效管理可以有效地推進戰略實施2、績效管理有助于適應組織結構和變化；3、績效管理有助于構建和提升企業的核心競爭力。管理意義：1、績效管理是價值分配與人力資源管理決策的基礎。2、績效管理可以節約管理者的時間成本；3、績效管理可以促進有效的溝通。開發意義。績效管理體系的構成：1、績效計劃；2、績效實施；3、績效評估；4、績效反饋；5、績效評估結果的運用。績效管理體系的特點：1、戰略一致性；2、明確性；3、可接受性；4、效度；5、信度。績效管理與績效評估的區別和聯系：區別：1、人性觀不同2、內容不同3、

3、管理者和員工的參與方式不同4、目的不同5、效果不同6、側重點不同。聯系：1、從管理的角度看，通過績效評估可以為企業的績效管理提供很多基本信息和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業獲得理想的績效水平。2、從員工的角度看，通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強自信，同時又能夠找出員工的不足及時給予員工反饋，使員工明了未來需要改進的地方，這也正是績效管理所要達到的目的。績效管理的認識誤區：1、績效管理等同于績效評估；2、決策者對績效管理重視不夠；3、管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情；4、員工對績效管理缺乏理解。績效管理實踐問題分析：1、人力資源經理和直線經理定位不明；

4、2、績效管理與戰略目標脫節；3、績效指標缺乏科學性；4、績效評估過于主觀；5忽視績效面談和績效反饋；6、績效評估結果沒能得到切實的運用。第二章績效管理的理論基礎控制論的誕生標志：1948年，美國數學家諾伯特維納發表了控制論作為控制論的奠基性著作，標志著控制論這一新興科學的誕生。控制論的主要思想：任何系統都可以看做是一個自動控制系統，有專門的調節裝置來維持系統自身的穩定和目的等功能。控制系統發出指令，作為控制信息傳遞到控制對象中去，由它們按指令執行之后再把執行情況作為反饋信息輸送回來，為下一步控制提供依據。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。控制論的核

5、心問題：反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用。系統論的核心思想：是系統的整體觀念。任何系統都是一個有機的整體，不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的性質。系統中各要素不是孤立地存在著，每個要素在系統中都處于一定的位置，起著特定的作用。要素之間相互關聯，形成一個不可分割的整體。系統論具有的基本特征：集合性、層次性、相關性。信息論對績效管理的影響：1、信息論的基本原理在績效管理中的應用有助于在績效管理中形成一種信息優勢；2、績效管理結果如何，在很大程度上取決于信息的質量；3、信息反饋是績效管理的一個非常重要的手段，是組織提高員工績效的重要保證。O工作分析：指

6、全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究的過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程。O工作分析對績效管理的意義：1、職位描述是績效目標和績效指標的來源；2、職位的工作關系決定了績效評估關系；3、工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。O目標管理的產生：20世紀50年代，彼德德魯克在管理實踐中提出了目標管理理論。O目標管理的基本特點：一、是強調組織計劃的系統性；二、是強調目標制定過程本身的激勵性。O目標設置理論：告訴員工需要做什么以及作出多大的努力，探討了目標具體性、挑戰性和績效反饋的激勵作用。該理論指出:明確的目標能提高績效，接受困難的目

7、標比接受容易的目標帶來更高的績效，反饋比無反饋帶來更高的績效。激勵理論的四種模式：1、需要激勵模式；2、動機-目標激勵模式；3、權衡激勵模式；4、強化激勵模式。成本收益理論與績效管理的關系：1、就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看做是員工與企業雙方博奕時的不同決策，企業依據不同決策給予不同收益，員工能預見到的收益最大化應該是支持績效管理。2、就企業而言，績效管理本身所發生的直接成本與機會成本之和應該小于績效管理所帶來的現實收益與潛在收益之和。只有這樣，企業才存在實施績效管理的經濟學理由。O目標一致性理論的含義：1、評估指標與評估系統目標的一致性；2、評估指標與評估目的的一致性；3、評估

8、目的與系統目標的一致性。O組織公平感：指組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。組織公平感對績效管理的啟示：應注意五大機制的建設：1、員工參與機制；2、反饋機制；3、申訴機制；4、監督機制；5、績效信息搜集機制。權變理論與績效管理的關系：權變理論對績效管理有指導意義：對一個企業而言，最好的績效管理依賴于它存在的特定環境。對所有企業而言，沒有一個統一的、在所有情況下都適合的最優績效管理體系。績效管理的設計要建立在對企業內、外環境進行分析的基礎上，并隨著環境變化適時調整。具體如下:1、在績效評估的方法選擇上，應根據企業自身特點，避免績效管理工作的簡單化和一般化;2、在績效

9、管理體系的設計上,應注意和不同的企業文化環境相結合。信息市場理論與績效管理的關系：信息市場理論對績效管理的指導意義：我們在進行績效管理過程中應充分認識到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個“經濟”的績效管理體系。雖然績效管理所產生的信息具有多種效用，但要優化績效管理中的信息系統，關鍵指標的設定既要簡單明了又要有實用性。第三章建立高效率的績效管理體系O績效管理體系：是指績效管理中涉及的組織部門、內外環境、義務和各種制度、行為的總和。績效管理體系的地位分析：1、績效管理體系是企業戰略目標實現的重要支持手段；2、績效管理體系是人力資源管理系統的核心部分；3、績效管理體系為員工提供了一面有益的“鏡子

10、”。績效管理體系的組織環境分析：組織目標和戰略、組織規模、組織文化、組織結構。O組織戰略：是企業為了實現組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優先次序的總綱。O組織文化：組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。組織文化對績效管理的重要性：首先，我們強調組織文化和價值觀，而組織文化和價值觀會細分為員工的行為標準，那么，該行為標準就是用來規范員工績效的精神準則和行為指導。其次，提供員工溝通平臺，創建非正式交流空間。再次，促進統一價值觀的形成，營造相互信任的文化氛圍。績效管理體系的影響因素有：1、企業利益相關者；2、行為特征；3、競爭對手；4、可比較的

11、標桿。高效率績效管理體系的支持系統：1、高層領導的支持與參與；2、明確的責任主體和一致的責權利結構；3、有序的信息體系；4、績效管理體系各環節的有效整合。第四章績效計劃與績效實施O績效計劃的含義：績效管理是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理周期內應該完成哪些工作和達到怎么樣的績效標準，并最終達成一致意見、形成契約的過程。內涵：1、績效計劃的制定主體是管理者和員工；2、績效計劃的內容是關于績效周期內工作和績效標準的契約；3、績效計劃是個雙向溝通的過程；4、績效計劃內含管理者和員工雙方的心理承諾。績效計劃的作用：1、指向作用；2、操作作用；3、彌補作用。O績效計劃的內容：1、關鍵績效指標；2、

12、工作目標設定；3、能力發展計劃。O關鍵績效指標：是企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的，是操作性的戰術目標，是用來衡量評價對象工作績效表現的具體量化指標，是對結果績效的評價方式。績效計劃制定的程序：1、績效計劃的準備階段（包括信息準備和溝通方式）信息準備的三種類型：企業的信息、部門的信息、個人的信息。溝通方式有：員工大會、小組會議、單獨面談。2、績效計劃的溝通階段：溝通的原則：1、相對平等的關系；2、注重員工的能動性；3、適當的管理者影響力和共同決策。溝通的過程：第一步：對有關信息的回顧、傳遞和交流；第二步：確定個人績效目標；第三步：制定衡量的標準；第四步：討論計劃實施的困難和需要提供有幫助

13、；第五步：討論重要性級別和授權問題。3、績效計劃的審定和確認階段O績效指標：是對績效進行評價的維度，指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。績效指標的特點：1、增值性；2、定量化；3、行為化績效指標設計的原則：1、戰略相關性；2、高效性；3、高信度O績效指標的“缺陷”：意味著企業的績效焦點不能僅僅關注某一類指標，而排斥另一些同樣重要但是卻產生較少收益或收益的產生具有長期性的指標。O績效指標被“污染”：是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業績，但是這些因素沒能被管理者及時發現，反而被算作員工個人的過失或失誤。績效實施的含義：1、績效實施是一個動態變化的過程；2、績效實施的

14、核心是持續溝通式的績效輔導；3、績效實施結果是為績效評估提供依據。績效實施的重要性：1、績效實施是績效計劃實現的保證；2、績效實施可以對績效計劃進行調整；3、績效實施是績效管理的主要環節。績效實施的內容：1、持續溝通式的績效輔導；2、績效數據、資料、信息的收集與分析。O績效輔導：指在管理者進行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同時幫助管理者掌握工作的進展程度、員我的工作表現、存在的困難和障礙等情況，實現信息資源的傳遞和共享的過程。第五章績效評估O績效評估的含義：是管理者與員工之間為提高員工績效，實現組織戰略目

15、的的一種績效管理活動。O績效評估的功能：1、管理功能：薪酬管理、晉升和辭退、激勵；2、開發功能：職業發展計劃、組織發展。績效評估的原則：1、公平、公正原則；2、公開、透明原則；3、制度化原則；4、彈性原則；5可行性原則。績效評估：指多長時間進行一次評估。應視員工特征和任務特征適度調整。一般以一年12次為宜。績效評估的過程：1、觀察績效信息；2、記錄績效信息；3、分析與評價績效信息；4、反饋績效評估內容的分類有：1、德、能、勤、績；2、重要任務、日常工作、工作態度；3、任務績效和周邊績效。管理人員績效評估的內容：1、決策；2、理解和掌握專業知識；3、影響他人；4、信息收集及傳播；5、人際關系；6

16、、自我管理。研發人員績效評估內容：1資源投入；2人力；3金錢；4設備；5貴重材料；6直接產出；7技術報告發表數量；8創造力；9間接產出；10銷售額；11利潤；12成長率；13潛在產出；14比較預期的進度、預算、目標與實際成果的狀況；15計劃達成度；16衡量研發部門的技術能力、創造力等未來有實質貢獻的能力。銷售人員績效評估內容：1、產品知識；2、市場知識；3、作業知識；4、規劃和組織；5、支援并滿足顧客；6、可靠性、判斷、團隊合作；9、創造力；10、主動判斷一般員工績效評估的內容：1、自主性；2、工作態度；3、團隊精神；4、對工作的忠誠度；5、對公司的向心力；6、工作效率；7、專業知識；8、品德

17、表現O績效評估主體：對被評估者作出評估的個體。績效評估主體選擇要遵循的原則：1、熟悉被評估者的工作表現；2、了解被評估者的工作內容和工作性質；3、有能力將觀察結果轉化為有用的信息，公正而客觀地提供評估結果；4、有助于進行績效評估。績效評估主體的培訓：對評估主體進行培訓的意義：1、績效評估算的結果不僅取決于評估系統本身的科學性與可靠必性，還取決于評估主體的評估能力；2、績效評估的意義并不在于如何準確地評估出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導，使員工的工作行為符合公司對他們的期望，從而共同實現企業的戰略目標；3、在由員工的直接上級來評估員工的績效時，評估主體其實承擔了更大的職責，因為評估主體

18、不僅僅對員工的績效作出評估，還要與員工進行持續的績效溝通，幫助員工提高績效，是輔導者和教練的角色。評估主體培訓的效果：1、使評估主體認識到績效評估在績效管理甚至人力資源管理中的地位和作用，進而認識到其作為評估主體在整個評估過程中的作用；2、統一各個評估主體績效指標、績效標準的認識；3、使評估主體理解具體的評估方法，熟悉績效評估中使用的各種表格及具體程序；4、使評估主體了解評估誤區產生的原因，盡量避免這些誤區的發生；5、使評估主體學會如何進行績效反饋和績效指導，從而做一個合格的教練和輔導者。評估主體培訓的內容：1、績效管理觀念和意識培訓2、績效管理知識和理論的培訓3績效評估技巧和方法的培訓評估主

19、體培訓的形式與方法有：1、講座法；2、角色扮演；3、行為示范O講座法：培訓師將其想要傳授給受訓者的內容表達出來的一種培訓方式。O角色扮演：是指在一個模擬的工作環境中，讓受訓人員扮演其中的人物，承擔模擬情境中角色的工作職業的一種培訓方法。O行為示范：指通過讓受訓者觀摩行為標準實例或影像資料，而后進行實際操作的一種培訓方法。第六章績效反饋O績效評估過程中容易犯下的偏差有：首因效應、暈輪效應、近因效應、刻板印象、趨中傾向、寬容化或嚴格化傾向、對比誤差謬誤界定對策首因效應指評估者對被評估者的第一印象的好壞對評估結果影響過大，如果第一印象好，對被評估者各方面的評價都比較高；第一印象如果不好，則對其各方面

20、的評價都比較低。1、評估者在評估時要有意識地克服先入為主的印象，評估時不帶自己的主觀色彩，應以實際情況出發作出恰當的評價；2、消除評估者的偏見。暈輪效應是評估者在考察被評估者的工作實績時，特別看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產生評估誤差。1、培訓評估者；2、對各特性分開評估；3、不以靈機一動或感情來進行評估，而應列舉被評估的具體行為事實；4、不采取對一個被評估者連續進行所有評估要素的評估，而采取對一個評估要素的評估來評估所有被評估者的評估方式；5、正確掌握事實；6、以評估項目為標準，平時就觀察被評估者；7、根據每項評估項目，對每位員工進行評估，沒有遺漏。近因效應人們對近期發生的事情往往印

21、象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。1、做好員工的平時表現記錄，這樣有利于從整個評估期的角度衡量一個人的績效；2、搜集資料要準確；3、每項評估項目都要考慮評估周期內自始至終的狀況，而非一時狀況。刻板印象指評估者對被評估者的看法往往會受到被評估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會團體等的影響。1、評估者在反映個人偏好時必須小心謹慎，避免讓自己在偏好影響到對被評估者的評估結果；2、選擇信度與效度均高的評估方法；3、選擇與工作緊密相關的評估因素；4、對評估者進行相關培訓。趨中傾向評估者基于不愿或無法明確區分被評估者的實質差異，同時又為了避免太高或太低的評估結果而將評估結果集中于中等的傾向。

22、1、評估方法上采用排列法或強制分配法；2、充分掌握能評估被評估者好壞的具體事實；3、將評估標準與現實情形進行比較、研究。寬容化或嚴格化傾向與“趨中傾向”相反的一種現象，即在評估過程中，一些評估者給所有的被評估者的等級都很高或相反，正如有的教師喜歡給高分而有的則喜歡給低分一樣。1、評估方法上采用強制分布法；2、對員工進行嚴格判斷，不應猶疑不決；3、對自己在員工績效成績方面的評估能力，要保持自信。對比誤差指把某一被評估者與前一位被評估者進行對照，從而根據評估者的印象和偏愛而作出的與被評估者實際工作情況有偏差的結論。1、評估者應盡量避免對比這種心理現象的產生，使評估誤差減少到最低限度；2、實施強迫分

23、配法；3、培訓主管如何客觀評定績效。O績效反饋：指通過正式面談的方式，評估者向被評估者告知績效評估結果，根據績效評估結果的信息所進行的檢視與討論。績效反饋對績效管理的作用：1,績效反饋在評估者和被評估者之間架起一座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公平和公正;2,使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效；3,績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力。績效反饋的分類：1、正面反饋（針對正確行為的反饋）2、負面反饋和中立反饋（針對錯誤行為的反饋）有效促成建設性批評的基本要求：1、建設性批評是戰略性的；2、建設性批評是維護對方自尊的；3、建設性批評發生在恰當的環境中；4、建

24、設性批評是以進步為導向的；5、建設性批評是互動式的;6、建設性批評是靈活的；7、建設性批評能夠傳遞幫助信息。績效反饋的基本內容：1、績效評估結果；2、員工在評估周期內的工作績效狀況；3、與員工探討取得如此成績的原因，對績效優良者給以肯定和鼓勵。對不良者分析原因并制定改進計劃。4、針對員工的績效評估結果告知他將獲得怎樣的獎懲。5、表明組織對員工的要求和期望，了解員工在下一個績效周期的打算和計劃，并提供可能的幫助和建議。O績效反饋面談：是管理者就上一績效周期中員工的表現和績效評估結果與員工進行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題。績效反饋面談的基本原則：1

25、、相互信任；2、目的明確；3、認真傾聽；4、避免對立和沖突；5、就事論事；6、面向未來；7、優缺點并重；8、積極的心態；9、做好記錄績效反饋面談的一般技巧：1、不同類型員工的績效反饋技巧員工類型反饋技巧明星型員工主管要適當挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰性的工作，以培育新人、給予其更大的發展空間為激勵其提高績效的手段潛力型員工主管要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合發展的方向，為發掘其潛力指明道路。領袖型員工要在適當的時機與之親切懇談，盡可能消除其相左意見，引導其按公司的目標發展。抱怨型員工反饋時宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉變其不滿情緒為積極向上的情緒。抗拒型員工主管反饋時要讓他看

26、到變革帶來的好處。文盲型員工應有針對性地加強其專業訓練，提高素質和技能。23、語言溝通技巧面面觀（1、經理在對員工工作態度的表現進行反饋時，不應馬上直截了當告知其結果，而應先描述關鍵性事件，由員工自已進行判斷，得出一個結論，避免員工對否定結果的抵觸情緒；2、反饋給員工的績效評估結果應具體而不籠統；3、反饋時既要指出進步又要指出不足；4、進行績效反饋時應避免使用極端化的字眼；5、通過問題解決方式建立未來績效目標；6、直接開始面談的主題；7、牢記面談的目的和重點，并圍繞目的和重點進行面談；8、該結束的時候立即停止。）4、非語言性溝通技巧面面觀（需要注意的細節：空間場所的選擇、身體姿勢的選擇、注視方

27、法的選擇、融洽面談氣氛的營造）第七章績效評估結果的運用O績效改進計劃：指為了提高和改善員工現有績效的一系列具體行動和措施。對績效改進計劃的認識？1、績效改進計劃的制定基于績效評估的結果；2、制定績效改進計劃是部門管理的日常工作，而非附加工作；3、績效改進計劃的最終目的是員工現有績效的提高，能力的提升。O績效改進計劃的內容：1、基本信息；2、問題描述；3、提出意見；4、明確目標。績效改進計劃的原則：1、績效改進計劃要有針對性；2、績效改進計劃要有時間性；3、績效改進計劃要獲得參與人員的認同績效改進計劃的實施：1、績效診斷與分析；2、建立專門的績效改進部門；3、確定績效改進工具及方案；4、績效改進

28、效果評估。O六西格瑪：是整個世界級企業追求卓越的一種先進的績效改進工具，不僅僅是指產品質量管理和績效改進工具，而是一整套系統的企業管理理論與實踐方法。O標桿超越：是通過對比和分析先進企業的行為方式，對本企業的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業最佳的系統性過程。O人力資源規劃的含義：是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施平衡人力資源的供需。O人力資源規劃的內容：1、人力資源總體規劃；2、人力資源業務規劃。績效評估結果在人力資源規劃中的應用：人力資源規劃中，績效評估是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎，通過對員工工作業績以及態度

29、能力的評價，企業可以對員工的狀況作出判斷，如果員工不符合職位的要求，就要進行相應的調整，這樣造成的職位空缺就形成了需求預測的一個來源；同時，對于具體的職位來說，通過績效評估可以發現企業內部有哪些人能夠從事這一職位，這也是內部供給預測的一個重要方面。具體表現在：1、提供高效度的人力資源信息；2、清查內部人力資源情況；3、預測人員需要。績效評估結果在招聘、錄用中的應用：1、績效評估結果對員工招聘、錄用的參考和檢測作用：A、根據通用模型來對所需人員進行甄選，企業就相對比較容易選到理想的員工；B、通過績效評估結果和應聘時所參加測試的結果對比分析，就可以判斷出甄選工作的有效性。2、企業內部員工選拔對績效

30、評估結果的依賴：（表現在）A業績與能力的有效統一；B、建立以職位族為基礎的晉升階梯。O薪酬管理：指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。O薪酬的內容：1、基本薪酬；2、激勵薪酬；3、間接薪酬。績效評估結果在薪酬管理中的應用：績效結果首先必須與員工的報酬聯系在一起；績效評估結果中可量化目標的部分更多地與獎金掛鉤，實現公司對員工的承諾；績效評估結果與薪酬對應的方式有很多種。在薪酬評估結果應用到薪酬機制的過程中，要注意：1、員工必須認為報酬是有價值的，符合所期望的；2、報酬必須與工作的所有重要方面聯系

31、起來；3、員工必須看到報酬與績效結果是聯系在一起的；3、員工必須知道報酬量與他們的努力付出是相稱的，這種相稱有時取決于雙方對績效結果的溝通，不能排除主觀因素的影響；5、在期望的績效目標實現時，必須立刻把錢付給員工，不要失約。激勵：是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。激勵的原則：1、組織目標的設置與滿足員工的需要盡量一致；2、激勵方案的可變性；3、把握好個體與群體關系；4、發現和利用差別；5、掌握好激勵的時間和力度；6、系統設計激勵策略體系。績效評估結果在建立公平激勵機制中的作用：1、區分員工績效差異；2、確定員工工作態度差異；3、確定人員待遇差異。績效評估結果在人員晉升中的

32、應用：1、晉升制度的分類：年資晉升制；考試晉升制；功績晉升制；能力晉升制；綜合晉升制。2、績效評估結果在人員晉升中的作用：以工作分析確定崗位考核能力；建立科學合理的晉升制度。績效評估結果在人員處理中的應用：1、紀律處分；2、降職；3、調動第八章傳統績效評估方法O關鍵事件法：是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關信息的基礎上詳細記錄其中關鍵事件以肯具體分析其崗位特征、要求的方法。O關鍵事件法的應用：1、年度報告法2、關鍵事件清單法；3、行為尺度評定量表法；4、行為觀察量表法；5、混合標準量表法。關鍵事件法的實施步驟：1、正確編寫事件的規則；2、獲取關鍵事件所需采用的方法；3、編輯

33、關鍵事件。關鍵事件法的績效維度：不同的績效維度對應不同的工作行為。確定績效維度的方法：1、從關鍵事件來定義績效維度：A、在某些情況下，在關鍵事件以自由開放的形式寫出之后，績效維度可以從行為范例中確定；B、憑直覺將明顯可以歸為一類的范例歸類，代表他們所說明的維度，然后對剩下的未分類的范例進行歸類，試圖在其中找出新的不同維度。繼續這個過程直到能找出足夠多的維度。C、對上面的分類進行調整和修改；D、讓至少兩個人獨立進行第三步的工作，然后大家在一起對各自結果中的不同之處進行講座決定哪種維度結構最好。E、力求將工作專家也吸收到確定維度的工作中來；F、把內容分析的結果讓工作專定作最后的檢查。2、在編寫范例

34、之前確定維度：A、與工作者、管理者和其他工作專家討論，請他們來確定工作績效的重要“組成部分”、“方面”或“維度”。B、使用相對比較簡單的方法叫做“任務績效相似性分類”方法；G利用已有的信息來確定維度。關鍵事件法的優缺點：1、優點：A、被廣泛應用于人力資源管理的許多方面；B、描述工作行為、建立行為標準更加準確；C、能更好地確定每一行為的作用。2、缺點：A、要花費大量的時間和精力；B、對中等績效的員工關注不夠。O強迫選擇量表法：要求評估者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項。評估者并不知道各選擇項的分值。O行為尺度評定量表法：是描述性關鍵事件評

35、估法和量化等級評估法的結合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標準的程度差異。分析行為尺度評定量表法（BARS的優缺點：優點：1、工作績效的計量更為準確；2、工作績效評估標準更為明確；3、具有良好的反饋功能；4、各種工作績效評估維度之間有著較強的相互獨立性；5、具有較高的信度。缺點：1、許多在工作分析中得到的有實際意義的關鍵事件常被丟棄。2、評估者有時很難區分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為尺度評估量表上的特定行為示例的相似性。很難把所觀察到的工作行為與量表上的標準行為進行相互對應。3、評估使用的行為是定位于作業而不是定位于結果。行為觀察量表法（BOS的優缺點：優點：1、有助于員工對評估工

36、具的理解和使用；2、可以單獨作為職說明書或作為職位說明書的補充；3、BOS$BARSg具內容效度；4、BOSW助于產生清晰明確的反饋。缺點：1、在要求評估者根據詳盡的行為清單對員工進行觀察時所產生的困難；2、五級頻率標度事實上并不是比率型標度；3、在確定指標和組成指標的行為時所使用的統計學方法的。O混合標準量表法：評估者不知道這種量表評估的標準是什么，評估者只需根據行為指標評估員工的表現，是優于（+）、等于（=）還是差于（-）行為指標描述的內容。比較法包括排序法、配對比較法、強制分布法。O排序法：是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。O配對比較法：在每一個評

37、估因素上將每一個員工與其他所有的員工進行比較。O強制分布法：為了避免由于大多數員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優秀的員工區分出來，可以使用強迫分布的方法，即對各個等級的人數比例作出限制。比較法的優缺點：優點：1、成本低、實用；2、評定所花費的時間和精力相對較少；3、有效消除了某些評定誤差。缺點：首先，評估的準確性和公平性會受到質疑；其次，不能充分地指導或監控員工行為；再者，企業用這樣的系統不能公平地對來自不同部門的員工的績效進行比較。O360度反饋：是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客。360度反饋法的基本步驟：1、明確反饋目的；

38、2、資質模型設計；3、問卷設計；4、評估者的選擇與溝通；5、反饋結果統計；6、針對評估結果的解決方案。360度反饋法評估法的主體選擇：1、不同評估主體的優缺點評估主體優點缺點上級對評估內容比較熟悉；容易獲得評估客體的工作業績；利于發現員工的優缺點，使員工培訓、能力開發、職業生涯設計等更加切合實際。無法了解自身監控之外的員工表現，易造成以偏概全；受個人偏好與心理影響，易產生偏松偏緊傾向或定式思維。同事接觸頻繁，評估更加客觀全面；利于提高工作熱情和協作精神；易發現深層次問題，提出改進方向。工作量大，耗時多；易受私心傾向、感情因素、人際關系等的影響。自我對自身有更清楚的認識，評估更為客觀；利于增強參

39、與意識、提高工作熱情；利于對問題等達成共識，降低抵觸情緒。易于高估自己；易夸大成績、隱瞞失誤；善于為自己尋找借口，積極開脫。下級利于管理的民主化；使員工有認同感，從而調動工作積極性；利于發現上級工作的不足，使其改進工作方式；形成對上級工作的有效監督，使其在行權時有所制衡。受自身素質的限制，易拘泥于細節；擔心上級的打擊報復或為取悅上級，只說好話，不講缺點；可能導致上級為取得下級的好評而放松對其的管理。相關客戶所受干擾少，評估更真實客觀；利于強化服務意識、提高服務能力；利于發現自身優劣勢與潛在需求。操作難度大；耗時久、成本高；評估資料不易取得。2、360度反饋主體選擇的原則：A最近相關原則；B、有

40、機結合原則；C經濟可行原則360度反饋法的優缺點：優點：1、可以彌補傳統的直線型經理評估的不足，減少偏見，比較公平公正；2、增強員工特別是管理者的自我發展意識;3、加強部門之間的溝通，有助于團隊建設；4、有助于人力資源部門開展工作。質疑：1、反饋的真實性有效性；2、時間和金錢；3、反饋的后續行動。360度反饋法的注意事項：1、正確定位360度反饋的目的；2、科學地確定績效衡量指標體系；3、評估前要進行有效的溝通；4、對評估者進行有效的培訓；5、確保匿名；6、防止作弊和鑒別偏見。O工作標準法：制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以評估員工績效。O不良事故評估法：通過預先設計的

41、不良事故清單對員工行為進行評估以確定員工的績效水平。O自我評估法：通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在8個等級中選擇一個合適的等級。O自我報告法：是利用書面的形式對自己的工作進行總結與評估的一種方法。O短文法：指評估者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處及缺點的例子。O面談評估法：一項十分重要的方法，廣泛用于人力資源管理的各個環節。第九章現代績效評估方法O關鍵績效指標法：將企業宏觀戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，是一套衡量、反映、評估企業業務運作狀況的、可量化的關鍵性指標，通過KPI的牽引，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰略發展目標之間達到同步。SMAR模則：

42、具體的、可測量的、可實現的、實際的、有時間限制的。關鍵績效指標法的設計流程：1、設計企業級KPI；2、設計部門級KPI；3、設計崗位級KPI；4、制定評分要素和評估標準；5、確定指標權重；6、KPI指標進行特性與屬性測試；7、構建指標邏輯；8、建立指標辭典。關鍵績效指標法運用于績效評估的注意事項：1、不同崗位應有不同的KPI指標組合；2、KPI指標與績效目標的衡量；3、可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要量化、可操作；4、激勵指標與控制指標相結合。O目標管理法：將企業目標分解到部門與個人進行評估的方法。PDCA1環模式：計劃；執行；檢查；行動。目標管理法運用于績效評估的實施步驟：1、制定

43、公司年度目標與實施方案；2、組織總目標的分解制定部門目標與實施方案；3、制定個人目標與實施方案。目標管理法的優缺點：優點：1、權力責任明確；2、強調員工參與；3、注重結果；4、吸納了任務管理法和人本管理法的優點。缺點：1、沒有具體指出達到目標所要求的行為。2、目標管理也傾向短期目標，員工可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標；3、目標管理沒有為相互比較提供共同的基礎；4、經常不能被使用者接納。O平衡計分卡：該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，而強調組織應從財務、客戶、流程、學習與成長四個角度來審視自身業績。平衡計分卡的基本理論和核心內容：基本理論：平衡計分卡法認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生